研究思路和研究方法

摘    要 本篇主要从加盟商角度出发，分析研究其经营谭木匠特许加盟店的发展案例。 谭木匠是一家以木梳为主的连锁企业，关于对谭木匠的研究论作曾进入《北大商业评论》，也曾有过获得全国百优的管理案例，但这些研究都是基于企业发展的角度，不是加盟商和连锁店的角度。而作为谭木匠的一位加盟商，其创业经历与谭木匠企业发展息息相关，这篇论文以实际的经营发展案例为研究对象，其详细的分析研究可以给选择以加盟方式创业的创业者们提供一些参考和借鉴。 本文主要分五个章节来进行阐述。第一章与最后一章为论文的绪论与结论部分，中间的三章构成了论文的主体：首先阐述了加盟商的创业机会识别和创业历程，介绍了谭木匠加盟店的开店流程和经营管理；其次阐述了对谭木匠加盟连锁店发展的问题识别，比如选址问题、营销问题、加盟商与连锁企业关系的演变问题等，并通过分析研究为寻求解决的办法铺路；最后是对谭木匠加盟连锁店发展的路径展开研究讨论，表达加盟商的诉求和对未来经营的探索。通过该案例的研究，不但可以探讨连锁模式在中国的发展的共性，也可以更深入探讨连锁企业与加盟商双方的关系，以及谭木匠连锁模式发展的协调和完善问题。该论文中真实详尽的案例分析能够为选择连锁加盟的创业者提供更多启发和参考。 关键词：创业机会 ；谭木匠；加盟连锁；营销管理 The Carpenter Tan Franchise Operation and Developmentcase Abstract This paper mainly from the franchisee perspective, analysis of case study of the development of its business Carpenter Tan franchise stores. Carpenter Tan is a comb main chain, the research on the theory ofCarpenter Tan had entered "Beijing Business Review", had won the national 100 excellent management case, but these studies are based on the perspective of enterprise development, not the franchisee and chainperspective. As a franchisee of Carpenter Tan, his business experienceis closely linked with our business development, this paper based on the actual business case as the object of study, the detailed analysis tochoose way to join the venture entrepreneurs and to provide some reference. This paper is divided into five chapters to elaborate. The first chapterand the last chapter of introduction and conclusion part of the thesis,three chapters are the main body of the thesis: firstly, entrepreneurial opportunity recognition and the entrepreneurial process of franchisees, the Carpenter Tan franchise shop flow and management; secondly, theproblem of recognition of Carpenter Tan joined the development of chain stores, such as location problem, marketing, franchise relationship andchain evolution problems, and through the analysis and research to pave the way for a solution; the last is discussed on the path of Carpenter Tanjoined the chain development, expression of franchisee's appeal forfuture management exploration. The case studies, can explore the development mode of chain in the Chinese generality, can also further explore the relationship between chain enterprises and franchisee of both sides, as well as the Carpenter