浦发银行个人银行客户服务及营销模式探索

浦发银行个人银行客户服务及营销模式探索 14 第3章浦发银行个人银行服务及营销 3.1上海浦东发展银行沿革 上海浦东发展银行股份有限公司(以下简称:浦发银行)是1992年8月28 日经中国人民银行批准设立、1993年1月9日开业、1999年在上海证券交易所 挂牌上市(股票交易代码:600000)的股份制商业银行，总行设在上海。目前， 注册资本金88.3亿元。良好的业绩、诚信的声誉，使浦发银行成为中国证券市 场中备受关注和尊敬的上市公司。主营业务是:吸收社会公众存款、发放短期 和中长期贷款、办理国内国际结算、办理票据贴现、发行金融债券、代理发行、 代理兑付及承销政府债券、买卖政府债券、从事同业拆借、买卖、代理买卖外 汇业务、提供信用证服务及担保、代理收付款项及代理保险业务、提供保管箱 服务等。 上市以来，浦发银行连续多年被《亚洲周刊》评为“中国上市公司100强”; 2010年5月获评英国《金融时报》全球市值500强企业第255位，持续跳升; 2010年2月英国《银行家》杂志发布“全球金融品牌500强”榜单，浦发银行 位居76位，居中国内地上榜银行第七位，成为国内银行中品牌价值增幅最高的 银行，表现出良好的金融品牌价值;同年7月该杂志发布世界银行1000强排名， 浦发银行按核心资本排名第108位，按总资产规模排名第81位,稳居百强行列; 2010年3月荣膺《亚洲银行家》2005-2009亚洲地区最佳上市银行”,4月荣膺 “2010年度中国最强银行”;6月荣膺《福布斯》中文版“中国品牌价值榜50 强”第15位，在上榜银行中名列第6位。 深耕金融服务的同时，浦发银行积极践行社会责任，致力于打造优秀企业 公民。2008年6月评级研究机构Reputex(崇德)公布“中国十佳可持续发展 企业”，浦发银行作为中国金融业唯一企业入选;10月浦发银行继2006-2007年 蝉联上海美国商会“企业社会责任实践奖”，再度获评“2006-2008年度CSR持15 续成就特别奖”;2009年12月在“第六届中国最佳企业公民评选”活动中获得 “2009年度中国最佳企业公民”大奖;2010年6月获得第五届“大众证券杯” 中国上市公司竞争力公信力TOP10调查“最具社会责任上市公司”称号;7月蝉 联A股上市公司社会责任报告评级银行业第二位;同月，入选恒生可持续发展 企业指数系列;8月,获评“2010年联合国全球契约?中国企业社会责任“典范 报告”奖。 秉承“笃守诚信、创造卓越”的经营理念，浦发银行积极探索金融创新， 资产规模持续扩大，经营实力不断增强。为把上海尽早建成国际经济、金融、 贸易中心之一服务，促进和支持中国国民经济发展和社会进步，业务发展迅速， 资产规模持续扩大，经营实力不断增强，在海内外已具备一定的影响。截至2010 年年末，浦发银行资产总额达21,621亿元，比2009年底增加5394亿元，增长 33.24%;本外币贷款总额11,465亿元，各项存款总额16,387亿元，实现税后 利润190.76亿元，同比增加44.33%。目前，在全国27个省、市、自治区，106 座重点城市，设立了34家直属分行，655个营业机构，在香港设立了代表处， 员工达24674名，架构起全国性商业银行的经营服务格局。浦东发展银行在国 内率先推出了“浦发创富”公司金融服务品牌和“轻松理财”个人理财品牌。 “浦发创富”专为企业定制，在现金管理、供应链金融、投行业务、资产托管、 企业年金等各个领域提供金融服务。“轻松理财”则专为个人客户提供全方位 金融服务，包括个人账户管理、支付管理、投资管理、融资管理、家庭综合财 务管理、咨询服务等系列金融和服务产品，目前市场反映较好。 2010年11月25日，浦发银行与中国移动有限公司在上海举行《战略合作 协议》签约仪式。中国移动作为拥有全球第一的网络和客户规模的世界500强 企业，投资入股浦发银行，双方表示将以股权为纽带，开展互利共赢的全面战 略合作。这也是中国电信企业与商业银行首次实现股权上的深度合作，开创了 中国电信业和金融业合作的崭新模式。浦发银行董事长吉晓辉表示，将与中国 移动共同研究移动通信与金融产品的融合创新，合作拓展移动金融及移动电子 商务业务，并以该领域的创新合作项目作为重点，充分利用手机快捷便利的特16 点，为广大用户和社会各界探索新技术、新渠道。中移动董事长王建宙也表示， 通过双方在各自领域的市场优势，发展移动电子商务创新和服务，也将为双方 带来新的业绩，以实现股东利益最大化。 3.2个人银行业务现状与不足 由于公司设置机制及经营策略原因，浦发银行建行初期以公司银行业务为 主，个人银行业务起步较晚。在市场竞争激烈的今天，商业银行适时转型，平 衡业务分布成为目前业务持续而稳健发展的重中之重。目前浦发银行个人金融 业务主导模式是:坚持以经营客户和产品为导向，加快产品创新，优化业务结 构，提升服务能力，强化基础管理，积极为客户提供个人储蓄、个人贷款、个 人理财、银行卡、电子银行等综合金融业务，促进个人金融业务的规模、质量 和效益的同步发展。同时，通过不断完善客户服务体系，丰富客户服务手段， 稳步发展基础客户，积极拓展中高端客户;强化系统建设，优化业务处理环节， 提升服务效率更是目前个人金融业务发展需要抢占的制高点。截至2010年末， 个人存贷款分别超过了2700亿元和2100亿元，分别是2005年末的3.95倍和 3.85倍; 第一，产品创新能力不断增强，形成了较为丰富的产品体系。个人银行产 品从较为单一到相对丰富，产品风险等级从低到高，产品销售方式从一刀切到 分层分类，产品销售策略从单一到多样的演变。在一定程度上改善了产品线不 足的根本问。 第二，渠道网络进一步完善，有效支撑了业务发展。目前已实现全国铺设 实体网点655家，基本覆盖全国100多个主要经济发达城市;并先后推出了网 上银行、手机银行和电视银行，构建了个人银行业务六位一体的全方位、立体 式、多元化的服务渠道。 第三，管理体系不断完善，科学经营能力进一步增强。基本形成了符合个 人业务发展规律的组织架构，总行、分行、支行三级经营管理体系;个人银行17 业务品牌“轻松理财”和“浦发卓信”两大个人银行品牌的市场影响力日益显 现，中高端的客户增值服务在全国的推广已起到了很好的市场效果。 