PCPA TS16949体系当中是什么意思啊？

PCPA TS16949体系当中是什么意思啊？ PCPA控制计划的检查内容 PCAP应该是GM(上海通用五菱)的控制计划评审,具体检查内容如下: 一、技术管理 1.在生产工厂是否具有最新更改等级的图纸? 2.供应商图纸是否获得最终顾客批准? 3.图纸是否完整 (公差, GD&T, 正确基准, KPCs 等)? 4.是否具有全部的技术规范/产品和分总成技术规范? 5.如果供应商负责设计，是否使用DFMEA来制定PFMEA, 二、质量体系文件 6.是否具有PFD/PFMEA/PCP的制定流程及修改流程, 7.是否具有过程流程图PFD? 8.PFD是否包括材料接收、返工、报废、检测/检验和发运? 9.PFD是否包括在物料接收、生产过程、成品及发运区域的标识和零件识别, 10.是否具有PFMEA? 11.PFMEA是否可接受(RPNs, 编号与PFD一致并包括 KPCs/PQCs/KCCs)? 12.是否有表明PFMEA是经常并是最新更新的? 13.通过制定PFMEA供应商是否能够理解和记录那些需要进行缺陷预防的过程? 14.是否理解如何使用频度数和探测度数评价并通过审查过去的数据来验证 RPN, 15.供应商是否理解使用何种质量工具以及如何制定分析数据来制定PFMEA, 16.是否具有跨部门小组来制定PFMEA/PCP, 17.是否对所有缺陷探测区域进行审查并具有计划成为预防, 1 18.是否具有持续改进流程来降低RPN, 19.是否具有过程控制计划 PCP? 20.PCP是否可接受 (编号与PFMEA和流程图一致, 包括KPCs/PQCs/ KCCs, GP-12 如适用和最新的EWO)? 21.PFMEA中列出的“现有控制方法”是否在PCP中详细列出? 22.对PFMEA中高RPN分值的项目是否在PCP中有过程控制方法? 23.PCP中是否列出KPC/PQC/KCC, 24.每个操作所进行的抽样大小和检查频次是否合理? 25.供应商是否能够保证所有图纸上的尺寸和要求在控制计划、作业指导书和接 收检验中都能够得到满足, 26.零件质量特性及影响的过程参数是否得到识别并控制, 27.是否有流程来识别和管理分供方的传递特性，包括从分供方获取数据来确认 传递特性被监控并符合, 28.PCP中是否对失控状态规定了反应措施, 29.供应商是否为特定项目识别出操作者技能需求和培训需求, 30.供应商是否具有有效的流程来进行更改管理, 质量体系实施计划 31供应商是否能够证明零件需要的材料是经过批准的, 32是否有控制能够保证只有经过批准的入厂材料才能被用于生产, 33是否对分供方的管理有规定包括对关键分供方的识别, 34是否定期对采购零件和材料进行检测和验证, 35是否有负责供应商选择、质量管理的人员, 2 36负责入厂材料控制检查的人员是否清楚出现不符合时采取何种措施, 37对有可追溯性要求的零件是否具有控制将可追溯性从成品追溯到原材料, 38对返工/返修和报废是否具有控制和流程，包括记录、评审、隔离、封存和处 置, 39工作场所是否合理布置并与PFD一致, 40是否所有工具和量检具都合理标识, 41所有量具是否均具有有效校准? 42是否所有的工具和量检具都得到验证, 43重复性和再现性是否小于 10%? 44是否所有量检具都具有操作指导? 45每个操作工位是否具有操作指导书, 46化作业指导书是否足够详细来指导操作，包括不合格零件的处理, 47是否具有标准化作业, 48标准化作业是否被遵照执行? 49操作者是否理解指导书的内容, 50操作者是否得到适当的培训? 