Tan chain model development andperfection. The real case detailed in this dissertation analysis can provide inspiration and reference for selecting more franchiseentrepreneurs. Keywords: entrepreneurial opportunity; Carpenter Tan; franchise;marketing management 目    录 摘    要    I Abstract    II 1  绪论    1 1.1  研究背景和意义    1 1.1.1  研究背景    1 1.1.2  研究的意义    1 1.2  研究思路和研究方法    2 1.2.1  研究思路    2 1.2.2  研究方法    2 1.3  加盟连锁相关概念    2 1.3.1  连锁经营的含义    2 1.3.2  特许加盟的含义    4 1.4  文献综述    5 1.4.1  国内外连锁模式研究现状    5 1.4.2  谭木匠加盟连锁模式研究    6 2  谭木匠加盟连锁店发展案例    7 2.1  创业初期的机会识别    7 2.2  建店及管理    9 2.2.1  建店    9 2.2.2  日常管理    10 2.3发展历程    14 2.4 选址问题    17 2.4.1  商圈分析    17 2.4.2  选址分析    18 2.5谭木匠连锁店主要营销方式    19 3 谭木匠连锁经营存在的问题    21 3.1 市场营销理念差异    21 3.2 品牌形象建设存在误区    22 3.3 谭木匠品牌连锁经营组织化、规模化程度依然需要加强    23 3.4 连锁门店连而不锁    23 3.5 规模扩张过快，重数量不重质量    24 4 谭木匠连锁店发展对策    24 4.1 转变营销观念    24 4.2 搞好品牌化建设, 建立以渠道为核心的品牌价值    24 4.3 渠道经营模式由粗放向集约转型，促进连锁经营发展    28 4.4 为发展连锁经营创造良好的外部环境    29 4.5 加快与国际接轨，提高企业自身管理水平    30 结    论    33 参 考 文 献    35 致    谢    36 大连理工大学学位论文版权使用授权书    37 1  绪论 1.1  研究背景和意义 1.1.1  研究背景 作为现代主流商业模式，连锁经营使世界商业发展取得突破性的进展，改变和加快了世界商业的发展进程，对世界经济特别是现代商业经济发展产生了深刻的影响。从连锁经营一百多年的发展过程来看，不同时代的连锁经营所包含的内容不同：最早是为了分销商品；工业经济时代，连锁企业成为企业扩张及扩大销售规模的重要方式；知识经济时代，连锁经营已成为企业品牌运作、资本运作、结构优化的重要工具。连锁经营充分体现了现代企业应具备的价值，是一个涉及多种专业和学科、知识含量相当高的综合知识经营平台，是企业进行知识经营的载体。 连锁经营在我国经过十几年的发展，已经从导入期进入蓬勃发展期。目前我国已成为连锁经营大国，截止2009年底，已拥有连锁体系4000多个，成为世界上连锁体系最多的国家，超过了连锁经营的创始国——美国。但是我国的连锁经营起步较晚，发展时间较短，同发达国家或地区相比，在经营规模等方面还存在着较大的差距。连锁企业要想做大做强，就必须在经营理念、产品服务、经营规模、管理能力、品牌营销能力、技术水平、企业文化等方面尽快提升。 研究连锁经营，透析连锁加盟，我们还必须了解销售终端，比如商场、超市、连锁店、网销，连锁终端是市场经济发展的前沿，是市场决胜的关键、是连锁经营最终发展的方向，可以说谁掌握终端谁就是最大的赢家。对连锁企业的研究很多，比如对谭木匠企业的研究论作曾进入《北大商业评论》，但对加盟商和连锁店的研究却相对较少。而该论文是对谭木匠特许加盟店的创建及经营展开案例研究，在中国连锁体系发展活跃期的大环境下对加盟商和连锁店的深入关注，会更好地在实践中获知市场的走向和完善连锁体系的发展。 1.1.2  研究的意义 连锁经营的独特魅力在于其快速扩张性、高成长性及较高的投资回报等，越来越获得资本市场的认可。对特许加盟连锁店而言，总部提供一整套经营模式、人员培训、商标和商誉、广告及商品供应，降低时间与资金成本并迅速提高和扩大了知名度，消费趋势的掌握和新产品的研发都由总部负责，快捷地掌握行业信息和销售信息，降低了风险，从而大幅度地提高了创业成功率。而连锁企业是否能完美地提供这些资源是检验该企业连锁模式优劣的标准。对总部而言，可以帮助年轻的创业者快速实践事业理想，连锁经营已经在世界范围内被证明行之有效，据统计超过90%以上的客户在加入连锁体系后获得了不同程度的成功，在减少资金和人力开拓市场的同时，有更多更快的机会扩展其业务。而加盟商是否能充分运用企业提供的资源并发挥出充分的能力，是衡量加盟商实力的标志。连锁企业与加盟商是否能很好的协调关系、促进发展是我们研究的深层意义。而“谭木匠特许加盟店经营与发展的案例”这篇论文直接的研究价值就在于对创业者们的启发，对连锁关系的探索；其最终的意义还在于对消费者负责，可以更理想地提供品质标准化的商品及服务，这才是连锁发展的动力和源泉。 