雪花啤酒营销渠道设计与管理

雪花啤酒营销渠道与管理 第三章雪花啤酒企业营销渠道历史分析 3.1啤酒的定义和特征简介 啤酒是以大麦芽)酒花)水为主要原料,经酵母发酵作用酿制而成的饱含二氧 化碳的低酒精度酒。因其口感清爽，泡沫细腻，营养丰富而被称作“液体面包”。 啤酒的低温发酵酿造工艺决定了啤酒的保质期短;啤酒富含二氧化碳，容 器多采用玻璃制品且因内部存在一定压力，故不宜长距离运输和多次搬运。正 是这些基本特征，决定了啤酒在营销渠道市场运作过程中追求渠道扁平化，缩 短营销渠道层级数以求最快的速度到达消费者手中，最短的时间内被消费。 3.2啤酒营销渠道成员(中间商)的构成及特征简析 啤酒是一种佐餐，消闲的低酒精含量的饮品。其特性决定了啤酒是一种快 速消费品。为实现啤酒的快速被消费过程，啤酒的营销渠道成员(中间商)的 构成主要有:批发商，经营商以及大量直接与消费者沟通的零售商，如各类餐 饮娱乐场所(酒店、酒楼、餐厅、夜市、酒吧、KTV等)、各类综合超市、小卖 部等。 3.2.1批发商(经营商) 批发商(经营商)介于生产商和零售商之间。优质的批发商具的特点表现 为:产品销售量大，具有很强的分销能力;为便于管理，精选少量客户;能够 对市场信息迅速做出反馈;资金雄厚，经营实力强，经营理念先进，对市场的 发展动态有自己的判断;建立属于自己商业网络，有自己的商业运行机制。 市场经济环境下，企业经营理念、文化的传递、传播，形象的塑造往往离 不开批发商。啤酒作为一种快速消费产品，受产品本身特性的局限，要想在市 场上令其品牌得到广泛的认知，在市场获得稳定的局面，批发商的市场推广角 色是必不可少的。批发商在整合社会资源方面的也有着举足轻重的作用。在严 重同质化的市场环境下，一个企业要想表现得与众不同，必须与其营销渠道成 员构建诚信的商业机制，促成一种商业运行惯例，从而获得令竞争对手在短期 内难以效仿的营销模式或市场推广模式。总之，它在市场推广的过程中起着很 关键的作用，是企业必须关注的重点之一。在啤酒营销渠道中，它们在目标市 场内，对产品的推广起着巨大的媒介作用，为啤酒品牌价值的传播提供强有力 的支撑和保障。对生产商而言，一个优秀的批发商应是其战略联盟(亦称为战 略协作伙伴)，和生产商共同担负起市场开发的职责。17 3.2.2零售商 1(现饮零售商 现饮零售商能够为消费者提供购买—饮用同时进行的环境和场所，一般包 括酒店、酒楼、餐厅、夜市、酒吧、KTV等。这些零售商目标市场确定，销售 的啤酒档次、价格差异有明显，如，酒吧、KTV以年轻消费者为主导人群，中 高档啤酒为主;酒店、餐厅根据其不同档次也有明显的差异，但不管怎么样， 因其消费者对啤酒的消费频次高、销售量大的特点，已经成为啤酒营销渠道中 最典型的成员。它们对啤酒的市场的推广、品牌文化的传播、价值的传递都起 着不可小觑的作用。 2(非现饮零售商 非现饮零售商也是啤酒营销渠道基本构成部分之一，具体包括超市、杂货 店、冷饮摊点、便民店、连锁店、百货店等。其特点只要表现表现在:销量小， 产品售卖周期相对较长;对啤酒的销售选择性明显:只售卖快货，少进慢货; 经营类别多而削弱其产品推广能力;营销主动性差;品牌传播快，对市场信息 反馈迅速;客户分布密度相对低，不便产品推广。这些场所虽然在提高啤酒销 售量等方面作用不是很明显，但因为这是与消费者直接接触的场所，它在整个 营销渠道中是联系制造商与顾客的一条重要的纽带，一次对啤酒品牌的传播有 着很大的作用。对于制造商和批发商来说，零售商能创造时间、空间和所有权 效用。 3.3啤酒企业营销渠道的基本类型 自我国开始实行改革开放到进入21世纪以来，营销渠道对企业的发展起着 越来越重要的作用。营销渠道对于发展和保持企业的竞争优势，让企业在生产 与经营的各个环节中提高管理水平，使内部资源配置能力在与对手的对比中取 得优势中，都具有不可替代的作用和影响。