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谈判力pdf下载 谈判力pdf下载 篇一: 关于谈判能力和技巧测试(完整评分) 关于谈判能力和技巧测验(先做完题再看结果) 姓名: 性别: 测 请仔细阅读下面的每个问题，然后和自己的情况相比，从5个中选择1个。如果是从未经历过的场景或事件，则以想象和感觉为准来进行判断。 1.你是否先准备好，再进行商谈, A 是 B 时常 C 有时 D 不常 E 没有 C 有时候不相信 B 相当关心 E 根本不关心 C 一般水准 C 普通程度 ( (来自:.cnbOthwIn. 博 威 范文 网:谈判力pdf下载))( ) C 一般程度 ( ) ( ) ( )( )( ) ( ) 2.你是否相信商谈时对方告诉你的话, A 不，我非常怀疑 B 普通程度的怀疑 D 大概相信 E 几乎永远相信 3.商谈时你是否常作乐观打算, A 几乎每次都关心最乐观的一面 C 普通程度的关心 D 不太关心 4.你是否能适当表达自己的观点, A 经常是 B 超过一般水准 E 相当差 D 低于一般水准 5.你是不是一个很好的倾听者, A 非常好 B 比一般人好 E 很差 D 低于一般水准 6.有人在陈述和你不同的观点时，你能够倾听吗, A 把头掉转开 B 听一点点，很难听进去 C 听一些，但不太在意 D 合理地倾听 E 很注意地听 7.置身在压力下，你的思路是否仍很清晰, A 是的，非常好 B 比大部分人都好 D 在一般程度之下 E 根本不行 8.你对于自己的评价如何, A 高度的自 D 不太好 B 适当的自我尊重 E 没什么感觉 C 很复杂的感觉，搞不清楚 我尊重 ( ) C 大约普通程度 9.你对于别人的动机和愿望的敏感程度如何, A 高度敏感 B 相当敏感 谈 判 问 卷 P1D 比大部分人敏感性低 E 不敏感 10.你洞察商议真正问题的能力如何, A 我通常会知道 B 大部分时间我都能够了解 C 我能够猜的相当正确 D 对方常常会令我惊奇 E 我很难知道真正的问题所在 11.在商议中，你想要定下哪一种目标呢, A 很难达成的目标 B 相当难的目标 C 不太难也不太易的目标 D 相当适中的目标 E 不太难，比较容易达成的目标 12.你对于解决问题是否有创见, A 非常多 B 相当有 C 有时候会有 D 不太多 E 几乎没有 13.面对那些地位比你高的人感觉如何, A 非常舒服 B 相当舒服 C 复杂的感觉 D 不舒服 E 相当不舒服 14.商谈时，你是否会将内心的感觉流露出来呢, A 非常容易 B 比大部分人多 C 普通程度 D 不太常 E 几乎没有 15.商谈中，你是否会问探索性的问题, A 擅长此道 B 相当不错 C 一般程度 D 不太好 E 不擅此道 16.商议时对于处理困难的问题，你的成绩如何, A 非常好 B 超过一般程度 C 一般程度 D 一般程度以下 E 很糟糕 17.在社交场合中人们是否喜欢你 A 非常喜欢 B 相当喜欢 C 普通程度 D 不太喜欢 E 相当不喜欢 18.兴奋时，你是否会激动, A 很镇静 B 原则上很镇静，但是会被对方激怒 C 和大部分人相同 D 性情有点急躁 E 有时我会激动起来 19.生意上的秘密，你是否守口如瓶呢, A 非常保密 B 相当保密 C 一般程度 D 常常说得比应该说的还多 E 说得太多 20.你对对方个人问题的敏感程度如何, A 非常敏感 B 相当敏感 C 一般程度 谈 判 问 卷 ( ) ( ) ( ) ( ) ( ) ( ) ( ) ( ) ( ) ( ) ( ) P2D 不太敏感 E 根本不敏感2 1.商议时你对于自己目标的执着程度如何, ( ) A 非常执着 B 相当执着 C 有点执着 D 不太执着 E 相当有弹性 22.你认为自己是不是一个谨守策略的人, ( ) A 非常是 B 一般程度 C 合理的运用 D 时常会忘记运用策略 E 我似乎是先说再思考 23.