51是否使用边界样件, 52是否使用标准样件来确认检验, 53是否使用标准样件来确认防错装置, 54是否有工装的预防性维修计划并得到实施, 55是否有设备的预防性维修计划并得到实施, 56按照控制计划要求的试验和检验是否得到实施, 3 57控制计划中有SPC要求时，数据是否合理的记录和收集, 58上、下控制限是否是最新的, 59数据和控制限是否合理, 60失控点是否具有整改措施, 61最终产品审核结果是否可以接受, 62制造过程是否表明所要求的能力和性能, 63包装和材料搬运是否可以使零件避免损坏, 64在制品和产成品搬运操作指导是否在整个过程包括发运区域和返修/返工区域 得到实施, 65供应商是否使用适当的统计技术方法来控制过程, 66SPC数据是否得到维护和监控, 67是否具有流程来验证新机器/设备的能力, 68所有零件是否标识清楚? 69是否具有良好的零件和材料储存条件, 70是否具有料车和料厢的维护计划, 71是否具有机器/设备保养维护计划并得到实施, 72非计划性停线是否得到监控, 735S是否得到实施, 74如果生产在1班以上，则信息如何在班与班之间传递? 管理层的质量体系实施 75是否有流程和记录跟踪停线状态? 76是否有流程和记录跟踪报废状态? 4 77是否有流程和记录跟踪紧急发运状态? 78是否有流程和记录跟踪工厂问题? 79管理层是否能够保证失控状态得到控制? 80问题是否被及时沟通到能提供帮助和解决的人、支持系统是否能够支持操作者? 81是否具有定期的经常的管理层质量活动, 82是否对不同顾客的抱怨问题有记录并分析和跟踪解决, 人员参与(PI) 1 宗旨(使命)定义:传达目标或理想状态的一种精神态度的陈述。 目的:让所有员工了解公司的竞争性目标，激发员工的正确行为，激励员工参与公司活动。 上汽通用五菱宗旨:成为微小型汽车领域国内领先、国际上有竞争力的汽车公司。 2 上汽通用五菱使命:集合三方资源，突出低成本、高价值优势，形成SGMW特有的核心竞争力，去实现股东、客户和员工的期望。 价值观定义:决定如何对待工作、对待员工、对待客户的态度、思想与信念。目的:引导组织正确决策;引导员工正确的行为。 5 上汽通用五菱价值观:客户满意;团队合作;学习创新;诚实守信，高效务实。 关于宗旨、价值观、企业文化之间的关系:宗旨、价值观是企业文化的核心。宗旨，在于明确公司的长期发展目标;使命，在于规划公司近期的具体任务，所有的工作都将朝着这同一个方向去努力;价值观，是公司的行为准则，一旦为所有员工所认可并自觉遵守，便会形成这个公司所特有的企业文化，并对企业的发展产生重大影响。 3、安全与健康 3.1 危险金字塔 险肇事故、急救事故(可记录事故)、损失工作日事故、死亡事故 我们的目标 : 零事故!! 我们怎样达到目标:事故预防，事故报告、跟踪和处理 3.2 可以通过以下五种方式防止事故的发生 :安全健康的行为 ; 工作场所管理 / 5S ;劳保用品;安全使用危险品;人机工程学 3.2.1 安全与健康的7种行为:1、找出危险隐患;2、作时要集中精神;3、循正确的程序和指导说明;4、不要鲁莽;5、作他人的榜样;6、小心，不要匆忙;7、不懂就问～ 4、合格员工—具备岗位所需能力和技巧，在竞争的工作环境中成长的员工。人员选拔，培训，绩效跟踪; 4.1 培训方式—1、分层培训(公司一级培训;车间二级培训;工段三级培训);2、情景模拟培训(SWE);3、在岗培训。 入门培训:宗旨/使命、价值观; GMS理念、基础知识;安全&健康 工具/方法培训:标准化工作;工作质量;团队合作;暗灯系统;问题解 6 决改善;业务计划实施;领导/教练能力 岗位柔性的四个层次:1、 1/4圆:具有工作资格&知道工作标准;2、2/4圆:可以工作但需要帮助;3、 3/4圆:可以独立工作;4、 4/4圆:教练—可以培训他人 5、员工参与 1、合理化建议活动:采纳员工好的想法(建议)，在团队业务的范围内进行小的改进; 通过减少浪费提高团队安全、质量、响应和成本绩效;通过响应、竞争的锻练，整体提高员工素质，获得员工发展;通过奖励和认可，激励员工;通过主要的工具形成不断改进的文化。 小组活动:小组活动是增长个人才干/技能的平台。小组活动将更多的提高员工参与工作的热情;改善工作环境。小组活动可以降低团队中的厌倦情绪;更多人对目标的关注可以改进团队五大业务目标的实施。奖励与认可:进行奖励和认可的目的是为了鼓励和认可所有团队成员的积极行为。 