因此，啤酒企业要想取得长远的发 展优势，需准确识别外部环境中的各种竞争力量，选择一种较为合适的竞争战 略，包括选择一种合适的营销渠道模式。 既然营销渠道对企业如些重要，我们就必须先了解营销渠道的基本类型，从而为 企业建立适合自身发展需要的营销渠道类型。现代营销学认为，我国的营销渠道模 式主要有传统批发模式，分销协作模式，直接销售模式，深度分销模式。以上 营销渠道类型的分类同样适用于我国的啤酒企业。 3.3.1传统批发模式 关于传统批发模式，营销界的普遍看法是，生产企业在营销过程中，营销 主体是中间商(一级商)，即企业的销售终点虽然是消费者，但其营销触角中延 伸到一级商这一层，企业产品主要依靠一级商对下级网络批发完成。这种营销 渠道类型，企业通过少量业务人员派驻市场来协助经销商，市场的开发主要靠经销商实现，企业成本投入相对较小。传统批发模式下，企业对对市场的控制 力弱，市场主要掌控于一级商及二级商手中。企业和经销商之间只是简单的买 卖关系，经销商是市场运作的主体，企业只是在广告、售后服务等方面进行支 持。同时，由于传统批发模是我国市场经济发展之初的营销渠道类型，企业对 对经销商的管理停留在摸索阶段，因此，一级商渠道各环节争夺下级客户的现 象十分普遍，网络相互交叉，市场大多呈无序状态。 3.3.2分销协作模式 分销协作模式由传统批发模式发展而来。分销协作模式下，虽然市场运作 的主体仍然是经销商，但企业对营销的管理延伸至二级商甚至零售终端，企业 对一级商的要求和管理加强，不再单纯的卖主与买主的关系，而是企业通过人 力资源、品牌宣传、促销资源等方面的投入，对经销商进行业务指导，引导经 销商进行合理人力财物配置。企业也相应参与到市场的开发与管理中来，逐步 形成一对一供货的渠道模式，经销商相互争夺下级客户的行为受到企业制约。 这样，企业虽有一定成本投入，但市场呈良性的发展，企业对市场的控制力有 所加强。随着分销协作模式的成熟，厂商互信可能进一步提升，逐步形成企业 与经销商平等互利、谋求共同发展的局面。但是，在这种模式下，由于经销商 仍是市场运作的主体，经销商往往成为竞争对手抢夺的最大资源，甚至企业失 去一个经销商后就可能在短期内失去一个市场，市场运作的高风险依然存在。 3.3.3直接销售模式 为解决传统批发模式和分销协作模式存在的不足，部分企业提出并采用了 一种全新的营销渠道模式——直接销售模式。直接销售模式，简单地说，就是 企业在产品销售过程中，越过中间商，直接将产品销售到终端售点的一种营销 模式。直接销售模式下，企业所有的业务行为都直接对终端售点展开:企业自 行对零售终端进行产品销售工作，直接为终端提供服务，直接向终端回收货款， 企业和终端售点产生债权债务关系。很明显，这种模式让企业对市场的掌控能 力很强，零售商对啤酒产品的陈列、价格执行、促销宣传，都完全建立在企业的直接监管之下。不过，直接销售模式也存在重要不足:企业没有分销环节， 客户类型相对单一，同时，企业需要承担很高的人力资源成本和配送成本，并 承担着重大的财务风险。 3.3.4深度分销模式 深度分销营销渠道模式是本世纪初，被我国部分企业尝试使用，并得到逐 步发展和完善的一种新型的渠道模式，是一种“本土化”的营销模式。这种营 销模式主要是企业在在饱受经销商争夺之苦后，探索出的一种市场营销的管理 方式。深度分销模式在具体操作上，以企业为主导，由企业按照一定把市 场划分成若干区域，分配给相应的一级商，由一级商对此区域的零售终端进行 管辖和产品配送，除非企业重新划分市场，否则一级享有在此区域的独家经销 权，其它经销商无权在该区域的任何售点供货。企业大量增加业务员，对销售 通路中所有售点定区、定点、定人、定时走访，通过对终端售点的定期拜访， 搜集市场信息，分析市场动态，获取终端订单，一级商按企业业务人员的订单 送货，市场的开发主要由企业来完成。 深度分销的实质是，企业借助于一级商的力量，直接向终端卖场铺货，从 而掌握并控制销售网络和卖场资源，并实现到位和高效的客户管理。