你是否能广泛地听取各方面的意见, ( ) A 是的，非常能 B 大部分如此 C 普通程度 D 不听取别人的意见 E 观念相当固执24.正直对你来说重不重要, ( ) A 非常重要 B 相当重要 C 重要 D 不重要 E 非常不重要 25.你对谈判的看法如何, ( ) A 高度的竞争 B 大部分的竞争，小部分互相合作 C 大部分相互合作，小部分竞争 D 高度的合作 E 一半竞争，一半合作 26.商谈中，你面对直接的冲突有何感觉, ( ) A 非常不舒服 B 相当不舒服 C 虽然不喜欢，但还是面对着它 D 有点喜欢这种挑战 E 非常欢迎这种机会 27.面对着语意含糊不清的词句，其中还夹着许多赞成和反对的争议时，你有何感觉,A 非常不舒服，希望事情不是这个样子 B 相当不 舒服 C 不喜欢但还可以接受 D 一点也不会被干扰，很容易就习惯了E 喜欢如此，事情本就该如此 28.你对于“行为语言”的敏感程度如何, ( ) A 高度敏感 B 相当敏感 C 普通程度 D 比大部分的人敏感性低 E 不敏感 29.在商谈中，你是否很坚持, ( ) A 非常坚持 B 相当坚持 C 适度的坚持 D 不太坚持 E 根本不坚持 30.谈判中，通常你是如何让步, ( ) A 非常的缓慢 B 相当的缓慢 C 和对方的速度相同 D 我多让点步，试着使谈判快点完成 E 我不在乎付出更多，只要完成谈判就行 谈 判 问 卷 ) P3 ( 计分方法: 题号 A BC D E 1 20 15 5—10 —20 2 10 8 4—5 —10 48 4 0一10 —15 6—10—5 5 1015 7 10 5 3 0—5 8 15 10 0—5—15 9 15 10 0 一10 —15 10 10 5 5—2 —10 11 10 12 10 0 0 —15 13 10 8 3—3 一10 14—8—5 0 5 8 15 10 10 4 0 —5 16 15 5 0 —10 12 10 8 8—3 —10 17 10 10 3—2 —6 18 10 8 5—3 —10 19 10 8 0—8 —15 20 16 12 0—3 —15 2l 12 12 3—5 —15 22 6 4 0—2 —4 23 10 3 5—5 一10 24 15 10 5 0 —10 25 —15 15 10 —15 5 26 —10—5 1010 —5 27 —10—5 5 1010 28 2 1 5一l —2 29 10 12 4—3 —10 30 15 10—3 —10 —15 得分在174—347分，说明谈判能力很强。 得分在14—173分，说明谈判能力较强。 得分在14分以下，说明谈判能力较弱。 谈 判 问 卷 P4篇二: 商务谈判 摘要 任何谈判，如果没有双方的让步、谅解和妥协，要想达成或共识，那是不可能的。首先，要在谈判中辅以自傲之情，借以攻破对方的心理底线，迫使其作出最大限度的让步。预测出价、让步行为的最好办法是: 对以往相似情况下的出价、让步模式进行调查研究。其次，要谨防过早出价，然而大多数谈判代表都过早地进入出价、让步阶段。再次，要有合理的时间安排模式。一般早期让步往往意味着较大的动作—幅度模式。最后，要制定出有效的出价、让步战略。 关键词: 商务谈判 出价 让步 心理战 谈判艺术 目录 前言 3 第二部分 正文 . 3 第三部分 结论 . 8 参考文献. 错误～未定义书签。 商务谈判中的让步艺术 前言 商务谈判中，让步是一种很普遍的策略，只要有谈判，必然有让步的行为，没有让步也就没有商务谈判。如果双方的需求没有得到满足，那么谈判也不可能成功。因此，没有让步，也就没有成功的商务谈判。让步策略在商务谈判中的地位毋庸置疑，那么有效的让步而避免自己的利益受到损害，则是我们需要探讨的问题。 二、正文: 谈判开始前，参与谈判的各方总是要定出一个较高的谈判目标。