6、团队合作: 团队的理念:团队是指一小群得到授权的为了相同的目标而在共同的任务中互相支持的人。 轮岗:团队成员了解了各自的工作，才能相互支持;团队成员要做另一项工作的时候;要协调工作就比较容易了;更多的成员参与思考怎样提高改进每项工作; 减少人机工程方面的压力;减少疲劳。 团队成员的角色:重点放在实施和改进标准化工作，TPM等理解标准并鉴 7 别不符标准项;参与如问题解决和不断改进的活动 团队领导的角色:对团队成员进行包括培训在内的支持;回应暗灯呼叫没有固定的工作，顶替缺席人员;领导标准化工作的发展;领导问题解决、不断改进与其他活动 7、开放交流:开放的领导风格:方便接近的 (开门办公) ;经常倾听下属意见;下车间现场(巡视管理- MBWA);支持&指导;树立榜样关注现场:领导的业务重点在生产现场;领导的管理焦点 “关注工位～”;到现场看有什么问题存在，有什么进步: “不要只是坐在办公室里，下现场看看发生着什么事～”领导表率:如果你想员工保持工作场地清洁，你最好也保持你的区清洁～ 主动交流:交流结构应该是积极的拉动而不是被动的推动.检查:检查就像是给机器上油让其继续运转一样，少了它系统和程序就会死掉～ 各级领导必须检查其管理领域内的程序和系统;确保程序和系统在正常运作;确保员工参与; 确认员工了解并掌握这些程序/系统。 人员参与和其他GMS原则的关系:1、持续改进与员工参与:每名员工都有责任开展持续改进工作2、标准化与员工参与:最安全人机工作文件化;支持员工培训与柔性化;员工参与开发、维持、改进标准化工作3、缩短制造周期与员工参与:员工参与计划及实施精益物流;4、制造质量与员工参与:每个人对质量负责;5、制造质量质量是客户感觉能够接受并满足其热忱的东西。制造质量(BIQ) 制造质量定义:指质量产生在制造过程中，可以预防、发现缺陷，以及采 8 取措施防止缺陷再发生的方法目的:确保缺陷不传递到客户～制造质量口号:不接受、不制造、不传递缺陷什么是缺陷,缺陷 是 不 合 已 定 标 准 的 产 品。质量是每个人的职责:设计，工程，生产，质量，相关部门及供应商都对质量负责我们最好的资源:? 员工我们的目标: ?人人都是质检员 ? 人人都是问题解决者 1、质量标准 质量标准的要点:1)工程标准: 工程图 产品装配文件 工程试验程序 材料检验标准 2)检验标准: 整车检验标准 子系统的检验标准 全球客户评审标准 主要零部件 边界样本 3)反映顾客的心声:标准不仅有益于设计者，也有益于操作工人。 4)不要比前道工序的更严格 5)边界样件应该标明好或不好，以便操作人员迅速且更好地下决定。 2、制造工序认证 工序—是集中相关的资源进行一系列活动，把投入转换成输出～ 工序控制与认证: 1)预防:1)标准化工作;2)集中精力生产;3)防错预防与操作者支持;4)定时检查系统与工艺 2)检测:1、自检;2、检测防错;3、工序认证;4、集中注意重大问题;5、缺陷逐层汇报 3)包容:1、使用暗灯;2、遵循包容程序 3、质量反馈与前馈:质量反馈:向上工序传递质量信息质量前馈:向下 9 工序传递质量信息 4、质量体系管理:公司质量程序GMS运行标准?工厂程序?工作指导?记录及其他文件 质量体系原则:三不原则 不接受、不制造、不传递缺陷; 制造质量与其他GMS原则的关系 a、标准化:制造质量先决条件 b、缩短制造周期:驱动首次质量，以使产品更快传递给客户 c、不断改进:•稳定工艺确保不断改进应用 d、员工参与:每个人对质量负责 标准化(STD) 标准化的定义:标准化是指在我们的组织内部对各种术语、原则、方法及工艺建立标准的动态过程。 标准化的目的:标准化的目的是减少变化与维持稳定，在此基础上进步与提高。 2、工作场地布置:工作场地布置口号:一物一位，物归其位。 工作场地布置是暴露及消除浪费的主要途径 5S:整理、整顿、清扫、清洁、素养 3、标准化工作:为了达到一定的质量标准，以文件化及最可行的法来安全有效地开展工作 当工序明确可重复时，采用标准化工作。 