1.2  研究思路和研究方法 1.2.1  研究思路 本文以自身实际创业经历为对象和线索，从选择谭木匠特许加盟模式创业开始，到选址开店、经营管理、迁址拓展，通过对经营历程的不同阶段的阐述，以及不同发展时期企业和加盟商的关系演变等方面真实展现了谭木匠特许加盟店运作的情况，以及企业的发展情况。 然后透过谭木匠连锁店发展历程中问题的识别和分析，如选址问题、营销问题、连锁双方关系问题等，寻找出连锁店未来发展的路径。通过案例分析从而找到加盟连锁模式发展的共性和要领，以及对创业者项目选择的启发、判断及风险的规避，是我们的研究思路之一，如何从实践中提炼经验总结，将经验转化为理论的高度，再将理论指导运用到实践中去也是我们的思路之二。 1.2.2  研究方法 本文主要以实际案例研究为主，大量运用了案例研究法，真实地阐述加盟商所经营的连锁店的发展历程，同时运用了描述性的研究法、文献研究法和经验总结法去发现问题、分析问题、解决问题。在分析谭木匠连锁店的发展路径一章还运用了探索性的研究方法。 论文中还大量使用了比较法研究法，在创业机会识别讨论中采用Timmons机会识别框架，以及还运用SWOT分析法，以及归纳法、系统分析法等多种研究方法，以此更细致、全面、真实、有效地将该论文的研究深入下去，取得期望获得的研究价值和效果。 1.3  加盟连锁相关概念 1.3.1  连锁经营的含义 一个企业（或企业集团）以同样的方式、同样的价格在多处同样命名（店铺的装修及商品陈列也差不多）的店铺里出售某一种（类、品牌）商品或提供某种服务的经营模式称为连锁经营。连锁经营以连锁店作为其存在的方式和载体。连锁经营是当今世界许多国家普遍采用的一种现代化的商业经营模式。 连锁经营的本质是现代化工业发展到一定阶段的产物，它把独立、分散的商店联合起来，形成覆盖面很广的大规模销售体系，其实质是把社会化大生产的分工理论运用到商业领域里，分工明确，相互协调，形成规模效应。 连锁经营有什么样的特征呢？作为一种现代化的经营模式，连锁经营与其他经营模式存在着明显的区别，具体有以下特征：管理的统一化、店面形象统一化、产品和服务标准化、范围广、扩张快、成功率高、竞争力强，便于实现国际化、集团化。 连锁经营容易产生定向消费信任或依赖，利于维持顾客忠诚度。从某种意义上讲，连锁体系中的每一家分店在经营的同时，也起着其他分店的实物广告作用，这使得各分店之间形成统一的顾客群，因为只要顾客在一家分店得到了满意的服务，就等于为全系统的所有商店拉了回头客。 为了更好的理解连锁经营，下面表1.1罗列了连锁经营与传统商业经营方式存在的显著区别。 表1.1  连锁经营方式与传统商业经营方式的区别 Tab.1.1  The difference between the chain operation mode with the traditional business mode of operation 经营方式 项目 连锁经营 传统商业经营 通过上表的对比描述我们能更清晰的理解连锁经营的含义和特征，以及与传统商业的区别。 连锁经营的分类主要是基于现实市场上各连锁企业的经营模式、资金、权利和义务、技术服务范围而划分的，世界上对连锁的分类主要有两种分类法：一是日式分类；二是美式分类。 日式分类主要有三类：直营连锁；特许连锁；自由连锁。 直营连锁是指总公司直接经营连锁店，即公司本部直接经营、投资、管理各个零售点的经营形式，在此连锁形态下，总部直接掌管所有的零售点，零售点也毫无疑问地必须完全接受总部的指挥。谭木匠公司有少部分连锁店是属于直营连锁。 特许连锁是指主导企业与加盟者之间的持续契约关系，一般将主导企业视为总部，而加盟者视为加盟店，根据特许合同，总部必须提供一项独特的商业特权，如商标、产品、标识等给加盟店使用，并给予加盟店以员工培训、商品供销、组织结构、经营管理的指导和协助。加盟店享有总部赋予的权利，但同时也要交付相应的费用并遵守总部的规定。这种经营的关键在于总部的特许权的授予，所以称为特许连锁。又因为它们以契约为纽带，所以也叫合同连锁。本文研究的谭木匠特许加盟店就属于特许连锁。 自由连锁是指一批所有权独立的商店自愿归属于一个采购联营组织和一个服务管理中心的经营方式。管理中心负责提供销售计划、账目处理、商店布局和设计以及其他服务项目。自由连锁的成员店大多是小型独立商店，它们实行自由连锁的目的在于同正规连锁竞争。自由联营经营总部是由加盟店或加盟店和主导批发商结成组织体形成的。 美式分类主要有两种，一是“商标商品的连锁经营”(Product and Trade Name Franchising),简称P&T型连锁；另一种是“经营模式的连锁经营”（Business Format  Franchising），简称BF型连锁。 商标商品的连锁经营 (P&T型连锁)是一种传统的连锁经营形式，加盟店与加盟总部的关系就像是生产商与经销商或代理商的关系，加盟店专门用来销售某一家公司的产品或某一公司的特定产品，加盟店从总部只得到商品的供应和商标的借用。这种连锁形态如客、货车经销商及加油站等，在国内，“供货连营”即属于此类。 另一种美式连锁BF型连锁是指经营模式的连锁经营，这是较新型的加盟方式。在这种连锁方式下，总店除需要提供商品和商标使用外，还要提供：全套的管理制度、成熟的销售运作技巧、完善的财务支持。这种连锁以快餐店、超市为代表，如麦当劳、肯德基、沃尔玛等。