由于双方都处于同样的考虑，所以他们的目标一般都难以完全实现，儿大多数情况下都会降低自己的标准和要求，以求得双方的一致和共同利益，这就是谈判中的让步。让步是谈判 和合理的现象，没有让步，谈判双方就很难达成协议，也就很难中的一种非常普遍 使各方的利益得‎‎到满足。 当旧金山的建筑师亚当坐下来接受未来老板的面试的时候，他在想: “我该不该出价,如果先出，出多少,然后，该做出多大的让步,何时以及如何让步,”总之，他在思考，“关于时间的安排、速度以及出价和让步的幅度”这些出价、让步的决定是谈判成功与否的关键，因此需要做大量的战略性考虑和准备。 假如罗杰正在协议离婚，并且决定亲自上阵与妻子的律师进行谈判。在准备过程中，罗杰首先分析了他们现有的财产，并对标准进行了全面的调查。基于这些标准，他算出一个“公平”的财产解决: 付给妻子50万美元。专业人士的建议是10万美元，而他妻子则要求100万美元。他们的财产评估遇到了难题，涉及了所有的标准。当罗杰收到妻子律师出价100万美元后，他决定“开门见山”于是他回应妻子: “按照专家的意见，我本来可以出价10万美元，就如同你出价100万美元一样。那样，我们又要花一年的时间扯皮，还要付给律师大笔诉讼费。我们可定都不想那样。那我今天出价45万美元，你也清楚，如果我们相持1年的最终结果也就是这样”他妻子律师还价到90万美元，也自称很“公平”最后罗杰还价到46万，一听这个数，他妻子和律师扬长而去，同时指责罗杰没有“诚意”。因为他们让步了10万，而罗杰只让步了1万。1年后，双方都花了一大笔诉讼费后，最后以54万美元解决了问题。 上述突出地强调了有效地设计成功出价、让步战略时需要了解的几个关键问题，这些关键问题包括: ?清楚自己出价—让步模式 ?是否先出价，该出多少(第一次出价问题)。 ?出价—让步行为的心理倾向 ?制定出价—让步方案的具体细节 (一)、让步的心理战 在谈判过程中，凡是比较能控制自己的让步幅度，不停地修改自己的谈判标准和满意程度的谈判者往往更容易取得谈判的成功。而不能很好地控制染布的幅度，开始时只肯做极小的让步深知丝毫不肯让步，知道谈判临近结束时才不得不做出极大让步的谈判者，无疑是相当失败的。你的让步方式可能在买主心理形成一种期待的定势，不要做均等的让步，因为买主的要求可能是无休无止。不要做出最后一个大的让步，不要因为买主要求你给出最后的市价或者声称他不喜欢谈判你就一下子嚷道谈判底线。逐渐缩小的让步幅度，按时你已经竭尽全力。让那个一点点磨你降价的买主做出决定。 人们常常根据自己的期望值来进行出价和让步。人们会问: 对方的行为与自己的期望值有多大程度的一致，为什么。这是在出价—让步阶段中，影响双方行为最为关键的心理因素。认真研究他们，并把它们运用到自己的实际谈判中。 ?玩谈判期望游戏 ?期望值的对策: —众所周知的声誉可以应付期望值 —主动坚持独立标准 ?互惠原则: —拒绝然后撤退谈判技巧?对比原则 ?承诺和一致原则 (二)、清楚自己的出价、让步模式 预测出价、让步行为的最好办法是: 对以往相似情况下啊的出价、让步模式进行调查研究。通过识别一般谈判情境中行动和作出回应的模式，会增强你预测相似情境下对手如何行动的能力。这些模式可以帮助你更好地制定预期目标。 了解了这些模式后，你就能够更富有逻辑性地确定该出什么价，出价的时机以及多大的回应。对出价——让步模式的熟悉构谈判过程中的关键要素。 然而，还要牢记两点告诫: 第一，代表一般结论的模式并不一定适用于所有的场合。我敢肯定，根据你自己的经验，至少可以找出下列模式中的一个例外。但是，根据你预测行为的能力，依赖以往的行为模式是一个常见的经验法则。 地儿，在相同行业或你的典型谈判中纯在不同的模式。人身伤害谈判中的出价、 也有可能不同于商业房地产让步模式与薪金谈判中的不同。购买新车谈判中的模式 谈判模式。中东地区的谈判模式与远东地区的不同。一次，要找到适用于你的行业或情景的模式。模式出现的清江越具体，月有助于你确定预期目标，以及如何行动、回应自己的出价和让步。 