标准化工作应该不断改进～标准化工作是不断改进的基线～ 真正经得检验的标准化工作是:当有人缺席时，顶岗人员按照标准化工作 10 仍能安全、有效、高质地完成工作 ～ 4、Takt Time管理:Takt Time理论单件工时:由某阶段需要生产的车辆数决定;指理论上生产一个部件或一辆车的时间;决定流水线速度。TAKT TIME:在某一时期内是固定不变的～ TT>ATT>CT 1、没有恒定的生产节拍，标准化则无法实现2、TAKT TIME随意改变—安全、质量、效率就会出问题;3、Takt Time 的改变必须经过协商或计划!定点停目的(FPS):指车辆到达FPS点操作者开始操作，到达下一FPS点前结束操作;用定点停作为测量节拍的控制点;在时间上定点停为“标准化工作的起止点”—秒表的开始和停止。 5、目视化管理:定义:实际情况与标准在工作场所视觉化，采取措施减少差距的程序。要点:一眼就能看出状况 标准化怎样应用于其他GMS原则上 制造质量 : 减少操作的多样性.主要检查点文件化.支持问题解决 员工参与:最安全人机工作文件化.支持员工培训与柔性化.员工参与开发、维持、改进标准化工作 缩短制造周期:最好工作次序/工序文件化.库存文件化文件化有利于不断减少生产时间及浪费; 持续改进:把当前最好文件化是不断改进的起点支持稳定性.暴露出浪费; 展示的重点:侧重于精益的物料流程，以及其对缩短制造周期的作用 SLT策略:纯粹的精益物流系统是从供应商最后的增殖产品到客户的开始 11 使用期间，没有等待、储存量、双重处理、多余库存。 精益物流的定义: 在最短的时间内，供应商与客户双方最少的成本损耗条件下，物料在适当的时间里把合适的数量用恰当的工具运送到一定的地点的流动。 精益物流的指导原则:最低成本、缩短制造周期、单一零件规划精益物流模型:一、均衡车辆订单:生产计划应均衡各个阶段的生产需求。百分百地在交付日期交货。整个生产部门都应该了解制造状态。支持减少车辆交付时间和各种生产限制。 二、固定周期订购:单一零件的订购;零件订购要以设定的生产计划为基础订单 = (需要零件) - (现有零件) 分装件的订购:生产过程中，当生产车辆超出一定点时，生成一个信号通知供应商对该车的零件需求。 三、供应链管理:在GA车间附近为对制造周期有特殊要求的零件设立的基地(通常是些定序的分装件);按先后需求排序是合格供应商的职责:在送到生产线之前供应商拥有库存;供应数量最低化:零件或分装件的单一供应点总供应基地的最小化(供应商数量);基于总材料传送成本决定货源四、控制外部运输:定常路线法 直运法 联运法五、预期运输/接收:1、事先计划好接收与交付的间隔时间;2、增加每次装载的供应商/零件接收;3、每天运送频率;4、预警:货车司机在供应商处检查货物;5、货物不符时协商;6、80% 的立方利用率(液体);7、物流信息供应者作为工厂单一联系人。 12 物流信息供应者(LLP):1、现场单一联系;2、路线计划与安排;4、目视化路线/接收板。工厂接收:1、目视化栏板;2、看栏板就可以知道情况;3、日/周计划;4、什么时候零件能到达工厂;5、平衡卸货计划。六、临时物料存储定义:不直接把材料从供应商处运送到线旁，而是暂时将其集中存放。 目的:组织控制不直接由供应商送到生产线的材料库存量、产量和物流主要原则:1、用大箱或纸箱装零件来隔离设备，减少空间需求;2、一个零件一个存放点;3、临时存储空间最小化;4、运送时间最小化。主要益处:1、优化空间、人员及设备;2;减少生产拉动波动的影响;3、支持拉动系统路线;4、支持先进先出。七、 内部拉动/运送定义:使用者认可的，通过向生产、运输部门发出信号，要求在一定时间内在具体地方运送定量产品的一种补充消耗物料的方法。内部物流的拉动系统的种类卡片拉动系统定义:使用卡片来传递供货信息的物流拉动系统。