浦发银行是综合性银行，自成立以来一直秉承“新思维、新服务”的服务 理念为广大客户提供服务。在个人银行业务方面，主要归纳为四个大类:第一 类，传统意义上的个人结算业务，也就包括个人的存款、取款、包括一些汇款 等等;第二类，银行卡类业务，这个也是近几年我们中国银行卡业发展，实际 上也是商业银行爆发性增长的业务类型。浦发银行的银行卡业务品种齐全，例 如客户知晓度高、受众面广的轻松理财卡，卡面类型也分为普通卡、银卡、金 卡，包括为提供理财系列延伸的卓信的白金卡、钻石卡，以及个性化的联名卡、 生肖卡，以及女性知性卡，受到很多有个性需求客户的亲睐;第三类，主要是 个人理财类的业务，这个也是随着我们近几年老百姓储蓄越来越多，个人理财 需求也是越来越旺盛，从这一方面银行适时推出的个人理财业务，包括了客户 购买的银行类理财产品、代理基金产品、代理保险产品以及代理信托产品，包 括还涉及证券合作的第三方存管业务;第四类是个人客户融资需求，也叫个人 贷款业务，这个业务应该说浦发银行独有的个贷业务品牌——“轻松贷，随心 还”，里面也是涵盖了客户住房方面的一些融资，也涉及到消费类的一些融资， 包括经营类的一些融资。 从个人银行业务品牌形象来讲，浦发银行个人业务贵宾服务品牌——卓信， 卓就是卓而有信，这是浦发银行的服务理念，这个也是符合浦发银行自己的经 营理念，就是“笃守诚信、创造卓越”。作为浦发银行的贵宾服务品牌，卓信于 2007年底推出的，到目前为止实际上这个品牌也非常年轻，不过三年的时间， 但是品牌形象拓展迅速。2008年，浦发卓信贵宾服务体系初步构建;2009年初， 富有内涵的卓信“六专”贵宾服务体系正式推出。贵宾服务体系的内容涵盖了 客户的投资理财、文化生活以及信息资讯。第一个，专业的理财顾问，每一位 浦发银行的贵宾客户都会有一对一的专业理财经理为他提供业务咨询服务。浦 发银行拥有一支专业的优秀理财团队。理财团队的成员都是具有注册金融理财 师的专业资格，专业性和经验丰富;第二个，专家的理财资讯，为每一位贵宾18 提供个性化的理财建议，针对性地定制一对一的理财规划。同时贵宾客户也会 收到定制个性化帐单服务，以及更多的专属定制的财经、资讯等等，通过也会 通过网银、电话银行渠道提供多渠道信息服务;第三个，专心的理财服务品牌， 主要归纳打包成四个产品系列，基金优选系列、保险规划系列、理财稳利系列、 费率优惠系列;第四个，专属负责空间，在网点设有专门的VIP贵宾室以及多 家卓信贵宾服务中心，会让浦发银行贵宾客户享有舒适、安全、私密的空间; 第五个，专有的交流平台。客户选择银行，一个是涉及到需要银行的服务，也 涉及到投资理财方面的服务。很多客户也希望通过银行这样一个平台让大家有 一个交流的机会，这个专有交流平台，实际上为客户建立的客户与客户之间的 交流，客户与银行之间的交流渠道。例如财富论坛活动，邀请到很多经济学家、 资深学者，让客户和名家之间有一个直接面对面的交流机会;第六个，专享的 贵宾礼遇，客户除了享受银行给他的特殊礼遇以外，还有其他的一些优惠，比 如说VIP的待遇、机场贵宾候机通道、高尔夫畅打、汽车救援活动等等内容。 业务快速发展的同时，浦发银行面临着个人银行业务发展诸多的瓶颈和不 足。与四大国有商业银行相比，浦发银行等股份制商业银行在资产规模上相比 要小得多，然而业务品种、服务对象、服务方式等却基本雷同，缺少自己独有 的特色。而个人银行业务发展先期，特别需要培育市场、开拓市场，如果没有 及时培养和发展自己的基本客户群，则在一定程度上围绕着客户的基础需求来 扩大业务则成为一个现实的瓶颈。面临日趋激烈的同业竞争，为了上规模、出 效益，一些商业银行的分支机构可能利用利用高息揽存、违规放贷、违规承兑 票据等方式来吸引客户，扩大业务量;或者比拼理财产品收益，通过推出金融 理财产品来带动客户营销。例如，现在各家商业银行纷纷青睐的代理信托类理 财产品，以期限灵活、风险低、收益稳定的特点博得了很多个人投资者的喜爱。 其中不乏工商银行稳得利系列、建设银行利得盈系列、招商银行招银进宝、岁 月流金系列，以及浦发银行的汇理财、专项理财盈系列等等。因此理财产品的 与发行能力在一定程度上制约着个人银行业务的营销及拓展。而浦发银行 个人银行业务起步较晚，同时由于总行产品设计机制等问题，目前所推出的行19 内理财产品并不具有较强优势，无论是产品定价还是销售收入，都有一定局限 性。而很多的个人客户则出于收益诱惑，习惯于在商业银行之间进行比较，而 且对金融产品的理解和询问也颇具专业性。中国金融市场目前的现状决定了个 人银行更多愿意依赖于银行进行投资理财，直接投资金融市场对大多数客户来 说还是可望不可及的风景，追求收益的天性又使得他们不安于银行定期存款， 于是追逐更高收益、更具本金安全性的银行金融产品。浦发银行要做的是从个 人客户利益出发，本着信息公开化的原则，努力找出自身足以吸引储户的核心 竞争力，这种核心竞争力不见得非是高收益不可。就浦发而言，一个重大的软 肋便是发展时间短、覆盖区域不全面，营业网点较少。客户办理业务要考虑到 时间成本、安全成本、交通成本等很多因素。这样看来，浦发银行要真正成长 为一家真正意义上的全国性银行还有不少路要走。虽然银行业的网络化一定程 度上牵制了这种瓶颈式的制约，却做不到直接消除它。 第一，缺少明确、科学的战略管理。作为成长史仅为十几年的股份制商业 银行，浦发银行的发展轨迹特点鲜明，以在短期内自我扩张迅速“做大做强” 作为主要经营指导思想，却缺乏明确的业务发展定位及长期发展战略构想。在 这一模式下，浦发银行近几年规模发展惊人，但是在经营方针、业务定位、风 控机制等方面还存在着一定的缺陷与不足，在银行发展整体构建上仍需深入与 推敲，同时开展个性化创新，避免在市场、客户、业务品种、服务等方面同化 倾向严重，竞争异常残酷，风险隐患巨大且难以有效监管和调控。 第二，缺乏系统核心竞争力。一家银行的核心竞争力，并不仅仅在于每年 “策划”几个“创新”的产品，更重要的是在于贯穿整个银行系统的整体高效 能、高质量的服务规划。从这一点看，浦发银行的构建系统竞争力的能力稍许 薄弱，业务拓展基本依赖于对于营销团队和个人的目标考核机制，通过层层分 解，对各项业务进行直接推动。结果是在一定程度上催生了一种以客户资源“个 人化”为特征、急功近利、单兵作战的营销经营模式。