这种模式 下，一级商的功能，由原来的市场开发为主，转变为产品配送和账务结算为主。 深度分销是一种基于渠道的竞争策略而使用的一种渠道管理方法，是企业 业务人员的一种行为方式。企业使用深度分销模式后，营销的重点放在对零售 终端的开发、服务和管理控制上，通过终端客户档案资料管理和订单管理强化 对终端的控制，业务开发与管理机制一旦建立并完善后，对市场的掌控能力大 幅度提升，一级商的市场开发功能被弱化，其市场控制力减小，相应地，一级 商被竞争对手“策反”给市场带来的风险明显降低。对业务人员实行路线拜访 制度，有利于企业对销售员工的工作情况全员掌握，一定程度上解决了业务人 员管理难的问。 深度分销模式的使用，是企业营销管理的大变革。企业实行深度分销后， 通过掌控渠道深达终端，从而使通路扁平化，全面掌控营销价值链的各个环节， 且把自己的影响渗透至零售终端，通路成本最小，渠道效率最高。使渠道成员 职能的转变，也让经销商更易于管理。企业运用深度分销模式，主要依靠办事处来完成各项工作。显而易见，在 深度分销模式下，企业将投入大量人力资源，费用成本大幅增加，如果市场投 入得不到预期回报，企业将背上沉重的成本包袱。 3.4雪花啤酒营销渠道历史分析 3.4.1华润雪花啤酒公司简介 10 华润雪花啤酒(中国)有限公司成立于1994年，是一家生产、经营啤酒的 全国性的专业啤酒公司。总部设于中国北京。其股东是华润创业有限公司和全 球第二大啤酒集团SABMiller。2005年，雪花啤酒以158万千升的单品销量成 为全国销量第一的啤酒品牌。2006年雪花啤酒成为中国成长最快、最具价值的 啤酒品牌，其品牌价值达到111.85亿元。继2006年雪花单品销量全国第一之 后，2007年再创历史新高，以510万千升的销量，再次蝉联中国啤酒行业单品 销量第一的桂冠。2007年，雪花啤酒的品牌价值达到136.58亿元。2008年雪 花单品牌销量增长19.1%，销量达610万千升，第4次蝉联“单品牌销量全国 第一”桂冠，并成为全球销量第一的啤酒品牌，其品牌价值达153亿元。2009 年华润雪花啤酒销量超过837万千升，年增长达15.3%，公司总产销量连续五 年遥遥领先国内其他啤酒企业。2009年雪花单品牌销量进一步增长18.8%达到 724万千升，巩固了其作为全球领先啤酒品牌的地位。2009年雪花品牌价值增 至157.43亿元。 目前华润雪花啤酒在中国经营近70家啤酒厂，旗下含雪花啤酒品牌及30 多个区域品牌，共占有中国啤酒市场的19.8%份额。2010年6月28日，在北京 召开的世界品牌大会上，华润雪花啤酒以377.26亿元的品牌价值，成功入选 “2010中国500最具价值品牌”，位列第30名。华润雪花啤酒成为中国又一 个进入世界级品牌价值阵营的消费品品牌。 3.4.2雪花啤酒营销渠道历史分析 雪花啤酒的快速发展，一方面来自于其在全国的迅速扩张，另一方面也与 其加大品牌建设分不开，同时，公司领导对渠道工作的重视，渠道建设取得显 著进展和突破，也为雪花啤酒的突飞猛进提供了成长基石。 冰冻三尺非一日之寒，雪花啤酒销渠道的发展，也经历了一个长期的探索 过程，而且，即使到现在，其营销渠道模式也仍存在不少问题，因为渠道建设 工作本身就是一个永远不可能结束的工程。具体而言，雪花啤酒营销渠道模式 的发展经历了以下几个主要阶段: 1.20世纪90年代中期至2000年营销渠道分析 这个阶段，雪花啤酒的营销渠道模式以传统营销模式为主，营销模式具体 见表一如下: 22 这个营销渠道模式虽然层级也较多，但因为公司的管理触角延伸到二级 商，明确规定每个一级商的供货二级商名称和数量，即每个二级商只可能 到一级商处拿到啤酒产品，从而有效避免了杀价现象产生的可能。为使本 营销渠道模式的执行得到保证，公司与每个一级商签订市场管理协议，约 定其一下级供货网络(二级商)和啤酒产品最低供货价格，约定违约责任。 