其过程为:投递卡片 扫描卡片 收集卡片 运送物料 电子拉动系统:1、物料需求;2、电子识别;3、材料提取，分运;4、材料运送;5、交货结束; 空箱拉动系统 生产拉动系统在自动化的生产拉动系统中，零件订购以实际消耗为根据 八、 简单程序流动运输设备:1、简单设计;2、能够每次多零件运送的设计;3、整个工厂设备及零件标准化(种类、栓、底盘的数目);4、人工操作(推或拉)的设计。 SLT与其他GMS原则关系:a、员工参与(PI): 13 员工参与员工参与计划及实施精益物流制造质量:合适的时间、一定的工位、适当的零件;空箱回收保护零件b、标准化:计划好的接收与运送;操作工精益的零件摆放;标准路线c、持续改进:各个领域精益物流的目视化管理促进不断改进d、持续改进:标准化工作是开展持续改进的前提 1、业务计划实施BPD是一种共有的方法，它能使多个部分组成我们的全球团队，通过五个核心范畴统一行动以达到公司的总体目标:(安全、员工、质量、响应、成本)BPD的核心理念:1、可视化管理„„让信息容易读取-突出超标的情况。 2、PDCA - 持续按照流程开展工作; 3、BPD是评定是否获得持续改进的工具 -达到了目标，接着制定更高的目标。 4、让所有人像一个团队一样共同关注某个行动的计划或对策并参与讨论。 5、深入现场的领导模式 - 不要只是坐在办公室等待别人来汇报。层层递进的流程详细的实施计划及应急措施 公司领导(第一层)?区域经理(第二层)?工段长(第三层)?班组(第四层)?长员工(第五层)层层实施计划并实现目标 公司领导?区域经理?工段长?班组?长员工 PDCA是 BPD的基础:Plan 计划?Do 实施?Check 检查?Action 运作?Plan 计划?Do 实施?Check检查?Action 运作?„„ PDCA如何运作:计划—设定目标、方法，实施—执行计划，检查—定期 14 回顾，行动—问题解决评估流程评审的效果:1、达到BPD目标;2、大多数人的意见;3、清晰的整改措施行动计划;4、确定任务和责任人;5、有效分配资源，统一行动;6、经验共享;7、跨部门业务工作的支持。评审的内容:1、图表，计划，对策有否正确填写;2、是否强调用分析的办法发现问题的根本原因;3、结论是否是基于事实的分析而来;4、是否针对每个问题来制定对策,5、每个对策是否有追踪人，以及日期,暗灯系统是实现质量目标的重要工具。 为了客户的满意，不制造、接受、传递缺陷(制造质量三不传递原则) 什么是暗灯系统,暗灯系统不仅仅是一个由电线和灯泡组成的系统，它是一种寻求帮助的理念。暗灯系统允许员工在出现问题或有超标情况时拉绳索以寻求帮助。 暗灯理念 使我们能够:1、团队概念;2、缩小团队规模;3、工作标准化(FPS);4、明确质量标准;5、职员培训;6、相互信任/尊重;7、保持单件工时;8、停线点;9、缓冲架;10、加工能力。 带来的好处:1、实施纠正措施;2、在工位控制质量;3、检查和反馈;4、开放式交流;5、团队合作;6、提高生产力。 在什么时候需要拉下暗灯拉索呢,1、发现缺料和送错物料的情况;2、找不到工具;3、设备故障;4、找不到看板卡;5、合格的物料;6、物料排序错误;7、安全问题;8、发现来自上道工序的缺陷;9、节拍时间内无法完成工作;10、其他不确定的因素。暗灯的响应如何利用暗灯系统开展改进活动,使用暗灯数据通过确定瓶颈及影响产出的问题来达到持续改进的目的问题定义为现行的标准或期望与实际情况之间的差异问题解决的五个阶段Correction 15 - 纠错浪费Overproduction - 过量生产浪费Material flow -过度物料移动浪费Motion - 过度移动浪费 Waiting - 等待浪费 Inventory - 过度库存浪费Processing - 过度加工浪费 持续改进文化:改进是与消除浪费不断作斗争的过程～当你爬到山顶时，你将会发现下一个目标～ 标准化工作(SOS) 标准化工作(SOS)是: 成文的、当前最佳的、安全有效的完成工作的方法，以达到必要的质量水准 标准化工作是不断改进的基线～当工序明确可重复时，采用标准化工作。 