按美式分类谭木匠加盟连锁属于BF型连锁。 1.3.2  特许加盟的含义 特许加盟又叫特许经营、特许连锁，即特许经营授权商将其成功的品牌、产品和运作模式传授给特许经营体系中的受许者使用，使受许者获权经营一种早已获畅销的产品或服务。受许者也被称为加盟商，特许经营作为新的现代商业运营组织方式，是一种已经被公认有效的经营模式和理念，它适应市场经济的发展，能够更好地为客户服务。它利用知识产权的转让，充分调动了一切有利的资本并将其实现了最优化的组合。 2007年5月1日起我国施行了《商业特许经营管理条例》对特许经营做了以下定义：本条例所称商业特许经营（以下简称特许经营），是指拥有注册商标、企业标志、专利、专有技术等经营资源的企业（以下称特许人），以合同形式将其拥有的经营资源许可其他经营者（以下称被特许人）使用，被特许人按合同约定在统一的经营模式下开展经营，并向特许人支付特许经营费用的经营活动。”国家规定，所有从事加盟的企业都必须在商务部备案取得特许经营资格后才能从事特许加盟的经营活动。 特许经营是连锁经营中的一种，是发展最快的一种商业模式，经过西方发达国家100多年的实践，已成功地为可口可乐、麦当劳、福特汽车、沃尔玛、7-11便利店、希尔顿酒店、迪斯尼乐园、21世纪房产、ET教育等世界各行各业的品牌巨人所实践，谭木匠连锁企业也是依靠特许经营模式取得成功发展的中国企业，到2014年已经发展了1400多家特许加盟店，并朝着百年品牌的方向不断努力。 1.4  文献综述 1.4.1  国内外连锁模式研究现状 连锁经营是世界经济发展的重要组成部分，其发展必须受到世界各国经济发展水平和经济形势的制约，国内外发展水平不同，对连锁经营的研究和运用水平也存在差异。行业上连锁经营最初出现在零售业、餐饮业，随着这一经营形态逐渐被人们所认识，理论家和实践者都不断对其进行研究和探索，把其运作模式全部或部分拷贝到其他行业。 美、日、欧是当今世界经济发达的国家或地区，在这些国家或地区，连锁经营这一商业模式都得到了较早的发展。连锁经营最早产生于美国，迄今为止，美国仍是世界上最发达的连锁经营大国。美国是世界连锁业的开创者和领头羊，美国《连锁店时代》杂志1994年8月的资料显示，1993年全美最大的100家零售企业共有连锁网点近10万个，平均每家零售企业的连锁网点1000个。在欧洲连锁经营起步稍晚于美国，1862年伦敦建立起欧洲第一家连锁经营企业——无酵母面包公司，而日本在1929年至第二次世界大战期间连锁经营有了雏形，在之后的几十年里连锁经营模式在日本的到飞速发展，在某些领域已经处于世界领先水品。 而着眼中国的连锁模式发展，时间较晚，1991年9月，上海联华超市商业公司在一个居民区开设了第一家真正意义上的超级市场，上海联华此后陆续开设了多家超市。自20世纪90年代以来，连锁经营在我国显示出了强大的生命力和发展潜力。2002年10月10日，原国家经贸委办公厅制定印发的《全国连锁经营“十五”发展规划》中明确指出 “推进连锁经营是我国流通领域带有方向性的一项改革”。2005年2月1日起施行了《商业特许经营管理办法》，2007年5月1日起实施《商业特许经营管理条例》。2007年3月9日，国务院下发的《国务院关于加快发展服务业的若干》中明确指出，“提升改造商贸流通业，推广连锁经营、特许经营等现代方式和新型业态”随着我国连锁经营法规制度的不断完善，我国涌现出了大量管理规范、效益显著的连锁企业和集团，也涌现出大量连锁经营的加盟者，连锁企业与加盟商共同推动着中国连锁商业模式发展。 目前，我国的特许经营正处于稳定、快速发展的成熟期，供应链的管理也日趋成熟，信息化管理也达到了一定的要求，技术上满足和推动了连锁经营的发展。所以硬件的国际接轨要求中国连锁企业软实力的提升，连锁体系中总部是连锁特许的管理机构、配送中心和信息中心是整个连锁体系的核心，而对遍布各地的加盟店而言，单店业绩提升是加盟店的重要任务，谁能够把连锁单店进行科学的分析、单店业绩提升得好，谁就能在一定程度上实现区域市场的全面渗透领先以及连锁商业模式的真正成功。国外连锁发展为中国连锁模式的探索起到一定学习和借鉴的作用。 1.4.2  谭木匠加盟连锁模式研究 可以说谭木匠是中国连锁企业发展中一个较为成功的例子，谭木匠于1993—1997年以作坊式手工制作生产木梳，1997年3月设立谭木匠公司，并于1997年6月，注册了“谭木匠”商标。谭木匠的发展采取以加盟连锁店为主的营销渠道，建立分销网络，真正实现了产销可控、渠道可控、品牌可控。谭木匠作为中国的一家加盟连锁企业，截止2013年底，已在中国大陆建成特许专卖店1400家左右，在国外多个国家也已经开设了加盟店。 《商界》杂志增刊《非常连锁》对谭木匠进行了详细的研究与分析，认为谭木匠之所以能打通经济的“任督”二脉，实现加盟连锁的快速发展，有以下方面：准确的企业战略、品牌建设、渠道网络、连锁模式、完善产品体系和供应链、信息化管理、企业文化管理和单店业绩提升管理等多个方面，而这些方面也可以说就是连锁模式的各种决策因素。 首先是企业战略。主要包括竞争战略、营销战略、发展战略、品牌战略、融资战略、技术开发战略、人才开发战略、资源开发战略等，对于连锁企业的运营来说，战略的第一步骤就是要制定远景规划。比如谭木匠的远景规划就是成为百年老店、百年品牌。制定远景规划看上去很虚很遥远，但是没有远景规划的公司，就如同不想当将军的士兵。反之，有了远景规划不一定就能取得战略成功，真正的成功取决于企业核心竞争力。 