云南省肿瘤医院HRP实战效果分享

云南省肿瘤医院HRP实战效果分享 云南省肿瘤医院是近几年云南省效益最好的医院，医院效益的提升离不开财务管理人员的顶层与监督执行。过去几年里，在医院总会计师方福祥的主持下，医院管理走上精细化的道路，加上有效的成本控制，实现医院利润的逐步提升。 在日前召开的 “医院经济运行精细化管理论坛”上，方福祥分享了“HRP在医院的实战应用效果”，他说，“精细化就是医院在自身发展到一定阶段时产生的内在要求。”当医院发展到一定规模时，就会对管理方式提出要求，这是内在发展的要求，既不是来自政府要求，也不是因为环境变化。从财务的角度上来讲，不是一套完善的制度，一个标化的流程，就可以把它说清楚的事情。 医院经营面临的困惑 医院是1984年建院，1992年开诊，开放床位1200张床，有1900多个正式员工，600—700编外员工，是一家正在发展当中的医院。 在发展过程中，医院经营出现了一些困惑。 药品管理 从2005年开始，药品收入在不断的增长，但是按照药品的毛利、加成算出来应有的毛利和实际的药品的结余之间的差距很大，药品的利润去哪里了?尤其更夸张的是到2007年，药品结余利才0.05%，但是药品加成利至少7.49%，这是极其不合理的情况。目前药品管理中存在以下问: 首先，药品管理涉及到三个科室:药剂科、信息科还有财务科。药剂管理主要在HIS系统完成，HIS系统中药品分类是不、不统一的，三个名称对应同一个药的情况也是存在的;关于药品物资，盘点工作无法落实，有制度却没有办法执行;药品的管理报表和财务核算没有办法统一。 当初医院上HIS比较早，为了保证临床科室能够使用上了虚拟库存，也就是说HIS里面不是实时的库存，有没有药品谁也不清楚，这个差额会计上问题很大。 HIS里边的数据表结构，一级科室是开单科室、申请科室，申请和开单这是分开的，那么一级是执行科室，一级科室开出诊断药品，数据没有统计到药品收入报表里面。在2008年做诊断过程中，医院就发现了这个问题，我一年找了三百 万，跟院长开玩笑说，2007年我才有三万多的药品结余，2008年我一个核算给你找来三百万，亏了还是盈了?但是依然不够，没有回到它应当的收益范围。 信息科里边的药品系统只支持医嘱的一般功能，它没有办法来监管临床的退药，还有医保。因为医保是另外一个系统，没有办法监控一些特殊的医院，有药品收入，同时也有药品实物在体外流转的情况。 财务核算方面，医院采用综合进销差利的管理，不可能核算到单一的药品。此外，医院收入和支出的结转是没有办法同步的。站在财务管理的角度来说，缺乏有效的监控手段和措施来找出存在问题。 卫生材料 结合2005年、2006年到2008年的数据发现，云南省肿瘤医院医疗收入中卫生材料消耗支出没有规律，2005年我28%，然后2006年27%，看似下降，却没有规律。其中存在一些问题，整理如下: 使用科室的采购需求填报的随意性很大;科室有小仓库，但是没有人监管;材料的使用过程也没有监管。 设备科室也存在材料的通用名称、商品名称口径不一致;物资采购管理部门不能掌握临床的实际用量，有心无力;职能管理和临床财务管理脱节。 财务科室问题更大。传统以领代销的核算模式存在很多问题:科室计划提上来，设备科买回来，一个出库单发到科室，剩下就变成财务的成本出去了。材料领过去有没有用，不知道。 物价口径。收费材料的管理、物价的政策不规范。比如说导丝、导管、支架、球囊等通用名称没有对应到具体的商品名称，缺乏有效管理办法。虽然搞了一个简单的定额控制，但是没有办法落实下去。 以管理为核心的信息化之路 在医院的发展进程过程当中医院一直亏损，在2005年以前是亏损的，2005年、2006年、2007年，没有利润，没有结余。 2009年审计厅对云南省肿瘤医院进行了一次全方位的审计，药品、材料、财务、收支，还加上绩效、信息，审查发现问题出在信息流程方面。医院的信息化重点是向两个方向发展，一个是临床电子应用为核心的信息化系统的建设，另外一个是以管理为核心的信息化建设，我认为财务精细化管理是医院管理的建设方向。 2008年医院开始做成本核算，我们一直坚持到现在，当年的划分和当年医院所有信息系统出现名称的唯一性保持到现在，医院有一个非常规范完整的流程。