通过以上手段，很大程度上克服了传统营销模式存在的致命不足，各环节 销售价格相对稳定，一级商、二经商基本毛利得到保证。但是，本营销渠 道模式仍存在渠道链过长，公司需向过多渠道环节提供利润保障，公司投 资回报率低。因利润空间有限，多环节参与分配固定利润，导致渠道环节 利润相对较薄，经营积极性不高，易给竞争对手以突破机会。 3.2004年至2005年营销渠道分析 这个阶段是雪花啤酒营销渠道模式相对固定的阶段。它以第二阶段的营 销渠道模式为主，同时，部分区域对原有渠道模式自发进行调整和完善， 减少渠道环节，弱化二级商功能，一级商加大直销，一级商和公司直接面 得终端，增加了一级商利润，逐步形成深度分销模式。这个阶段后期，市 场形成一对一对供货营销渠道模式与深度分销模式并存的局面。但是，由 于雪花啤酒对深度分销的营销模式研究不够，重视不够，大部分市场使用 深度分销渠道模式时，属自发阶段，同时在很多细节方面存在问题。 4.2006年至2008年营销渠道分析 这个阶段，雪花公司全范围大力推广深度分销的营销渠道模式，是雪花 公司深度分销运用最广的阶段，同时，也因在部分条件不成熟的区域僵化 推广使用深度分销模式，给公司带来了很大成本负担，远离了深度分销营 销模式设计者的初衷。 深度分销的核心是掌控终端。为了实现这个目标，雪花公司加大对市场 的人员成本投入，在各主要市场大幅增加业务人员的定编，通过对终端的 定期拜访，获取订单和市场信息，加强产品生动化工作，保证促销的落实 到位，增加终端对公司的美誉度，从使让公司得以逐步与终端建立良好客 情，达到掌控终端的目的。这样，即使竞争对手将现有一级商策反，市场份额短期内急剧下降的风险将降到最小。 但是，市场发展的不平衡性，也让雪花公司大规模使用深度分销模式 很“受伤”。部分市场或渠道供货关系较不清，或一级商产品的销售在很大 程度上依靠二级商完成，或价格没能完全统一，或售点分布很不集中，等 等，在这些区域推广深度分销营销模式，不仅达没能掌控终端的目的，相 反，还激化了一级商和二级商之间的矛盾(二级商认为一级商抢了他的网 络)，价格混乱的局面变得更加难以收拾，而公司投入的大量人力也是欲收 不能，使公司陷于进退两难的地步。 3.4.3雪花啤酒营销渠道管理上存在的问题 雪花啤酒的渠道虽然随着时间的推簃而在不断发展，但其渠道管理上仍存 在诸多问题，具体表现在: 1.产品及价格管理问题。雪花公司强调产品定位，但在执行过程中，很 多市场的产品价格上移，导致中档及以上细分产品销量比重偏小，特别是与主 要竞争对手青岛、燕京相比，其精制酒的总量及占比，都远落后于他们。例如， 雪花清爽终端售价定位为3元/瓶，可部分市场的零售价达到5元/瓶，抢占了 勇闯天涯(定位为5元/瓶)的销量。 2(促销执行管理问题。部分区域限于人力不够，市场监控管理难度大，出 现一级商截留终端促销的现象，促销执行没能完全到位，既浪费了公司资源， 又影响了公司信誉(促销方式及力度宣传到终端，但没能兑现)。 3.窜货管理问题。窜货问题一直是快速消费品行业的一个痼疾。市场环境 的不同使公司对不同区域市场的投入存在差异，各区域公司对不同产品也存在 着定位的差别，从而导致市场相同产品的明显价格差，部分中间商受利益驱使， 或为完成公司下达的“任务”，四处窜货，严重冲击倒入市场的价格体系，影响 受害方经销商的积极性。 24 第四章雪花啤酒营销渠道设计 4.1雪花啤酒营销渠道设计的原则 市场环境是不断变化的，企业的营销渠道也要不断进行动态优化调整，因 此渠道管理要经历联系、考察、合作、部分淘汰、再联系、再考察等一系列周 而复始的活动，最终初步形成适合企业发展的分销渠道网络。在组织分销过程 中，既要考虑制造商自身的权益，又要兼顾对方的权益;既要防止中间商的过度 竞争，又要防止合作伙伴的懈怠;既要避免分销机构的重复设置，又要避免营 销渠道成员的跨区域销售。