第二是品牌。品牌是给企业带来溢价、产生增值的一种无形资产。一个成功的品牌绝不是一蹴而就的，它一定是在一整套管理体系的支持下才最终获得的。品牌的载体是产品，品牌工程核心是产品工程，管理是基础，服务是支持，文化是依托，广告是手臂，形象是面孔，任何一方面缺一不可，谭木匠品牌的建设也无疑是从这多方面入手的。 第三渠道网络策略。它是整个营销系统的重要组成部分，它对降低企业成本和提高企业竞争力有重要意义。在传统经营中，各分销商都同时承担买卖两个职能，而在连锁经营中，这两个职能由总部和分店分别承担。总部提供良好的产品，保持完好的价格体系，建立好完善的连锁管理体制，而连锁店负责销售，二者要合理、有序、协调合作。 第四是推广通道。加盟连锁的招商和推广通道很重要，企业信息、招商信息通道也要建设通畅。1996年的3月，谭木匠面临前所未有的困难，当时，谭木匠的销售方式以商场代销为主，但中小型商场易倒闭，信誉自然保不住，谭木匠正在一筹莫展的时候，寻找到了加盟连锁的营销模式，在四川南充开设了第一家加盟店，该店一直营业至今效益良好，而通过信息渠道的建设，使全国乃至全球招商，变得更畅通高效，谭木匠连锁店的发展才得以飞速发展开来。 谭木匠快速发展中一个重要的成功之处还在于，像把握顾客一样把握加盟商。经历了二十年的发展，经济环境发生了巨大的变化，企业的发展是否依然能与加盟者同步，如何找到总部与连锁店、企业与加盟商利益与风险新的平衡点，是谭木匠企业依然要思考和重视的问题。发展一个成功的连锁店，不仅需要连锁企业进行科学细致的前期可行性调研，需要进行正确的选址，需要进行科学化、统筹化的内部设计，需要有吸引力的外部设计，还需要有针对门店推广的营销策略等等。 企业是加盟商的后盾，而加盟商的工作同样不可小视。比如说：从网点规划到店址选择、从店面装修到形象建设、从店员招募到团队组建培训、从产品销售服务到店内日常管理等工作，总部承担一部分工作，而大量具体实施的工作由加盟商来负责，可谓店虽小，活很多。在单店业绩提升方面，除了总部的监管助力，加盟商自身的作用也很大，而加盟商的能力往往是有限的，在发展过程中如何淘汰或塞选加盟商是企业从自身利益考虑的出发点，而如何收回投资，如何实现利润最大化，如何规避投资风险则是加盟商要考虑的问题。谭木匠连锁企业的发展离不开连锁双方关系的发展，二者的关系协调与否对整个连锁模式的发展也起着重要作用。 2  谭木匠加盟连锁店发展案例 2.1  创业初期的机会识别 2006年冬，是我人生的转折点，渴望创业的我一直在寻找合作的平台，那时的中国逐渐走向了品牌之路，一个重要的商业形式就是连锁加盟。 认识谭木匠却是一次偶然的邂逅。夏日的重庆格外炎热，我走在骄阳下的街道上，心情不免有些烦躁，当我路过一家古朴的小店时，抬头一看——“谭木匠”三个字映入我的眼帘，它的古朴典雅就如火炉重庆的一道凉风，让我忍不住驻足并走了进去。店内整齐地陈列着琳琅满目的梳子，在导购的细心介绍下，我对一把把天然的、手工的精美梳子爱不释手，毅然决定购买留作纪念，这把梳子一直陪伴在我身边。 都说艺术的一定不商业，商业的就不艺术，然而，面对谭木匠，我发现艺术和商业是可以完美结合的，而连锁加盟又让它将艺术的高度运用商业取得更广阔的天空。我想，如果开家谭木匠这样的小店不也挺好吗，我要选择的不正是这样的合作平台？ 回到了我所在的城市，开始着手酝酿加盟谭木匠的创业之路。了解谭木匠相关的加盟信息、市场调查、创业机会识别、评估加盟风险都是我在创业之初需要考虑的范畴。下面我以创业机会识别为研究方向，采用Timmons创业机会评价模型对我当初选择谭木匠加盟创业作一个模型分析。 Timmons模型是由美国的著名创业学专家Timmons教授创立，Timmons总结概括了一个评价机会的框架，其中涉及八大类53项指标。尽管这个模型未必满足成千上万创业者的特定机会，但Timmons框架是目前包含评价指标比较完整的一个体系。以下是根据Timmons模型中八个类别对我的创业机会识别做一个案例展示。 表2.1  Timmons模型与谭木匠加盟创业评价 Tab.2.1　 The Timmons model and the Carpenter Tan join ventureevaluation Timmons 谭木匠加盟创业评价 行业和市场 ⑴市场容易识别可以带来持续收入。⑵顾客可以接受产品或服务，愿意为此付费。⑶产品附加值高。⑷产品对市场的有一定影响力。⑸产品生命长久。⑹项目所在行业虽不是新兴行业，但针对谭木匠的竞争不完善。⑺市场规模大，企业销售潜力在1亿到10亿。⑻市场增长率在30%以上。⑼谭木匠企业的生产力饱和。⑽在5年内能占据市场的领导地位，达到20%以上。⑾用有质量稳定的供货商，但成本优势不明显。 经济因素 ⑴达到盈亏的平衡点预计时间在1-2年。⑵盈亏平衡点会受租金、工资等成本影响。⑶资回报率在25%以上。⑷项目对资金的要求不是很大，加盟一家谭木匠连锁店需要的资金约12-20万。⑸销售额的年增长率高于15%。⑹有良好的现金流，能占到销售额的20%-30%以上。⑺毛利达50%。⑻能获得持久的税后利润，连锁店税收很少。⑼资本集中程度低⑽运营资金不多，需求量是逐渐增加的。⑾对加盟商来说不涉及到研发工作的资金投入，只有宣传推广等投入。 收获条件 ⑴加盟谭木匠项目，可不断复制连锁店，并获得成熟经验和熟悉连锁模式，对未来事业开展具有战略意义。