这种业务拓展模式，往 往忽略了强调银行通过客户关系管理、现金管理以及综合服务手段等方式降低 客户经营成本、提高资金管理、满足客户全方位的需求而最终赢得客户的认可和选择，而是往往强调小单体能力，通过员工个人资源及营销行为为银行带来 最直接的业务规模，忽略掉了通过整个银行专业化团队提供高效率、高品质的 专业化组合服务来赢得市场和客户尊重。这种营销模式，不失为银行业务快速 上轨道、利润增长迅速最好的方式之一，但经营上的竞争也逐步演变成为简单 的政策激励，对拥有“客户资源”的员工个人争夺的竞争，从而形成了一种系 统竞争力悄然“淡化”、银行员工个体“竞争力”不断“强化”的经营模 式。更为突出的问题是，目前商业银行林立，对于个人能力强的团队及个人的 猎取和竞争则更为激烈，核心员工的维护和挽留更成为浦发银行确保核心竞争 力的基本内容。 第三，个人银行业务发展基础不够扎实。主要体现在优质客户群较少，业 务波动起伏大，持续快速增长乏力;特别是总行发展战略的地区执行方向不完 全一致，导致部分地区基本资源配置不足，以至于个别区域出现个人银行业务 发展速度慢、市场竞争力弱，单位产能低的情况;而且，未能充分有效地整合 行内外的各种资源和调动各方面的积极性，在转型的过程中经常处于一种被动 的局面;特别是在经营风格上，并未形成独特的市场竞争优势，与同类型股份 制商业银行中的个人银行业务标竿行如招商银行的差距没有明显缩小，甚至个 别业务种类仍处于较低的市场占比水平;最后，综合贡献能力还有待于进一步 提高，尤其是客户综合贡献能力缺乏创新驱动力和精细化的经营能力，尚未形 成市场影响力大的拳头产品和服务;力和中间业务类收入较低。最后，个人银 行业务队伍建设在数量和质量上还有待深入，在一定程度上并不能适应业务快 20 速发展的需要。 3.3业务创新及发展模式构想 现代金融业高度发达的今天，业务发展创新无疑已经成为银行稳健发展的 核心竞争力之一。国际一流的精品个人银行服务模式，从浦发银行的重要投资 方和紧密业务合作伙伴——花旗银行的可见一斑。当今世界全能金融集团——21 花旗集团(CitiGroup)在经营个人业务上的独特客户发展战略方面堪称一流。 综观花旗银行的发展历程，其超前的全球化营销战略和卓越的客户服务模式是 花旗领先于其它银行的重要因素。花旗更是在世界各地广设分支机构，建立起 了庞大的金融营销网络，这一网络被认为是花旗在国际金融界惟一拥有并真正 具有竞争力的优势所在。 花旗银行在经营个人金融业务的过程中，在稳健和安全经营的基础上，作 为市场拓展的微观组成部分，精心制定了客户发展战略，注重进行客户分层和 产品市场定位，以向优质客户提供更为完善、周全的服务，取得了显著的成效。 例如，香港花旗银行对“百万富翁”级的客户，实行“三对一”服务，即客户 经理、基金投资经理和外汇投资顾问共同为客户服务，后来又调整为“四对 一”，即在原来的基础上再增加一名理财助理，可见其对高端个人客户的重视 程度。 综合国内商业银行经营环境及个人银行业务拓展优势，为进一步管理经营 个人银行业务，浦发银行新阶段业务思路主要应从以下几方面入手: 3.3.1建立个人银行业务核心竞争优势 进一步优化个人银行业务核心竞争力，主要应从以下几个方面开展: 第一、明晰分类分层客户经营策略，个人银行的客户经营策略应该是批量 开发基础客户，重点经营中端客户，积极培育高端客户。具体而言，可以通过 各类诸如代发业务、联名卡等方式培养影响力核心客户链，实现批量开发方式 客户群的迅速扩展;配备专业队伍重点经营好中端客户(中产阶层)，中端客户 的金融需求不仅仅有投资理财的需求，还有融资、支付结算便利等需求，同时 这部分客户议价能力相对较低，对银行具有更深价值意义;发展私人银行业务 积极培育高端客户群。“私人银行”是高端的一种理财方式，是专门针对富人阶 层进行的一种高附加值、私密性极强的全方位服务。高端客户除对传统金融服 务有需求外，更多的是需要私人银行业务，希望个人及家族资产在全球不同的 区域不同投资领域进行保值增值，包括信托隔离，遗产继承等等。国内多家商 业银行已陆续推出私人银行服务，主要为中产阶级以上人士提供专业服务和贵22 宾通道，通过提供财富管理、维护服务，并提供专供的投资服务与理财产品， 满足高端客户的个性化需求。目前，工商银行、中国银行、招商银行、中信银 行及花旗银行、汇丰银行等外资银行均已开设私人银行业务，门槛从800万元 -1000万元金融资产不等，而外资银行的类似业务起点通常要达到100万美元以 上。实现真正意义上的服务高端更成为目前各商业银行的兵家必争之地。 第二、构建全方位的营销体系。个人银行业务的跨越发展不能仅靠个人银 行条线单兵作战，需要在全行构建全方位营销体系:包括:全员营销、专业经 营、大渠道销售服务等。 首先，全员营销就是发挥一切资源，开展营销，开发客户。新的市场竞争 背景下，以往纯粹坐销、等客户上门的模式已远远落后于当今的营销模式。个 人银行营销团队只有走出办公室、走向市场开展各类市场营销活动，才能真正 意义上拓展到新的、符合业务发展需求的目标客户;抛却完全的业务划分，实 行公私联动机制，通过公司业务、个人业务的联合出击最大化的网罗个人客户 资源;而实体网点的运营柜员则通过坐销模式营销个人客户，同时管理部门以 客户为中心服务，充分做好服务一线，支撑营销。 其次，专业经营就是要有做到拥有一支专业队伍经营客户和产品。专业队 伍包括个人业务理财经理、产品经理和财富管理顾问。理财经理的第一是 为目标客户提供全面金融服务的纽带，以经营客户为己任，在开发客户的同时， 做好客户承接和维护挖掘工作，提高全员营销的边际效应;产品经理则更需要 经营好个人银行的各类产品，包括产品的研发、营销策略实施、市场营销推广、 渠道开发和售后服务等;财富管理顾问为私人银行客户贴身提供财富规划、资 产管理、商务支持、家族财产传承等个性化、“管家式”的服务。 最后，全面开展大渠道销售服务。通过打造行销、坐销、,销、联销等立 体渠道为客户提供针对性的产品销售和金融服务。其中行销渠道就是个人银行 理财经理、产品经理和私人银行财富顾问等专业营销队伍;坐销渠道就是网点 营业厅堂和电话银行的远程坐席;,销渠道就是自助设备、网上银行、电话银23 行和手机银行等自助终端;联销渠道就是联合战略合作伙伴、合作商户和中介 机构、互为代理的金融机构等第三方渠道，共享网点渠道和客户资源。 