那么，美国文化中常见的出价、让步模式是什么呢, ?多数谈判都过早地进入出价、让步阶段——因此要谨防过早出价。 ?等待时间越长，热情越少，反之亦然——时间安排模式。 ?早期让步往往意味着较大的动作——幅度模式。 信息、谈判影响力和客观标准，这些黄金规则构成了谈判的战略性基石，因此不要轻视他们，而要全面地钻研、深入地研究。而且要在出价和让步之前将这一切尔准备好。美国特有的“抓住要点”和“开门见山”两种处世态度有许多优点，然而，它们并不适用于谈判场合。要耐心地等待下列问题解决之后再决定出价还是让步: 设定适当的较高目标;对双方利益中隐含的的关键信息进行充分的钻研;将谈判影响力最大化;未使用“最公平”的独立标准做好充分准备。 当你准备出价或让步的时候，先问自己下列几个问题: ?我是否获得了足够的有关双方的利益的信息，以便能真正地了解各方的愿望，并明确确定自己的较高目标和比较现实的期望。?我是否尽了最大所能是自己的谈判影响力最大化，我现在是否有很强的谈判影响力。 ?我是否对所有的可应用的独立标准和程序进行评估，以便更清楚合适“跳标准舞”以及什么程序对自己最有益。 如果你对上述问题的答案为“否”，那就要继续耐心等待。当然，不要无休止地的等下去。你不可能收集到所有想要的信息。你的谈判力也不能能永远处于最理想状 态。而且，像市‎‎场价值这样的独立标准也总是不断变化的。但是，如果在等待中出现任何失误的话，要深入研究它。除非到组后期限临近，手机足够的信息在进入出价—让步阶段在哪个是能令你得心应手。为什么会这样,这是因为: 出价、让步阶段一旦开始，气氛往往就发生了变化。有的时候，变化很微妙，有时却很明显在大多数情况下，谈判就会变得更加紧张，竞争也更加激烈，双方也更加小心了，要想收集跟多的信息就更难了。 (三)、让步的策略 1、 当一个倾听者。倾听者是谈判者所能做的最省钱的让步方式，如果你能认真倾听对方说话，对方会认为你很有礼貌，觉得你对他也很尊敬。 2、 恭维对方。如果使用得当，一些赞美的话可以用在谈判开始的开场白，如“您这会议室的布置‎‎真雅致”等，这种开场白亲切、自然，让对方心里十分受用，既不言过其实，一开始就形成一种和谐的谈判气氛，为以后谈判的顺利进行创造了条件。但是，恭维要适当，否则适得其反。 3、 向对方说明应该说明的。谈判需要沟通，为使谈判能够顺利进行下去，你要向对方说明应该说明的。 4、 向对方说明。一旦你的交易条件达成协议，对他最有利，你可以反复使用以下字眼来向对方说明交易的好处: “您只有充分利用这一机会，才能获得利益”“我相信您可以认识到??”“您已经了解了很多情况，现在可以下决定了吧”。 5、 告诉对方“我会尽力满足你”其中，自然有不少要求是你不能做出让步或者不想让步的，而你又不能直接拒绝，然后把问题搁置下，去谈别的交易条件。 6、 步步为营。谈判桌上没有单方面的退让，在你做出各种让步是，你必然篇三: 国际商务谈判 国际商务谈判 假设性分歧: 由于谈判中的一方或双方 为了达到某种目的的人为设置的难题或障碍，是人为制造的分歧，目的是使自己在谈判中有较多的回旋余地。 谈判期限: 指从谈判的准备阶段到谈判 的终局阶段之间的时长。在国际贸易中，谈判的期限通常指从谈判者着手准备谈判到报价的有效期结束之间为止。 诱导性发问: 诱导式发问旨在开渠引 水，对对方的答案给予强烈的暗示，是对方的回答符合己方预期的目的。 文饰心理: 个体无法达到目标时而产 生的一种防御心理。通常是用似是而非的理由证明行为的正确，从而掩盖其错误或失败，以保持内心的平衡。如阿Q精神就是这一心理的反映。 BATNA: “谈判协议的最佳替代方案”， 要求谈判者考虑在未能达成交易的情况下，可能发生的最优结果是什么，且把现有的交易与这个替代方案进行比较。 方式: 1.明确BATNA 2.有利的BATNA和不利的BATNA 3.提升谈判地位: ?改善BATNA ?明确对方的BATNA ?削弱对方的BATNA 4。