⑵存在现有的或可预料的退出方式。⑶对加盟商而言基本不涉及资本市场领域。谭木匠企业自2009年上市以来，每年将50%的利润分红，累计已经分红1.66亿，具有自由的现金流动。 竞争优势 ⑴固定成本和可变成本在可承受范围。⑵对成本、价格和销售的控制较高。⑶已经获得对专利所有权的保护。⑷竞争对手较弱。⑸拥有专利和独占性。⑹拥有发展良好的网络关系，容易获得合同。⑺拥有杰出的关键人员谭传华和其带领的管理团队。 管理团队 ⑴作为新加盟者并非优秀的管理者，但谭木匠企业会对创业者以支持和培训，具有培养优秀管理者的可能性和能力。⑵行业和技术经验达到了本行业内的最高水平。⑶知道自己缺乏哪方面的知识。 致命缺陷 不存在致命性缺陷 创业者的个人标准 ⑴我的个人目标与创业活动相符合。⑵我可以做到在有限的风险下实现成功，⑶我能接受薪水减少等损失。⑷我渴望进行创业这种生活方式，而不只是为了赚大钱。⑸我可以承受适当的风险。⑹我在压力下可以保持一定状态。 理想与现实的战略性差异 ⑴理想与现实情况相吻合。⑵管理团队不是最好但处于成长。⑶“顾客是亲人”是谭木匠的服务理念。⑷连锁模式顺应时代潮流。⑸替代品或竞争对手处于弱势。⑹具备灵活的适应能力，能快速的进行取舍。⑺始终在寻找新的机会。⑻定价与市场领先者几乎持平。⑼分布全国的连锁店是其销售渠道。⑽能够允许失败     2.2  建店及管理 2.2.1  建店 经过前期的各项准备工作，作为创业者，我选择了谭木匠连锁加盟作为创业项目，而谭木匠总部对加盟商的选择也非常慎重，收到我的加盟申请后，片区经理很快予以了电话回复并约定面谈事宜。“如果要发财别做谭木匠”原本以为片区经理的到来会大谈谭木匠的成功之处，却没想他用这句话开场。“这是我们谭总的话，也是我们最想要对加盟商说的话，具备这样的心态才可以做谭木匠的加盟商。”面对经理诚恳的谈话，我反而增添了对谭木匠的信心，只有务实的企业才会锻炼出实在的员工。我回答道：“创业其实是选择一种生活方式。我希望选择谭木匠这样的方式。”在我看来认定企业和品牌才是加盟商最重要的选择,而企业对加盟商最看重的是什么呢？我想应该是真正认可该企业的经营理念和企业文化。我与谭木匠之间正好可以达成这样的共识。经过一系列沟通洽谈，最后确定了我作为谭木匠加盟商的身份，也确立了双方合作的开始，以及开启了我的创业之路。图2.1和图2.2为谭木匠加盟程序及具体建店流程。 图2.1  谭木匠加盟程序 Fig.2.1  The Carpenter Tan chains join procedure 图2.2  谭木匠建店流程  Fig.2.2  The Carpenter Tan chain build process 2.2.2  日常管理 连锁店的经营特征在于标准化，标准化管理是连锁企业提供给门店的资源，体现了“连”与“锁”的关系，而加盟连锁店管理的核心是店铺的现场管理，现场管理主要有以下方面： 1 产品管理 谭木匠店里的梳子品种繁多，款式不断推陈出新，天然材质和手工技艺更赋予它低调奢华和独特韵味。如果只是款式图案上的变化还远远不够，每一个产品一定有其独特的文化诉求，比如说：一款黑檀“镶贝梳葫芦”，它的材质选用誉为“帝王之木”的黑檀，采用合木和镶贝工艺，设计理念上，葫芦亦有福禄之意，加之手柄偏瘦亦寿，所以又称三星照。又如“漆艺梳静香”，采用水黄杨材质，运用漆艺、镶贝工艺，其漆艺工艺要经过上百道手工工艺，历经数月方可完成，制作过程中工匠需将天然植物所提炼的漆料反覆多次堆砌，成了富有层次感和立体感的图案 ，而梳体在漆膜的保护下抗变形、抗腐蚀能力增强；从设计理念上“静香”按照张爱玲的气质设计，稳重的墨绿华贵而不张扬，贝壳镶嵌的荷花正迎合了张爱玲荷花般的性格，出淤泥而不染，送给女孩子漆艺梳亦有“如胶似漆”的含义。如此一来，文化赋予了梳子更高的附加价值。 好的产品需要好的管理才可以充分体现其价值。在谭木匠的产品管理上，通常我们注意两方面：库存和陈列。 首先是库存问题。库存可以体现该加盟店的销售情况和经营思路，它需要考虑产品的类别分类、主辅销产品职能划分、差异化定位、有序存放等。 尽管公司提供给门店的产品种类繁多，但加盟店要根据自身情况通过库存备货最大化的实现成交量和客单价。中国经济存在地区发展不平衡、气候及文化差异大等特点，即使是在同一座城市，位于不同商区也会有消费差异，所以对每家连锁店进行更精细的差异性定位是备货首要考虑的问题。产品多，分类必不可少，分类的标准也很多，比如价格的差异化、性能的不同、外观的差别、工艺的区别等等，库存不但要有序的存放，还要体现服务的效率，要实现几百款产品中任何一款在数秒内可以从库存中找到，并摆放在顾客面前。提高成交量和客单价的重要举措还在于主辅销产品职能划分，什么是形象产品、主销产品、辅销产品、掩护产品、阻击产品，都要有细致的划分和管理，而对不同职能的产品库存的反映是不同的，尽量做到主次有序、杜绝资金积压。在库存管理方面，谭木匠POS零售系统管理提供了便捷的技术支撑。下图2.3为库存构成图： 图2.3 产品库存构成 Fig.2.3  Product inventory 其次是陈列问题。产品陈列跟库存一样，要实现和体现成交量和客单价。谭木匠的店铺陈列设施有：橱窗、斜面展架、展架、仿古架、柜台。 橱窗陈列一定要吸引眼球，陈列主推产品，关键在于精美、有特色、当季主推。 斜面展架主要陈列挂盒 、礼盒产品。