如果渠道模式的使用僵化、一成不变，那么，“过时” 的渠道模式将成为市场得以进一步向前迈进的绊脚石。作者通过对现有营销渠 道分析研究，认为不但要加强对一级商的培养和管理，提高对区域内的垄断能 力，形成有序的规模经营，还需要在此基础上完善二级联销体制的建设， 更重要的是要引导培养各地的经营大户具备对二级渠道和终端的控制能力和配 送服务功能。这样的经销商渠道模式既可完整地执行厂家政策、充分开发市场 资源，又可配合厂家在当地营造品牌、引导消费、创造需求，提高了渠道的高 效性，渠道相比成本也就大大降低。 作者对进行雪花啤酒营销渠道设计时，着重考虑从以下几下原则: 4.1.1渠道职能综合化 雪花啤酒是一个快速发展的品牌。在21世纪这个品牌营销的时代，终端营 销强调的同时应赋予品牌的内涵。为此，在进行渠道设计时，作者充分考虑渠 道职能的综合功能，不仅让渠道随担产品销售的基本功能，同时强调通过完善 的营销渠道，让渠道承担起营销服务、品牌传播和培育消费者忠诚度等功能， 建立起厂商战略双赢的合作关系。 4.1.2分销渠道体制多元化 任何一个区域市场在发展过程中，市场占有率在不断变化，竞争环境也不 断变化。在种市场状况下，如果一个公司只用一个营销渠道模式，或者一个市 场自认为找到了一个先进的适合自己的营销渠道模式而不求变、不敢变，那么 再合适的营销渠道模式也会变得落后起来。实际上，没有最好的渠道模式，只 有合适的渠道策略。正因考虑这些因素，作者进行雪花啤酒营销渠道模式设计 时，强调渠道体制多元化，主张一个公司的渠道模式因地制宜，让不同市场份 额的市场采用不同的渠道模式，从而造成多种渠道并存的局面，尽管每个阶段 都有一些新的渠道模式产生，但许多新的营销渠道模式不会适合所有的市场， 如果一味标新立异，一味求“新”，将原有的渠道模式全部机械地予以摒弃，不25 能将原有渠道在运用中针对不同的市场不断发展，则可能得不偿失。 4.1.3渠道结构扁平化 现代营销理论认为，营销渠道越短越好，即将销售渠道改为扁平化的结构， 企业投入的可控性越好，消费接受到产品的时间越短，营销效率越高。故而作 者在进行雪花啤酒营销渠道设计时，尽可能使用渠道结构扁平化的营销模式， 使原渠道由多层次的批发环节变为一层批发，即制造商——经销商——零售商， 这将压缩产品流通环节，使企业的盈利空间增大。 4.1.4精制酒渠道与主流酒渠道相剥离 雪花啤酒近几年在全国虽然发展迅猛，连续4年全国啤酒总销量第一。但 是，就国内三大啤酒巨头雪花、青岛和燕京相比较而言，雪花也就是总销量排 名第一，精制酒销量与业务形态远远落后于青岛，盈利能力不如燕京。这一点， 已成为影响雪花啤酒进一步发展的短板。 要提高企业的盈利能力，提高公司的综合竞争力，让企业得到长期而稳定 的发展，就必须大力发展精制酒业务。而传统的主流酒渠道，不熟悉精制酒的 业务形态，对精制酒业务缺乏研究，也没有经营精制酒业务的经验，因此，要 大力发展精制酒业务，必须建立专门的精制酒渠道。而专门的精制酒渠道，要 求专业性强，有专职的业务人员和管理人员负责，经营理念和管理方法能满足 不同业务形态的需要。 基于以上原因，作者在进行营销渠道模式设计时，强调“精”、“普”渠道 剥离，即将现代零售渠道、夜场渠道和现饮渠道同主流酒渠道分离。原则上， 精制酒经销商不经营主流酒，让精制酒经销商有更多的精力投入到精制酒的经 营，研究总结精制酒经营的方式方法，提升精制酒在各细分的覆盖和占有，提 升精制酒的绝对销量，提高精制酒在啤酒总销量中的占比，从而提高企业盈利 能力，实现企业长远发展的目标。 4.2雪花啤酒公司营销渠道设计 作者从事啤酒销售工作多年，深深懂得市场营销是特定环境下的市场营销， 带有很强的环境特征色彩。传统的营销渠道分销理论只能为从事营销职业的营 销人员以及从事营销模式开发的企业提供思想理论指导，但具体分销模式的设 计必须遵循市场的特定环境和企业对市场的占有分额而依势变化，因此，在进 行营销渠道的设计时，我从市场实际出发，结合雪花公司及竞争对手的策略， 对市场环境进行全面的严格审视，以求找到与雪花啤酒相匹配的市场营销模式。 