第三、实施便捷性与方案式相结合的产品服务策略 首先，充分利用产品在各类销售渠道上销售的便捷性，建立与之相适应的 运营模式、服务支撑体系。目前很多国内、外的商业银行理财产品都是通过标 准销售模式将产品通过自助银行和网上银行等方式有针对性地进行直接销售。 一是全面拓展产品销售渠道，二是最大化的方便客户、满足客户时间、空间上 办理银行业务的个性化需求。 其次，体现以客户为中心，以中高端客户为主，提供更多的方案式的服务。 第一以丰富消费类信贷品种构建住房贷款、经营性贷款和消费信贷三架马车以 增强市场竞争能力和规模效益;以扩展表外业务和中介代理服务以形成财富管 理、本外币支付结算和其他中介代理服务三大类中间业务增强客户黏性和贡献。 第二，贵宾客户服务自成体系。针对不同的客户(贵宾客户与优质客户)采用 不同级别的服务方式。分别由贵宾理财经理与理财经理提供相应的服务。同时， 针对高端客户，采取“一对一”的客户经理服务形式，为客户提供包括授信业 务、理财设计、顾问建议、咨询项目和其他项服务在内的多项服务。第三，时 刻调整服务经营理念，让客户时刻获得专业的财富管理。并给予贵宾客户各种 优惠，为高端客户提供活动参与机会和奖励计划，通过这一举措来提升客户的 忠诚度和满意度。 第四、打造适应个人银行业务特点的卓越运行体系 个人银行业务发展离不开运行体系的依托。卓越的运行体系包括如下内容: 适应于以客户为中心的良好经营管理体制机制，拥有风控有效、运作有效率、 用户体验良好的、业务流程和技术平台系统，合理的资源配置模式， 优秀的经营队伍和企业文化，优质的市场品牌口碑等。 第一方面，健全个人银行业务经营体制，包括现阶段的业务发展重点-—— 移动金融业务、私人银行业务等，并在以客户为中心基础上，形成以大零售营 销体制。特别是浦发银行2010年11月25日，浦发银行与中国移动正式签署24 了战略合作协议。从而全进入与中国移动的战略合作时代。特别是中国移动作 为战略投资者，双方开展其开展全方位、多领域、深层次的战略合作，将有助 于加快浦发银行的业务转型发展，特别是对个人银行业务发生质的转型带来重 大历史机遇。 第二方面，增强服务平台支撑能力。一是加快推进网络平台及服务流程的 建设和应用;二是构建统一的财富管理/私人银行服务平台，为高端客户及私人 银行客户提供高端服务和市场推广场所;三是建立健全空中服务平台，在真正 意义上实现为客户提供7*24小时的远程人工服务。特别是远程人工营销服务— —这种真正意义上的电话营销活动已逐渐展露头角，国外银行、保险、证券业 成功的销售模式、国内保险业的成功尝试与推广都为我国商业银行由单一点对 点、面对面营销向远程营销、坐席营销模式的转变奠定了基础。未来五至十年， 空中服务平台及营销必将成为我国商业银行业务推进的中坚力量。 第三方面，建立科学的人力资源配置机制。一是商业银行个人银行业务必 须形成客户经营、产品经营和服务经营三位一体的机制，只有形成这样互动机 制，才能确保个人银行业务的可持续发展。首先是网点建设，物理网点的铺设 离不开营销队伍的支持，而零售业务营销和客户经营队伍的建设则是网点个人 银行业务拓展的重中之重。而网点服务人员配备更需要满足360天为零售客户 提供全功能金融服务和全产品的要求，自内而外增强网点效能;二是建立与目 标客户量相适应的个人客户的客户经理、理财经理队伍的有效配备。按照国际 惯例，每位理财经理可以直接维护300-500目标客户，因此合理的理财经理配 备将有效提高优质及贵宾客户在全客户中的占比;三是是打破业务及部门之间 的壁垒，建立在客户经营、产品经营和服务经营等队伍的交叉培训机制，真正 实现个人银行业务的交叉营销。 第四方面，着力提升精细化管理能力。特别是有效利用客户关系管理系统， 这是个人银行业务实现对客户存档、统计、识别、管理、营销的有效工具。3.3.2强化个人银行业务发展执行力 第一，提升市场应变能力是个人银行业务快速发展的前提。首先是要具有 把握有利于个人银行业务发展的主流趋势的能力,对于国际、国内宏观经济形势 有着良好的理解和判断。同时，我国个人消费性融资需求会快速增长。特别是 从我国目前金融改革深化形势来看，即将启动的利率市场化、更高的融资成本 及资本约束等，使得零售银行业务的优势得以充分显现。而且，信息科技技术 的不断发展与更迭也带来了许多金融业态发展模式的创新。浦发银行由初期的 区域性股份制商业银行快速发展成为目前的业绩优良的上市公司，依托的就是 把握自身优势、紧跟时代步伐的经营策略。 第二，提高协同发展能力联合推动个人银行业务发展。其中最为重要的就 是通过不同业务部门之间的协同配合，通过联动共同推动个人银行业务的发展。 浦发银行十八年的发展历程，公司业务一直是全行的业务亮点和利润增长点， 但业务发展的不均衡，也在一定程度上影响了个人金融业务的转型和发展，特 别是公私联动、运营联动等条线、部门间的业务支持与合作更成为个人金融业 务发展与创新的关键点。而这种意义上的转型，并不是简单的将业务重点从公 金向个金调整，而是在坚持全行战略转型的大背景下，个人银行业务部门与其 他业务条线密切配合，争取支持，进而推动业务更深、更快的发展。 (1)与运营条线通力合作，深化厅堂一体化建设，在和细化厅堂销售 和服务流程的基础上，通过体制和机制的完善，培养和激发厅堂人员的坐销能 力和积极性，不断提升服务品质; (2)加强与科技部门的协同，不断优化产品和系统功能，积极参与重要项 目的开发; (3)加强与风控部门的协同，建立健全适合个人银行业务发展特点的风控 政策和机制; (4)加强与财务和人事部门的沟通，完善对个人银行跨越发展的人力资源 和财务资源配置及考核机制; 26 (5)积极对接客户服务中心，尤其是在产品和服务功能创新研究时将客户 服务中心作为重要的销售服务渠道和平台来统筹考虑，及时会同客户服务中心 研究解决客户投诉和对产品和服务的意见。 有效强化总分行之间的协同发展，增强全国市场和区域市场的竞争力。一 是充分发挥总分行个人银行业务职能部门的各自的优势和作用，通过总行各业 务部门的有效支撑实现产品研发、全国统一市场和合作渠道的开发和推进，业 务管理平台的建设，品牌打造和推广，市场营销和风控策略的制定，制度规范、 服务流程的建设等职能作用。