每个人都应该参与标准化工作～员工应该参与标准化工作，因为他们最了解工艺～ SOS分类:动态SOS，静态SOS，冲压SOS，换模SOS，检验IOS SOS十大要素:1动作步骤;2时间要素3关键质量;4质量检查5安全要点6物料描述7工具描述8图示图片9审批更改;10工位描述 识别工作要素的原则:1、地理位置2、产品分组3、分组装4、选取材料、工具5、阅读说明书6、质量检查7、步行8、要素时间 增值时间:指工作中对产品特性所做改变的工作，这些改变增加了产品的价值使产品进一步成为成品的操作时间，而且顾客愿意为此付钱(即组装零件、喷涂、焊接等)。 16 非增值时间:指工作中没有能改变产品特性，但目前又是不可获缺的工作(即工序中没有必要或是由于现有设备和工艺无法满足产品质量要求而设置的工作)。 ATT,TT *生产效率, ATT: 实际单件工时,TT:理论单件工时，在某一时期内是固定不变的～ FPS:定点停，指车辆到达FPS点操作者开始操作，到达下一FPS点前结束操作 如何开展标准化工作:全员参与，不断改进，重复培训，建立样板，领导重视，坚决执行，分层检查 线平衡墙定义: 线平衡墙是多个操作工工序的目视表示,它显示每位操作工工序中的要素,对照实际单件工时显示周期时间,并通过以不同颜色区别增值时间、非增值时间和步行时间,使之目视化。 线平衡墙目的:1、消除或减少单个工位的步行和非操作增值时间的浪费;2、整条流水线各个工位间工作量的平衡。 利用线平衡墙进行改进的方法:1、通过工位间的要素互换和增减来减少瓶颈工位的工作量最终达到所有工位都能在节拍内完成工作或是减少团队成员工作量的差距;2、通过工位间的要素互换和增减来提高生产效率为削减工位或提高线速提供依据;3、通过进行一些CIP活动减少等待时间、非增值时间和步行时间，提高生产效率; 利用线平衡墙改进的目标:1所有的工位都能在节拍内完成工作并且工作量大致均等;2所有工位的等待时间在5~10秒内;3尽可能地减少非增值时间和 17 步行时间;4通过线平衡墙分配工作达到提高线速或裁减工位的目的。 工作场所组织/5S 什么是工作场所组织,定义:为工作场所的所有物品提供了特定位置，并清除了任何不必要的东西。从而实现工作场所的安全、清洁和工作高效。 目的:工作场所组织使工作场所有序化，使“偏离标准”的情况显而易见，它能消除浪费，使日常工作更舒适、便捷并降低成本。 工作场所组织口号:所有工作的场所，所有工作井井有序。 标准化:1、工作场所组织;2、目视管理;3、标准化工作;4、单件工时管理;5、重要作用。为什么要进行工作场所组织, 安全:做好5S等于安全～就没有跌倒滑倒等危险 质量:事物特定放置意味着少犯错误 效率:事物特定放置就是减少多余重复的动作 最终目的:降低成本,钱 三大敌人是:1、不均衡:不论何时，工人工作的顺利性被中断了，或是零件、机器或生产流程的流畅性被中断了，就产生了不均衡现象2、超负荷:工人、机器被强制进行他们自身能够承受的最大限度以外的工作时，就产生了超负荷现象3、浪费:浪费是一种不增加价值或不是提高产品质量的行为。七大浪费是:多余动作浪费、过度加工浪费、纠正错误浪费、不合理运输浪费、过度库存浪费、过度生产浪费、等待浪费。其中过度生产是七大浪费之首，它会导致其它六种浪费。 5S工作场地布置:“5S”内容:1 整理Sift 2 整顿Sort 3 清扫Sweep 4 清洁Sustain 5 素养Self-Discipline 18 整理==清除闲置物品，把工作场地内的物品与不需要的物品分开，迅速清除不需要的物品。 整理的三个重点:1、工具 2、库存/仓储(物料) 3、设备 不需要的物品放在我们场地会给我们造成什么类型的浪费呢, 1、场地浪费;2、多余的架子和箱子造成浪费;3、过时的零件、产品、工具造成的浪费;4、不适当的存储位置导致过度运输造成的浪费;5、管理不需要的物品造成的浪费;6、过多库存管理造成的浪费;7、过多的移动、人机工程压力和安全事故造成的浪费;8、如果用了过期的零部件导致质量不合格，造成返修或丢弃的浪费。