挂盒陈列的原则是：横向高低持平，避免波浪起伏形状；纵向板块清晰，即木梳、角梳、插齿梳和护发梳纵向分版块陈列；视平线是黄金位置，陈列大号挂盒产品；中号挂盒产品放在下面一层；小号挂盒产品放在最低层或最高层。斜面礼盒陈列原则是：梳镜套装、木梳套装、雕刻梳、发刷，护发礼盒、男士商务系列等。 展架的陈列以大件产品和主题礼盒产品为主，第一、二层均陈列竹简；第三层可以辅助放一些保健礼盒或高档礼盒充实主展示架；第四层最好不要放置货品，可以放一些书籍；特殊节日，可以短时间调整，如情人节、婚庆期间可以用梳镜套装或婚庆套装为主突出主题。 仿古架主要陈列特色产品营造文化氛围，如：竹简、雕刻产品、绿色植物等。 柜台主要陈列各种礼盒，通常会分类陈列，相同系列的产品尽量放在一起，为了防止冬天有的地区气候干燥，柜台里还要放置水杯或绿色植物，既美观又保湿。 产品陈列不仅仅是一门艺术，更是一门科学，产品陈列在吸引顾客进店选购产品、激发顾客的购买欲以及达成交易中，起着重要的作用，商品陈列是一种无声而又重要的推销方式，对连锁店来说是活生生的广告。 2 店员管理 连锁模式的终端是连锁店，连锁店服务的最前线是店员，店员是产品营销最直接的销售者，也是唯一和顾客进行直接接触的终端销售人员，其重要程度可想而知。店员管理是连锁店管理的重要方面，店员管理主要有几方面：招聘、培训、工资制度、奖励制度、店员规范及工作范畴等方面。 谭木匠连锁企业是一家注重品牌建设和文化建设的企业，秉承“城市、劳动、快乐”的企业理念，所以店员的招聘要体现与谭木匠文化相符合的条件，不在于销售经验的多少，只要认可企业的理念，具备诚实、踏实的品格，即使是一张白纸也可以通过一系列循序渐进的培训和慢慢的文化熏陶变成合格的销售人员。 在培训方面，谭木匠在线考试管理网站为店员们提供了一个网络学习、测试的平台，在连锁店日常管理中，周会、月会的开展主要以实际销售经验交流为主，同时也跟随新品的推出不断更新知识，在谭木匠公司发行的《谭木匠》内刊中专门设有“店员评优通报”栏目，以及专卖店店员评优管理对全国各连锁店的优秀店员予以评选和奖励。此外，为了体现谭木匠“顾客是亲人”的服务理念，公司特别对店员“感动顾客”事例制定了奖励办法，这些都有非常利于店员素质和服务的提升及管理。 在工资制度和奖励制度方面，各连锁店根据情况的不同也要差异化对待，以下是我所经营的加盟连锁店采用的工资制度： 表2.2  2014年店员基本薪资 Tab. 2.2  The basic salary in 2014 级别 基本工资 店长 2000+200（全勤奖） 副店长 1600+200（全勤奖） 高级店员 1500+200（全勤奖） 初、中级店员 1400+100（全勤奖）     表2.3  销售提成比率 Tab. 2.3  Sales commission percentage 提成比率 店号 3% 4% 5% D1014 1万以内 （含1万） 1万—2万 （含2万） 2万以上 1037 3万以内 （含3万） 3万—4万 （含4万） 4万以上 D1196 2万以内 （含2万） 2万—3万 （含3万） 3万以上         薪资的制定会对店员的积极性和销售产生很大影响，除此之外谭木匠“店员工作手册”清楚的划分了店员的工作任务和范畴，也对奖惩也有所规定。但对于店员的管理尤其是多店店员的管理应该上升到团队建设的层面上来。 谭木匠企业对于连锁店系统的人事管理充分授权给片区，由片区经理对门店进行督导和管理，这种划片区管理结合信息化管理，管理的成本既缩小了效率也高了。而连锁店店员的招聘、薪酬发放、培训与岗位训练等工作主要由门店自己负责完成，片区督导予以指导。连锁店要完成各项工作必须要有自己高效有序的团队，才可以真正实现效益增收，经营畅通。以下是我所经营的连锁店管理团队的八项原则： 表2.4  连锁店团队建设八原则 Tab. 2.4  Chain store team building eight principles 工作的意义：健康、美丽的专业顾问，传播木梳传统文化 合理的福利：在允许的范围内多为店员考虑福利 工作业绩被认可：及时表扬，批评也要让人心服口服 有一个好的上司：帮助下属提升 合理的薪酬：保健行薪酬和激励性薪酬 好的同事：好的同事比上司更能留住员工 有升迁和学习的机会：描绘前景蓝图、提供学习升迁的机会 工作的乐趣：营造氛围、制作乐趣。员工不是被累跑的，是被气跑的。   研究表明，无论企业还是公共部门实行的团队管理，只要是行之有效的，都有利于员工个人素质的提高、整体服务水平的提升与经营业绩的扩展。“把每一个过程的每一个环节从一开始就做好。品质源于细节，品质成就品牌。”这正是谭木匠企业和连锁店对团队每一位成员的要求，也是团队建设的目标。 2.3发展历程 完成首家连锁店的建店只是连锁店加盟的开始。任何市场的开发都不是一蹴而就的，在我建店营业的最初几个月里，门店每天的销售额始终在两三百元左右，不足以支撑经营成本，在一个新的市场，如何打开和拓展市场是加盟商要迫切解决的问题。谭木匠的产品价格远远高于其它同类产品，要让顾客了解并认可它，唯有扩大品牌知名度，这需要通过广告宣传来实现，比如报刊广告、电台广告以及发放宣传品等。由于起初经费有限，我们还采纳公司的建议，让顾客来为我们作宣传员，销售中销售金额的多少不是我们追求的主要目的，如何培养老顾客，发展新顾客是我们经营的主要任务，店员通常会给顾客推荐更适合她的产品而不是贵的产品，通过服务细节用真诚去打动顾客，体现“顾客是亲人”的服务理念。