而各级分行主要依托于发挥产品和服务的属地化 职能，实现区域市场和合作渠道的营销推进，区域营销和风控策略的细化落实、 客户分类分层经营活动的针对性开展，以及队伍建设等区域市场经营中心的作 用;二是建立起畅通的总分行协调沟通机制，总行能深入分行加强调研，切实 了解分行业务发展中存在的问题，出台制度和业务指引既要发挥引领作用，更 应切合实际便于执行。 第三，把握业务重点进而增强业务推进能力。一是要聚焦客户，强化市场 经营，提升精细化管理水平。客户是个人银行业务经营的核心，要把经营客户 放在各项工作的首位。目前浦发银行个人客户已经达到1700多万，但是按照金 融资产口径计算，金融资产5万元以上的优质客户占比不足5%，因此，对于浦 发银行个人客户数量与占比来讲，拓展客户重要，经营客户更为重要。全行个 贷业务、财富管理业务、卡和渠道业务等项目的业务拓展都必须以经营客户为 立足点，通过市场营销的方式经营产品。网点及各营销团队无论是通过个贷、 银行卡还是财富管理等业务作为营销客户的切入点，但最终还是要立足于经营 客户。很多浦发银行很多分支机构仍存在个贷业务客户在该行办理个贷业务后 完全没有其他业务往来，没有纳入银行客户管理体系，更缺乏专门的理财经理 进行全方位经营管理。这种状态集中反映了分支机构相关经营管理者不了解不 分析本行的个人客户情况，少有针对性的营销策略和市场活动，更不用说通过 系统平台进行营销过程管理。因此，针对浦发银行业务发展特色，各级经营管27 理者要想持续发展个人银行业务，还要强化市场经营意识，提高市场快速反应 能力，灵活运用产品、价格、渠道等市场营销策略。 在商业银行，产品定价很重要，但价格是市场竞争的重要因素，但不是唯 一因素。只有总分行各级管理人员进一步提升市场营销的精细化管理水平,着力 提高人均单产、网均单产能力，以产能的提升推动规模和效益的双增长，才能 避免产品价格机制对个人银行业务发展产生的单一制约。 (1)首先要提高网点的单位产能。浦发银行近年的网点设立速度非常快， 为个人银行业务的发展提供了实体销售渠道的支撑，但是也存在着网点产能较 低、营销人员平均产能不高的情况。因此，布局能力不代表业务拓展能力，在 做好网点外延式扩张的同时，更应该做好内涵发展，提升现有网点的产能。一 方面，必须将营销团队配备到网点，分析网点的辐射区域内的客户特点，有针 对性主动开发周边客户群。在这方面浦发银行郑州分行做到很好的典范，该分 行的营销模式是不仅其营销人员走出去开发客户，其营业部人员也利用休息时 间进行周边市场的调研，提出营销建议方案;发挥公私联动机制批量开发个人 客户，并对目标客户进行一对一的挖掘和维护，增加有效客户的集聚。这些经 验和做法，值得更多的商业银行研究和学习。 (2)必须要重新审视网点的布点，以及厅堂环境及功能是否与零售业务销 售服务相适应。以深入推进网点综合化改革为契机，提高网点综合经营能力。 一是推进网点分区服务。结合各营业网点的客户、业务及人力资源等方面的实 际情况，对营业网点的物理环境进行重新定位，推出分区服务，把网点分为现 金服务区、非现金服务区、客户咨询区、自助服务区、理财服务区、贵宾服务 区、客户休息区等，柜台设置由封闭向开放式转变。通过推行分区服务，完善 网点的服务功能，更好地满足了个人客户多元化的市场需求。同时，网点实施 按客户类型的分区服务，将网点内部划分为普通客户区和贵宾客户区，普通客 户区以提供现金、非现金、自助服务为主;贵宾客户区以提供现金、非现金、 理财服务为主。(3)加大内选外引和培训力度，尽快打造一支数量与质量兼备的个银条线 干部员工队伍;在浦发银行系统内的调研中发现，目前不少分支行存在一种怪 现象，一些营销能力强的理财经理，手上营销成功的优质以上客户上千甚至几 千个，根本管不过来，只能选择部分最高端客户进行维护管理，其它客户顺其 自然;一些公司客户经理和个贷批发开发的代发客户，开发完后无专人继续进 行挖掘维护，流失率非常高。但另一些个人业务营销人员则毫无头绪和目标， 一年下来营销成效寥寥无几。这种现象，在一定程度上揭示部分个人银行业务 经营管理者的管理角度和业务思路还有待调整。必须要强化营销人员日常营销 管理，通过传帮带培养个人理财经理的市场开拓能力，通过目标客户经营责任 的落实考核增强理财经理经营客户、提升客户贡献的能力，以提高个人银行业 务营销人员产能。 (4)着力提高综合收益能力。从监管政策变化看，对银行的资本约束会逐 步加强，特别是进入2011年以来，央行连续加息、上调存款准备金。货币政策 的调整使商业银行信贷资源投入受到控制。在相关资源日趋紧张的情况下，个 人银行条线员工和经营者则更要学会算账，增强效益意识，避免单纯的做规模 而不计成本和投入，只有不断提高综合收入水平，提高对行内的贡献度，个人 银行业务才有地位，有底气，才能够得到更多的资源支持，才有跨越式可持续 发展发展的前景。 (5)深入探求做好与中国移动的战略合作。与中国移动的战略合作是目前 浦发银行的重要工作，更是个人银行业务实现跨越发展的重大契机。移动金融 及移动电子商务，基础银行业务，基础电信业务、客户服务和渠道资源等内容 28 是个人银行业务拓展的新契机。 第四，提高个人银行业务经营者业务素养 首先，它山之石可以攻玉，与金融同业、系统外部的沟通交流非常必要， 学习同业经验是解决自身存在问题的最佳渠道，缺乏学习与沟通的结果就是闭 门造车;其次，要加强经营管理者的系统性培训，包括但不限于人力资源管理、 管理会计、现代营销学、合规风险管理、投资理财和具体服务产品等知识，通过持续的培训，解决目前在总分支行的个人银行业务经营管理者中存在着具有 专业业务能力，而综合运用管理手段带兵打仗、驾驭能力不足的问题;第三， 扎实作风，深入一线，走向市场，走近客户。我们常说市场如战场，市场不相 信高谈阔论，更不要相信守株待兔的童话。作为个人银行业务战场上冲锋陷阵 的指挥员和战斗员，没有务实的态度，没有严谨的作风，没有身先士卒的勇气 和过硬是业务本领，是不可能赢得胜利。个人银行业务的发展复杂及繁重，只 有发扬脚踏实地、埋头苦干的实干精神，勇于面对困难，才能真正把把心思和 精力放到干事业上来;要学会在市场中拼抢客户和业务，在业务发展中去争取 资源，创造资源，而不是坐、等、靠、要。