没有坚持就没有今天，唯一规范的意义太重要了。 2009年在上物流系统的时候，系统全面部署一步到位。财务核算以领代销害人不浅。盘点科室库时，护士长的小仓库里面有过期三年的吻合器、输液器，损失、浪费触目惊心。医院管理必须所有收费材料全部医嘱核销管理，这是对医院负责。 2009年医院开始做绩效管理。绩效方案里边的考核指标标准值的确定非常困难的，因为没有太多的历史数据的基础可以使用，必须得一个一个来算，尤其是财务定量指标的这种设置非常关键。我记得当时三个财务指标，我们用了六种方法，半年的时间，从不同的角度来进行确定。如果考核标准值设计的不恰当、不符合医院的实际，管理效果肯定不好。从2010年开始，绩效考核方案一直沿用至今。到2013年全面预算推进以后，支出预算对行政职能的控制得到简化了一下。 2012年的9月份，成本核算系统全线上线时，推广的进展效果也出乎所料。 如何规范HIS里的收费字典，从收费项目开始，收费项目的名称、编码、收费类别、最小的收费项目代码，二级费用的分类等，全部需要财务人员去整理。云南省有五千多个医药收费项目，二级分类一百八十七个，然后药品按照国家药典的规范再去分，一一对应放进去。到了2012年的时候，药品已经完成与产品的注册证的名称的对应，在我的这个物流系统、收费系统里面是唯一的。 现在医院正在进行项目运转和立案，还有合同管理系统的建设。合同很重要，合同是我们承担的现时义务，但是合同在履行的过程当中，不到付款的结点无法确定还要付别人多少钱。在资产负债表上也没有体现出来。但作为一个医院管理者要知道，飘浮在资产负债表外的应负的义务有多少。 信息化就是标准化的过程 信息化其实是一个标准化的过程，从库存物资与材料支出的分类完全调整一致，会计核算的分类和支出项目的分类完全统一一致，存货仓库中二级仓库和辅助核算完全统一一致。2012年9月份，会计核算的职能下放到了二级核算会计手上去，让他们承担他作为一个会计应该有的基本职能，同时二级会计还要去关注相关科室流程，比如说材料物资会计要去关注设备科，从开始验收到入库出库，整个付款的流程是否有问题，这叫财务管理。 然后所有的科教项目、支出项目辅助核算全部做出来，最后的效果令人惊讶:在每个项目说明里边都挂上了带明细的最小目的核算单位，比如说人员经费支出，胸外科一病区能够预计当年的人员经费是多少。从2008年的时候，从三次党政联系会议定的医院科室的命名的规范，到此后每次发起新增核算单位，医院都经过医务处审核，是否符合医疗机构内部命名的规范。医务处审核同意了，财务科开始通知信息科增加这个单元，维护到系统里面。 2009年材料的规范我们做的最彻底、最完整，坚持至今，医院的供应商、全院的生产厂商，还有会计科目和全员核算的支出项目和预算的支出项目，包括收入的项目完全对应，没有孤岛的概念，就是一个统一的平台。只要基础做的好，无需担心数据的真实性问题，所以数据可信度也比较高。 在设计药品管理报表的过程中，第一步，规范信息数据交换的数据标准，也就是字典;第二步规范业务操作的流程。在整个的物资流转的环节当中，财务完成了两件事，付款和成本核算。从使用科室到实物管理部门，到财务部门应该搞清楚，应当按照什么样的规则来流转保证它不出问题，能够把这个责任落实到相应的科室。 设备科的老师非常的有想法，高值耗材先代销入库，然后科室用了以后再走这个流程，操作的非常好。然后科室审核完了以后形成了科室订单、采购订单，采购订单发给供应商，供应商拿着订单过来，验货入库，效率非常高，确保在这个环节不会有问题。验收入库以后财务会计确认，完成审核监督的环节，再移到相关的科室去。 财务业务一体化的监管模式 上述功能云南省肿瘤医院已经全部实现。每个月10号工资做出了，数据全部统计清楚。 医院完成一体化建设，HIS系统也在升级。在HIS的药品管理流程中，我发现药品的加成利和药品的结余利之间差不多，药品的结余回来了。2009年开始做物流，有一年数据一下变成了22块4毛9，怎么跌这么多呢?因为科室库的管理权限放给科室，收费材料依旧核销来结算成本，不可收费材料有些科室不愿意出，积压了一部分支出在科室里，大概几百万。医院发现后马上整改，发通知强制出库。2012年、2013年基本正常，三年平均就是25，我认为这就是管理的效果。