别无选择时 次优标准: 通过对谈判一方可以选择的 替代方案进行评价，通过将替代方案的价值转变为谈判结果，谈判者可以改变谈判对手的立场。 谈判类型: 1(按参加谈判的人数划分: 个体谈判与 集体谈判。2.按参加谈判的利益主体数量: 双方谈判 与多方谈判。 3.按谈判双方的接触方式: 口头谈判与书 面谈判。 4.按谈判进行的地点: 主场谈判，中场谈判与中立地谈判。 5.按谈判双方所采取的态度与方针: 让步 型谈判法，立场型谈判法，原则性谈判 法。 博弈类型: 要素: 参与者、策略或行为、信息、支付函数和均衡。 类型:完全信息静态博弈(囚犯的两难，智猪博弈，田忌赛马)、完全信息动态博弈(报价阶段，讨价还价)、不完全信息静态博弈(拍卖和投标)、不完全信息动态博弈。 谈判人员组织原则: 1.根据谈判对象确定组织规模 2.赋予谈判人员法人或法人代表资格 3.谈判人员应层次分明、分工明确 4.组成谈判队伍要贯彻节约原则 模拟谈判方式: 1(组成代表对手的谈判小组 2(让一位谈判成员扮演对手 谈判目标: 1.最高目标(最优期望目标，对方所能容忍的最大程度) 2.实际需求目标(谈判各方根据主客观原因，考虑到各方面情况，经过科学论证、预测和核算，纳入谈判计划的谈判目标)3.可接受目标(谈判中可努力争取或作出让步的范围。满足谈判一方的部分需求， 实现部分经济利益。)4.最低目标(必须实现的目标，若不能实现，谈判破裂也没有讨价还价、妥协让步的可能) 谈判人员拒绝让步使用的策略: 1.限制策略( ?权利限制 ?资料限制 ?其他方面的限制)2.示弱以求怜悯3.以攻对攻4.不开先例5.休会6.疲劳战术 应对严重僵局的技巧: 1.适当让步，争取达成协议: ?不做无谓让步 ?不轻易表态接受对方最初的让步(即使 高于己方的期望值) ?在己方认为重要的问题力求使对方让 步，次要问题可适度让步。 ?虽然已让步，但若对己方不利，可提出 修正。 ?让步幅度不宜过大，次数不可过多，切 让对方感到己方的让步都是重大的让步 2.调节3.仲裁提问的技巧: 让步策略的原则: 时机: 1.对方发言完毕后2.对方发言停顿和间歇时3.议程规定的辩论时间4.己方发言前后 要诀: 1.预先准备好问题2.避免提出那些可能会阻碍对方让步的问题3.不强行 1.不做无谓让步，体现对己方有力的宗旨 2.让步集中于关键环节上，幅度适当，使 己方较小的让步能给对方较大的满足 3.在己方认为重要的问题力求使对方让 步，次要问题可考虑先让步。 追问4.既不要一法官的态度询问对方，也不要接连不断的提问题5.提出问题后应闭口不言，专心致志等待对方回答6.以诚恳的态度提问7.提出问题的句子应尽量简短 需求层次理论的意义: 1.为摸清谈判 对象的动机提供了理论基础2.为多种谈判方案的制订提供了理论基础3.为谈判谋略和技巧的运用提供了理论依据(生理、安全、友爱与归属、尊重、求知、求美、自我实现) 谈判人员在开局阶段的主要任务与内容: 1.创造谈判气氛2.交换意见3.做开场陈述4.探测对方情况，了解对方虚 实 报价必须遵守的原则: 基本原则: 通过反复比较与权衡，设法找出价格所带来的利益与被接受的成功率之间的最佳结合点。 必须遵循: 不问不答，有问必答，避虚就实，能言不书 谈判前搜集对手那些信息: 1.谈判对象的确定(拟定谈判对象，了解谈判对手) 2.贸易客商的类型(世界上享有声望与信誉的跨国公司;享有一定知名度的客商、没有任何知名度但能提供公证书、董事会成员副本以及本人名片等证明其注册资本、法定经营场所的客商;皮包商，即中间商;借知名母公司名义开展生意的客商;利用本人身份从事非法经营 的客商;骗子客商)3.对谈判对手资信情况的审查(合法资格，公司性质贸易业务 与资金状况、运营与财务状况、商业信誉)4.摸清谈判对手的最后谈判期限 5.摸清对方对己方的信任程度 发问的类型: 封闭式、澄清式、强调式、探索式、借助式、强迫选择式、证明式、多层次式、诱导式、协商式 4.