对浦发银行的产品、制度、政策熟 透于心，并向一线营销和服务人员做好传达和解读工作，才是基层行解决发展 瓶颈真正的经营之道。 30 第4章浦发银行个人客户服务及营销模式研究 4.1客户关系管理的核心 个人金融业务的创新和发展,是浦发银行可持续性发展的战略性举措之 一,它既可以推动商业银行主体角色的转变,又有助于银行资产、业务、收益 及客户结构的进一步优化。伴随着金融发展和科技进步，全球信息技术水平以 几何级的速度在迅速提升，各类型的企业和专门机构的经营方式和营销策略发 生着日新月异的变革。尤其是数据检索功能的不断优化及应用，延伸为商业银 行关于业务营销及自动化办公软件开发及应用技术的飞速发展，在商业银行内 通过数据处理技术进行客户挖潜及深入营销模式得到了大规模的发展及复制， 各家商业银行纷纷效仿，通过检索技术的推进深入加强客户维护，并在满足客 户服务需求的基础上有效提升客户满意度与忠诚度，并通过深入营销迅速增强 商业银行的创利能力和企业核心竞争力。紧跟业务发展特征，浦发银行于2010 年进行个人客户关系系统全新改版和上线，其中，CRM [36] 和交叉销售 (Cross-selling)给全行营销模式带来的明显变化。个人银行业务的衍生和发 展，离不开个人银行客户的营销和服务。随着经济全球化的演变，国内外企业 对于客户的竞争和维护之战愈演愈烈，而竞争焦点——客户则首当其冲地成为 商家最为重要和珍贵的资源。“客户就是上帝”，简单而直白的描述真实阐述 了这样一个道理:客户的喜好和选择在一定程度上决定了企业生存和发展下去 的前提和理由。而这个道理复制在竞争日趋白热化的金融界，则更能体会到客 户资源和信息维护对于商业银行生存之本的弥足珍贵。客户关系管理系统对于 客户信息的集成管理，在一定意义上真正实现了整合金融业从“以资金为中 心”向“以客户为中心”经营方式的转变，因而迅速成为商业银行信息化建设 中的最重要的一个环节。31 客户关系管理体系 [36] ，Customer Relation Management，以下简称CRM系 统。起源于20世纪80年代初的“接触管理”(Contact Management)，即通 过专门搜集顾客与企业相互联系的所有信息，借以整理和统计，进而改进企业 经营管理，提高企业营销效益。到90年代中期，“接触管理”逐渐演变为包括 呼叫中心(Call Center)和数据分析在内的“顾客服务”(Customer Service)。 近20多年的不断发展，CRM最终形成一套完整的管理理论体系。它既是一种市 场导向的企业营销理念，同时也是面向顾客优化市场、服务、销售业务流程， 增强企业部门间集成协同能力，加快顾客服务的响应速度，提高顾客满意度和 忠诚度的一整套解决方案。在CRM数据集成体系的前提下，商业银行可以全面 借助CRM进行客户信息数据分析及维护，并将其酌情应用于整体客户营销及产 品销售过程中。 4.2浦发银行CRM模式 为更好提升个人银行客户服务质量，浦发银行全面升级并推出CRM客户关 系管理系统，个人客户关系管理系统是浦发银行实施个人客户关系管理战略,维 护与发展优质客户,借助现代信息技术,在全功能银行系统集中式开放平台上开 发的，面向个人客户,由各级个人业务营销管理人员和个人客户经理使用的统一 营销操作管理系统。系统主要包括各种数据分析、统计，理财规划，客户管理， 深入营销等五大应用模块，旨在通过系统的全面推广和应用进一步分析整理客 户风险喜好和全方位服务信息。借助顾客数据来规划和实施分销、促销和服务 战略等。但是总体上讲，CRM的主要功能集中以下三方面。 (1)通过CRM信息识别客户并调整服务方式 浦发银行个人业务流程再造中，IT是基础和支撑,缺乏系统支持,任何项目 难以为继，必须通过开发、构建开发个人客户关系管理系统平台,为打造优质 客户服务体系,建立科学有效的客户经理和营销管理人员价值激励机制提供重 要的技术平台。首先，借助系统信息可分析并识别对于浦发银行具有较高贡献32 度并具备后续维护及发掘潜力的中高端客户。首先，通过客户信息集成进行数 据统计及整理;其次，对于已征集信息加以详细分析及考量，通过数据的分析 结果可以从海量的数据中筛选出对于银行业务发展及持续维护和营销的最优对 比数据，进而从中筛选出对于个人银行业务客户维护及拓展的最佳目标顾客群; 第三，系统五大模块分别对于目标客户群进行客户网点归属及客户经理维护分 配，第一时间将客户提示信息点对点分配给客户所属机构及维护人员，保证中 高端客户一对一服务的精准落实;最后，营销机构和营销人员根据系统数据及 提示信息深入落实客户维护方式和渠道，并使营销人员一对一与客户进行沟通 与交流，确保以合理、专业、深入的方式对浦发银行重要客户进行特别关注和 沟通，以此来强化并深入与重点关注客户的长期信赖与合作关系，并通过个性 化服务构建客户与银行间的信任，提示客户满意度与忠诚度。 (2)通过数据分析体系加速客户发掘与维护 浦发银行开发上线CRM系统的初衷是尝试通过CRM的信息统计分析功能， 使商业银行端能充分立于客户的立场分析了解客户的真实感受和业务需求，进 而通过对于客户的需求分析有的放矢的研发、理顺最具有实用性的客户端产品 线。商业银行的个人银行业务发展方向不在于银行方想怎样做，而是需要透彻 了解客户真实想拥有怎样的服务，这一点，通过CRM系统来实现具有毋庸置疑 的准确性和可操作性。在什么时间、以何种方式来因地制宜地提供客户最直接 的需求，并据此运用风险管理、理财规划、产品匹配、投资诊断等方式充分了 解客户并调整产品推介服务，并以此最大化赢得客户的满意度和忠诚度。首先， 在顾客需要的时间与地点提供顾客切实需要的产品和服务，以便最大程度地提 升客户贡献度;其次，了解顾客价值及其行为特征，以此为基础，优先安排营 销方案，有效配置服务资源;第三，借助多种营销手段、维护方式和服务渠道， 提升服务效果并降低成本;第四，通过销售产品，向顾客个人或家庭实施更大 规模的营销渗透，不间断地提升市场占有率。 (3)客户理财规划服务及后续跟踪 浦发银行CRM系统中设计理财规划子模块并提供风险承受能力测评功能，33 客户经理可以在与客户的接触营销过程中，通过系统自动统计分析功能判定客 户的风险承受能力以及投资风险偏好，确定客户的风险类型，并给出推荐的资 产配置组合供客户经理参考。