经过半年的努力和积累，销售业绩翻倍，以谭木匠50%的毛利计算，除去当时的租金和工资，加盟店已经开始盈利。 面对当地越来越多的人认识谭木匠品牌，光顾谭木匠的顾客自然增多，而顾客受商场打折促销观念的影响，对谭木匠不打折的做法依然有些耿耿于怀。对于这一点，公司严格把控加盟商的经营行为，杜绝一切打折或变相打折的行为。一次我接到店员打来的电话，说一位顾客要购买724元的产品，希望能将24元抹掉，或许是临近商场闭店，或许是24元数目太小，我同意了顾客的要求。然而第二天，我就接到公司的处罚，原来昨天那笔业务是公司的暗访人员在测试，检查专卖店对价格执行的情况，这次变相的打折行为让我付出了5000元罚款的代价，还遭到通报批评。痛定思痛，我再也不敢违背公司的要求打折销售任何产品，坚持统一售价绝不议价。用谭总的话来说“如果给这个顾客打了折，就是对另外的顾客不公平”。 第二年租约到期，商场将租金增加30%，成本的增长顿时又让我陷入压力之中，于是我加快了宣传推广的进度，一年一度的谭木匠加盟商年会是一个很好的学习交流的机会和平台，在这里我学习和采纳了其它优秀加盟商的营销和宣传方式，比如走进社区推广宣传等，也取得不错的效果。 第二年下半年，得知商场还要继续涨租，我既担心，又有些气愤，正好当时核心商圈另一家新建的商场正在招商，我毅然决定搬迁。经过筹备新的商场如期开业，然而新商场的经营却并不像预期那样理想，谭木匠连锁店因此也受到牵连，业绩下滑，我又一次陷入了困境。面对未来经营的压力，作为一个创业者我只有坚持才能不让之前的投入和努力白费，通常创业者在创业中遇到各种困难要有足够的心理素质和抗压能力。这个时期谭木匠公司还处于成长时期，主要精力放在一、二线城市，对处于三线城市的加盟商要求比较宽松，虽然销售业绩一般，但公司了解情况后并没有对我施加过多的压力，给我培养市场的时间，我得以有机会沉静下来思考，如何把一个位置不好的商铺做出好的业绩来，我尝试了很多方式，从店铺内部的布置、店铺门外LED地展示，宣传单的发放，日常管理的细节、节日促销活动的推广等等，经验的累积为以后的发展打下了基础，是这一时期我获得的宝贵财富。 2010年，核心商圈步行街大改造，出现了很多待租的小商铺，我再次选择迁址，新址一直持续到现在，由于有之前打下的基础和经验，加上良好的地理位置，目前该店每月的利润能保持在1-2万元左右。 谭木匠于2009年12月8日正式上市，公司也加快了连锁店拓展的步伐。由于首家店业绩增长较快，给我带来较大信心，在公司的规划下我很快又在当地开设了第二家连锁店。 无论是搬迁还是扩展，加盟商对资金的需求都是必不可少的，这也是连锁企业需要加盟商提供的重要资源，加盟商唯有在资金上有所保证才能满足企业的发展布局。规模扩张是连锁企业发展的重要战略，这种战略体现在加盟商的持续开店和加盟商之间的竞争上，随着谭木匠公司规模化推进，片区经理再次向我提出开第三家店的建议，出于对区域的保护，防止其它加盟商进入，我同意了开第三家店的要求，最大限度地在这个地级市完成规模布局。 持续开店会对加盟商的资金造成极大压力，同时也是对市场的考验。近几年城市的快速扩张、商圈的转移、新商场的层出不穷，以及有限的消费人群和消费水平的滞涨，让加盟商开店的风险大大增加。为了更好地发现问题，解决问题，我就自己经营的3家连锁店的情况采用SWOT分析法做了相关分析。 所谓SWOT分析，即基于内外部竞争环境和竞争条件下的态势分析，就是将与研究对象密切相关的各种主要内部优势、劣势和外部的机会和威胁等，通过调查列举出来，并依照矩阵形式排列，然后用系统分析的思想，把各种因素相互匹配起来加以分析，从中得出一系列相应的结论，而结论通常带有一定的决策性。 S (strengths)、W (weaknesses)是内部因素，O (opportunities)、T (threats) 是外部因素。从整体上看，SWOT可以分为两部分：第一部分为SW，主要用来分析内部条件；第二部分为OT，主要用来分析外部条件。利用这种方法可以从中找出对自己有利的、值得发扬的因素，以及对自己不利的、要避开的东西，发现存在的问题，找出解决办法，并明确以后的发展方向。SWOT分析如下： 表2.5  谭木匠连锁店SWOT分析 Tab. 2.5  Analysis of chain store SWOT S W 注重管理，经营稳定 坚持谭木匠企业理念，注重品牌维护 片区内完成布局，无需持续投入资金 较为稳定的店员队伍 执行力不够，管理的随意性明显 服务还需提高 精细化管理需加强 加盟商个人积极性和能力有待提高 租金工资上涨快 0 T 无明显竞争对手 已建立一定的品牌基础和顾客群体 市场还有潜力 注重品质注重健康人群越来越多 收入增长放缓，单店运营质量不够 个别门店利润为负，增幅为负 网店抢占部分市场，尚未杜绝网店违规打折销售 新兴商圈和商场不断分流顾客，客流量更加分散 市场潜力开发减缓     从以上SWOT分析，可以看出，连锁店目前经营虽然具备持续发展的能力，还存在诸多问题和困难，如何提高单店效益？如何从规模向效益转变？是我需要解决的问题，也是未来连锁店路径发展探索的方向。 2.4 选址问题 2.4.1  商圈分析 开店成功的关键在于选址，连锁店筹建时，首先作好商圈分析是必不可少的。商圈分析是指经营者在实地调查的基础上对商圈的构成情况、特点、范围及影响规模变化的因素进行研究分析，为选择店址、制定和调整经营方针和策略提供依据。