不要承诺作同等幅度的让步 5. 让步时要三思而行，不掉以轻心 6.若让步后觉得考虑欠妥，也可收回7.即使己方作出让步，也要让对方感到己方为让步所付出的努力，要对方珍惜所得 到的让步 8.一次让步的幅度不要过大，节奏不要过快，应步步为营 谈判力: 含义: 谈判一方拥有的可以影响、控制另一方的决策，解决双方的争端，并实现谈 判预定目标的能力。 因素: 市场情况、市场份额、信息、时间、公司规模与结构、声誉、产品的生命 周期核心: 信息与专业知识，对资源的控制，在组织中所处的地位。 主要来源: 掌握商务活动中各方面知识;了解谈判对手;了解竞争情况;准备好备选方案;安排议事日程;在主场环境下谈判;谈判时间充裕;倾听;知道底线;作出决策或承诺 核心要素: 动机;依赖;代替 谈判力形势: NO TRICKS(需求，选择，时 间，关系，投资，可信性，知识，技能) 技巧: 1.优势: (前紧后松，不开先例，限定，欲擒故纵，先声夺人，声东击西，出其不意)2.劣势: (挡箭牌，踢皮球，疲劳战，吹毛求疵，以柔克刚，难得糊涂，多问多听少说，以退为进)3.均势: (回避冲突: 休会，坦诚，弹性，转移;情感: 迂回，润滑，双赢，满足需求，调和折中，抛砖引玉) 谈判对手相隔的距离: 1.私人距离 ( 小于0.5米，亲朋好友、家人、夫妻、恋人扶老携幼)2.常规距离 (0.5,1米，交际距离) 3.礼仪距离(1, 1.2米，尊重距离)(美国、亚洲: 稍远;阿拉伯: 仅有三英 寸;其他欧洲国家: 适中) 理想的让步方式: 技巧使用要遵循的原则: 1.在最后阶段一不让出全部可让利益(开 1.对事不对人(在保证自己利益的同时处始时寸步不让，最后时一步到位，促成和理好和对方的人际关系;理解谈判的一局;适用谈判投入少，在谈判中占优势) 方;控制好自己的情绪) 2.等额让出可让利益(一步步讨价还价，2.注重利益而非立场 让步数量，速度均等;适用: 缺乏谈判经3.创造双赢的解决方案(将方案的创造与验或知识以及进行一些较为陌生的谈判) 对方案的判断行为分开;充分发挥想象力3.先高后低，然后又拔高(机制灵活，有以扩大方案的选择范围;找出双赢的解决变化;适用: 竞争性较强的谈判)方案;替对方着想并让对方容易做出决策4.小幅度递减(自然坦率，符合一般规4.适用客观标准，突破利益冲突 律;适用: 商务谈判的提议方) (建立公平的标准;建立公平的分割利益5.从高到低再到微高(合作为主，竞争为的步骤;将谈判利益的分割问题局限于寻辅;适用: 合作为主，互利互惠) 找客观依据;善于阐述自己的理由并接受6.大幅度递减又反弹(给人以软弱老实之对方提出的合理的客观依据;不要屈从于感，成功率较高;适用: 处于不利地位又对方的压力) 急于成功) 提升谈判力的方式: 7.起始两步全部让完可让利益，三期赔利 1.动机(诱导对方或对方的支持者;向对相让，四期讨回赔让部分(果断诡诈，有 冒险性;适用: 己方陷入僵局或危难) 方展示所提供方案的诱人之处;获取第三 方对所提供的诱人方案的支持;限定获得8.一次性让步(一开始亮出底牌;适用: 所提供好处的时间) 己方处于劣势或双方关系较为友好) 2.依赖(削弱、延迟或抑制对方希望获得(4和5: 较常用，适应一般人心理，易 的服务或资源;削弱对方独立工作的能为对方接受;6和7: 较高的艺术技巧和 力;说服对方的支持者阻止对方的行动;冒险精神，做少量让步以迅速达成交易， 使对方放弃继续坚持下去的希望)运用不好易造成僵局;2和8较少用;1 3.替代(谈判一方所能寻找的其他选择方基本不用) 案，以及它为了降低对对方的依赖程度而 采取的行动) 让步表: 让步方式 3 4 5 6 7 8 预定让步 60 60 60 60 60 60 第一期让步 13 22 26 46 50 60 第二期让步 8 17 20 10 10 0 第三期让步 17 13 12 0 -1 0 第四期让步22 8 2 1 1 0