此板块功能在销售基金、保险、本外币理财产品 等投资类产品时，可充分利用此功能，以有效避免向客户推荐与其风险承受能 力和风险偏好不匹配产品的现象发生。同时，根据投资风险偏好模块中为该客 户选定的投资组合，结合财产组成模块中确定的该客户的资产状况向客户推荐 需购买的产品及购买的金额。理财方案设计各子模块操作完成后，可以根据结 果为客户生成理财报告，用于分析客户的风险偏好、现金流，找出其投资不足， 建议其进行合理的投资组合及推荐相关金融产品和贷款计划。 在维护存量客户方面，CRM系统一方面致力于通过客户经理一对一维护建 立和维持顾客忠诚度，另一方面通过分析客户数据资料以及结合理财规划方案 对客户进行有针对性的促销和交叉销售活动，第三是最大化扩充存量客户参与、 接受银行提供的产品和服务范围，从而在客户与浦发银行之间建立更牢固、更 忠诚的持续维护，最终所有这些客户拓展目标和维护方式，都可借助CRM系统 来完成。同时，CRM系统对于优质以上客户的交叉维护将按照客户经理A、B角 进行岗位设置和权限管理，充分增加银行与客户之间的联系的渠道，避免客户 经理与客户保持单一的联系，从而控制服务过程中的操作风险，确保客户后续 跟踪服务。 4.3 CRM系统与交叉销售 从目前的全球商业银行发展情况看，伴随着业务的快速发展和拓新，全功 能营销系统的发展和应用日益成为各家商业银行积极争取和拓展的领域。从系 统应用角度来看，营销信息的统计及分析可以协助商业银行迅速准确抓取客户 信息，开展针对性维护及营销，并在一定程度上拓宽了交叉销售的领域。因此， 在商业银行竞争日益激烈的今日，国内商业银行业将更多积极争取与投入数据 集成领域，全力拓展交叉销售。从国际惯例数据客户看出，国际金融业80,的34 收入来自于20,的优质顾客，而从浦发银行全行的数据分析可以得出:浦发银 行资产在5万元以上的个人客户数占比为8.9%，资产占比确高达95.1%，这部 分客户是各家商业银行非常珍视的优质客户资源，而且全球商业银行的营销实 践经验更加证实:在80,的一般顾客中，其消费能力和贡献度大多无法为银行 带来任何利润，却占用了商业银行过多的人力、物力以及投入更多的资金成本。 因此，从该现象可以进一步得出结论:优质客户、贵宾客户甚至私人银行客户 都是商业银行最为重要的珍贵资源。 CRM系统的正式上线和启用标志着浦发银行正式开启全客户关系管理方式， 全面进入客户经营阶段。在客户分配、客户转移、客户经营、客户交叉销售等 方面，真正实现客户动态管理。同时基层网点则可以通过个性化制定客户分层、 分类服务策略和服务体系，合理分配客户资源，设计适合本行各层级客户的个 性化服务。但是各层级开展客户关系管理的同时更要承担起组织开展各层级客 户关系管理活动的职责，通过交叉销售等方式夯实客户基础，挖掘客户潜力， 进一步提升客户的综合贡献度。通过对于个人银行客户在坚持双维度分类分层 基础上，突出客户的贡献度，并通过系统使用识别忠诚度高、贡献度高的优质 客户;针对不同客户群体，实施差异化营销策略，提升客户管理能力，提高客 户的贡献度和亲密度。 如前所述，浦发银行通过CRM系统的使用继而深入进行交叉销售成为一个 重要课题。从实际营销角度来讲，交叉销售是指借助CRM系统统计分析功能， 发现商业银行存量客户的不同产品及服务需求，并通过各种产品和服务的匹配 满足客户需求从而实现销售多种配套产品或服务的一种新兴营销方式，即利用 一切现有资源及服务方式开展深入的拓展和营销，通过全方位服务相关领域最 大化的赢得客户的期许和信赖。浦发银行个人银行业务起步较晚，在客户资源 及品牌效应上目前没有太大的优势。而通过CRM系统的研发好应用，可以将这 些资源轻松的纳为己用。例如，从交叉销售、联合营销角度来讲，一个高档休 闲会所的高级会员，可能也是一台高档轿车的使用者，更可能是高档别墅楼盘 的购买者。如果在合作伙伴之间做到信息共享，了解这个顾客的消费属性和兴35 趣爱好则变成一件非常简单的事情，我们就可以根据更多的客观情况做出正确 的分析和判断。而CRM系统则成为这一信息共享的数据库最好的存储来源。 对于商业银行来讲来说，客户购买的产品和捆绑的服务越多，银行留住 顾客的概率也就越大。商业银行现有经营状况表明:如果客户在银行只有一个 定期账户，银行留住客户的概率只有1,;如果客户在银行只有一个活期账户， 留住顾客的概率是0.5,;如果客户同时拥有这两个账户，则银行留住客户的概 率会明显增加到10,;如果客户享受到3种服务，持有例如银行卡、活期存款、 定期存款，留下来的概率将会增大到18,;一旦银行让客户享受4种甚至更多 的服务，例如银行卡、电子银行、基金投资、第三方存管等服务，则银行留住 这个客户的概率基本达到100,。浦发银行CRM系统在数据统计内容包括了客户 持有产品树、理财方案规划、基金保险诊断等专业而系统的统计分析。通过CRM 中的数据库信息，浦发银行可以活动最重要的客户营销资源优势。基于系统中 提供的数据库信息，可以实现基金、保险、银行理财产品、第三方存管等跨行 业多种业务的交叉销售。 从浦发银行目前个人银行业务发展情况及目标来看，充分利用CRM系统， 将客户信息及时整理与分析，主要有以下几方面业务发展特征: (1)及时维护存量客户，通过全面维护及沟通，不断提升客户对银行的满 意度和忠诚度，经营业绩也随之快速上升。 首先，从客户经营角度来看，提高客户的忠诚度和满意度可以为企业带来 更多的潜在效益和例如。例如美国哈佛商学院的一项研究报告显示:多次光顾 的顾客比初次登门者可为企业多带来20,-35,的利润;固定顾客数量每增长5 ,，企业的利润则增加25,-95,。那么商业银行如果有效维护老客户，并通 过老客户的口碑和推介可以为银行带来更多的潜在客户和可观效益。 第二，伴随着客户忠诚度的提高，不仅可以实现客户的持续营销，而且可 以通过客户对于商业银行的满意度推荐、影响更多的新客户对于商业银行的重 新选择。类似于银行的“二八”理论，商业银行80,的利润仅仅来源于低于2036 ,占比的客户群，而一个忠诚的老客户对于商业银行的循环贡献甚至可以比一 个新客户多带来20,-85,的利润贡献度。 第三，对于一个企业、一家商业银行而言，客户具有较高的忠诚度是一笔 不可替代的财富，老客户的口碑相传往往可以带给企业良好的社会形象。