整理要处理的问题:工作所用的工具合适吗,有不再可用的工具吗,所用工具中有缺陷或磨损吗,所用的工具过多吗,是否有不精确的工具或测量仪,工具盒、工具箱、工作台、工作架库存/仓储(物料)现有材料与工艺无关吗,库存或在加工的部件是否过多,场地中空容器是否过多,材料是否遮住了设备、工具或工作场所,材料有缺陷吗,设备:所有设备都是操作所需的吗,设备是否过多,工地上的所有桌椅都是必需的吗,所有设备是否都处于最精益的位置,效率与安全始于整理整理一定要坚决重要的是物品的“现使用价值”，而不是“原购买价值” 整理的作用:腾出空间，提高工作效率;空间增大，安全有保障。 红单作业:到达指定区域由“5S”活动小组的成员到工作场所去，将红单贴在他们认为不需要的对象上;当无法清楚判定某一特定物品是需要还是不需要时，仍将红单挂上，某样挂红单的物品需留在现场，则员工必须提供留此物品的原因;列出需弃走物品的清单，由所有组员进行确认后交工段长批准，方可清走什么东西可以贴红单,设施——工具、工作台、桌子、椅子;地点——地板、书 19 架、房间;文档——通知、通报、备忘录、公告牌等;用具——折叠机、装订机、夹纸板等;文具——铅笔、钢笔、橡皮、夹子、备忘活页簿等;不要在紧急安全设备上贴红单～ 红单作业实施要点:1、以冷眼观看事物;2、不要贴在人身上;3、贴的时候，要像魔鬼一样严厉;4、有犹豫的时候，请贴上红牌整顿==“一物一位，物归其位”将需要的物品指定存放位置，并以简单的方式将其管理起来。 整顿是为每个需要的物品提供一个合适物置，并简单标识它们。 当我们进行整顿时，下列浪费可以避免:1、耗时寻找物件的浪费;2、因缺少物件而停工的浪费;3、过量购买的浪费;4、推迟交货的浪费;5、走动过多的浪费;6、因错误使用部件、工具造成质量问题的浪费。 准备 - 将一些可以整理的东西放进房间内，如:彩色笔、橡片绳、空白的幻灯片、废纸。 整顿的步骤:1.按使用频率整顿 2.确定位置 3.作位置标记频率,位置作位置标记 清扫:清扫就是检查清扫工作场所，包括机器、工具、地面、墙壁等在经常的清扫过程中，我们要注意到无序情况，如积尘过多，或设备缺少。清扫的三个原则:1、清扫应天天进行2、只由本区域的员工进行3、尘埃和油脂等就是证据。清扫要与设备的维护保养相结合，清扫也是保养～清扫发现的问题是改善的种子～ 1、生产工人使用的设备、仪器、仪表、工具、器皿等，都要自己清扫，而不是依靠他人，也不能增加专门的清扫工。2、在清扫以上物品时，要着眼于设备和仪器、仪表等物的维护保养。例如设备，要及时加添润滑油，严防灰尘和 20 其他杂物进入设备。同时应该理解，清扫也是保养。3、清扫也是为了改善。因此当操作工人清扫地面时，如发现油、水泄漏或地面有其他无用杂物时，要查明原因并采取措施加以改进。清扫的步骤:建立清扫责任区(室内、室外)根据例行扫除、清除脏污，调查污染源，予以杜绝或隔离 建立清扫基准，作为作业规范 调查污染源-原因,隔离还是消除, 脏污是一切异常的根源。 清洁:清洁==维持工作场所管理。它是“5S”活动中重要的一环，它能保持通过整理、整顿、清扫所创造的优良环境。 素养==对自身的高要求，自觉遵守规章，成为有自律的员工。体现素养的一些示例:1、将工具归还到投影板上2、走向工作场所途中拾起所遇垃圾3、遵循所在区域设立的标准4、准时上班5、遵守公司政策6、有礼貌，在可能时帮助别人7、根据公司着装条例进行穿戴8、仅在指定区域吸烟 有人丢垃圾，无人捡垃圾是三流的工厂;有人丢垃圾，有人捡垃圾是二流的工厂;无人丢垃圾，有人捡垃圾是一流的工厂;在所有区域推行5S:车间现场及办公室的工作场所管理，工作场所管理步骤亦适用于办公环境，办公室应该在工作场所管理中起模范作用～ 第1步:整理，清除闲置物品，在闲置物品上贴上红色标签。 第2步:整顿， 各种物品处于适当位置。A. 根据使用频度对所剩物品整理。B. 为各类物品确定适当位置。C. 作位置标记。 第3步:清扫，清洁工作场所，清除工作场所中的尘埃。 第4步:清洁，设定标准并维持5S，确定用于办公室的标准，并通过自律保持该标准。 21 第5步:修养，对自身的高要求～ 22