特别 是浦发银行这样的新兴商业银行，十八年时间，从一所地方区域性银行快速成 长为如今的全国前列的股份制商业银行，依靠更多的则是科学可行的企业文化 和制度，以及业界百姓的赞誉和认可。 第四，客户忠诚度的提高可能大量降低客户流失率。随着经济快速发展， 我国各家商业银行如雨后春笋般的不断涌入，大中城市商业银行林立，对于优 质客户的竞争也日趋白热化。因此各家商业银行对于优质客户的重视程度可谓 日趋强烈，经验表明，商业银行客户流失率如果减少5,，那么该以银行的利润 增长率甚至可以超过25%。 (2)通过系统的数据梳理，可以为本行业务有效拓展开辟较好的方式和渠 道。浦发银行上线CRM系统后，可以匹配系统数据与周边市场环境因素，通过 有成效的市场调研和周边业务发展特点，更加准确地分析和掌握现有及潜在客 户群的业务需求、发展现状、社会趋势等数据信息，进一步深入改善浦发银行 个人银行客户营销管理及关系维护现状。 (3)联合其他行业或金融同业，合作开展业务推进，可以通过业务交流与 客户互换进行资源共享，通过有效的业务沟通及联动，更好地开展交叉销售。 举例说明，美国万佳集团 是业务交叉销售的典型示范，该公司将信任作 为建立忠诚的基础。作为10年来发展最为迅速的双向基金公司，其管理的资产 超过5000亿美元，还投资1亿多美元开展网上业务。与其他竞争对手不同的是， 该公司并没有使用网站来推销产品，而是借助网络为顾客提供信息和帮助。该 公司深知只有建立信任才能带来更牢固、更长久的顾客关系和合作关系，从而 带来更多利润。正如该集团CEO布莱恩所说:“信任是我们集团的第一资产。 而信任是不能用广告和促销换来的，只有当你所做的工作与客户利益相一致时， 你才能赢得信任。”付出终有回报，万佳集团借助网站建立起合作关系的客户数已占其客户总量的40,，从而为开展交叉销售，提高营销效益，增加经营收 入开辟了道路。 浦发银行结合交叉营销策略，大胆开展公私联动、业务交流活动，充分整 合对公、对私优势资源，通过个人银行业务与对公银行交叉营销，转变以往业 务不交叉、各自业务循规蹈矩的情况。同时，个人银行业务还可以针对基金、 保险、证券等机构联合开展业务营销，例如代销基金、代销保险、代理信托、 第三方存管等业务拓展方式，开展业务整合和交叉销售，最终通过资源互换实 现业务共赢。 4.4业务整合及交叉销售的发展建议 关于业务交叉销售，我国金融行业中的保险业更具代表性和典范性。2010 年，我国近百家保险公司的寿险保费总额突破1万亿元，达到1.05万亿元的历 史新高，同比增长31%。业绩的大幅攀升说明了保险行业的经营成就，更说明了 几十万的保险营销员为之付出的不懈努力和精益求精的敬业精神。过往的业绩 只说明了过去曾经取得的成绩，但是，在新的发展方向和目标里，保险公司的 业界精英缺从未放弃继续创新和精耕细作的机会，对于保险业营销员来说，交 叉销售、亲情营销、锲而不舍的精神一时一刻也不曾停顿。保险行业在充分 利用外部资源的同时，更加注重内部营销和挖潜销售。其中最为典型的实例是， 一些保险公司积极鼓励个险营销员与团险业务员相互推荐业务，开展交叉销售， 从而在加倍放大各自业绩的同时实现双方的合作共赢。保险公司的这种做法， 恰恰说明了协调内部、交叉营销的最好实例。无论是保险公司还是商业银行， 以及各家证券机构，大家面对的市场竞争日趋激烈，面临的挑战更加严峻。面 对困境和挑战，最好的榜样——保险公司从来都不遗余力地去努力和发掘，新 的销售机会和营销契机永远在下一个。可以说，在交叉销售方面，保险业有太 多的经验值得商业银行学习和借鉴。但是我们讨论交叉销售的同时，却不可忽 略合格销售、避免跑偏的情况的发生。可以说，金融行业的销售，既要顾及客 38 户的理解和感受，更要严格符合监管部门的要求，在合理追求有效利润的同时， 综合考虑以下几点重要内容: (1)建立合理企业文化，配套全面的考评机制 在商业银行，合理的考核评价和利益分配机制有利于调动营销人员积极性， 无论是商业银行还是保险公司，营销机构的业务营销一定会涉及到营销人员的 业绩分配，而浦发银行不到二十年的时间迅速成长起来，依靠的更是一套完整 合理的企业文化和考评机制。而建立一套合理的考评机制和效益分配机制对于 营销机构和个人都是确保业务持续发展的必备保证。这也是交叉销售成功与否 的关键。浦发银行的分支机构或者营销部门在导入交叉销售时，首先要强调公 司行为、公司形象和公司利益，牺牲小我、成全大我是引导营销人员，切忌一 定要弱化营销人员片面追逐利益和追求个人利益的行为，为企业文化的良性发 展铺设必要前提。 (2)通过鼓励业务联动和整合营销观念进一步树立良好品牌形象 在商业银行个人银行业务拓展链条中，个人银行业务营销人员在收集捕捉 到营销契机的情况下，理应迅速发布到营销团队，在信息共享的同时集思广益， 通过团队的合作力量共同策划、分解营销目标，通过整齐划一的团队力量迅速 抢占营销先机。而公司银行、个人银行之间的公私联动方式则在更大范围内实 现团队、部门之间的营销信息互换、营销方案互动，最终通过力量整合实现责 任共担、利益共享的团队双赢。这种交叉既可保证营销人员成功率，又可帮助 部门及团队赢得有效的业绩提升。整合营销属于一种从分散力量出发经过充分 整合最终合力共同经营的业务模式，是资源整合效果最集中、团队能力最凝聚、 营销效果最出众的团队营销方式。 (3)通过设立专门营销机构全面推行营销管理机制 商业银行市场营销的最高境界就是通过不同的机制和定位从而灵活匹配营 销市场，并通过设立专门的营销机构专业化、深入化进行市场营销。例如营销 方案的定位、策略、形式把握及市场分析能内容都应该有较好的理解和涵盖。 同时，调整以往的简单营销、被动营销模式，通过制定合理的激励方法鼓励营销机构、营销个人全力而主动性的拓展市场。目前，浦发银行在专门营销机构 方面先走一步，设立专门的个人银行业务营销团队，例如具有业务针对性的个 人贷款中心、贵宾理财中心等机构，通过资源整合的团队营销主动出击，凝聚 力强，而且能视业务情况出动出击、机制灵活，最大化的使营销人员及机构有 效利用。但设立营销机构的同时，激励机制还应及时配套，对于营销成果的认 同通过奖金、绩效、营销费用等方式有效匹配，这样在鼓励营销个人的同时也 最大化明确了团队利益的配套及跟踪，最大化激发出营销潜能，业绩最大化。