根据多年的实际工作经验，作者在设计营销渠道的时候，不是根据传统的 区域位置，综合考察消费市场密度，营销渠道中间商(批发商，经营商及零售 商)的不同特点等因素，以雪花啤酒的市场占有率为基准来设计营销渠道。根据雪花啤酒公司营销战略将市场按占有率高低分为四级:根据地型市场(市场 占有率在70%以上);主导型市场(市场占有率在50—70%);后备型市场(市场 占有率在30—50%及乡镇型市场);策略型市场(市场占有率在30%以下)。 4.2.1根据地型市场(市场占有率在70%及以上的市场)营销渠道设计 这类市场的特点是:市场容量大，终端密集，专业副食批发的经销商众多， 市场细分明显，现饮、非现饮零售渠道各环节经营差异大;竞争激烈，是各主 要竞争对手进攻的重点“码头”。因市场细分明显，也最容易让竞争对手找到市 场的进攻点。 基于这类市场的以上特点，雪花啤酒应该在该市场实施以下的营销渠道设 计: 1(将现代零售渠道、现饮渠道、精制酒渠道与主流酒渠道剥离，成立专业 部门，专人管理; 2(主流酒渠道，严格划片经营，按区域销售; 3(在该份额的市场实施雪花特有的深度分销模式。 26 实行此深度分销模式，雪花啤酒会在该市场分额的区域掌控能力更强: 第一，渠道结构,由过去的多层次长渠道转变为层次相对少的短渠道，销售 网络层级减少，长度适中，渠道扁平化的目标得以实现。这样，既避免了过去 营销管理的不规范行为，又使各种市场信息得以及时全面真实的反馈，并为公 司制定合适促销提供决策依据。 第二，实行深度分销模式后，雪花公司在通路运作上由过去的中间商操作 为主转变为由公司操作为主，市场操作由粗放经营转变为精耕细作，在市场运 作的整个过程中，公司始终占据主导权。这需要从以下几方面支持:首先要选择 合适的经销商，同时公司要派出大量受过专业培训高素质业务人员协助经销商 开拓市场拿订单;其次要始终保持终端的高覆盖，有效防止断货现象的发生; 三是合理使用各种宣传媒介，使终端形象建设和地面推广得以结合，包括产品 的陈列与展示，POP宣传画的张贴，等等，既有效推广品牌，又在一定程度上提高雪花啤酒的销量;四是明确业务人员的工作职责，让业务人员的工作重心 由原来的说服中间商进货等事务性工作，转移到与终端建立良好客情关系，并 对市场信息、竞品动态进行分析和研究，从更好地把握市场机会，并为进一步 提升销量创造条件。同时，公司与终端的接触更为直接，服务更为迅速，终端 促销到位率明显提高，从而促进了企业形象的塑造和维护 第三，渠道发展按规划进行，由简单的无序状分布变成真正的密集型的网 络分布。一级商按公司要求划片经营，价格稳定，利润得到长期保证，积极性 高，为建立战略合作伙伴关系打下基础。 深度分销带来了许多以前看不到的效益。公司对终端的掌控能力提高，提 高了渠道效率，降低了销售费用，提高了公司和经销商联合开发市场的综合能 力，经销商对公司的忠诚度也得到巩固，并在整个销售过程中有效传播了品牌 及公司的良好形象。 4.2.2主导型市场(市场占有率在50-70%的市场)营销渠道设计 这类市场中，竞争非常激烈，暂时没有哪一个啤酒品牌取得优势市场地位， 往往是两个主要公司为占据主导地位而展开拉据战。在这类市场中，啤酒竞争 品牌也最多。同时，竞争对手对争夺市场最重要的竞争手段，就是对“策反” 竞争对手的重点营销渠道。同时，渠道专销程度大不如第一类市场，渠道的忠 诚度也相对不够。由于公司穷于应对激烈的竞争，无更多精力顾及市场管理， 窜区、杀价行为屡禁不止，市场相对混乱。同时，因不愿放弃既得市场份额， 公司只得与竞品“血战”到底，费用投入很大，有时却收效有限。 作者认为，对这类市场，必须让其快速成长，要让市场迅速拥有70%以上 的安全份额，取得优势市场地位，这样，才能逐步在市场建立渠道壁垒，从而 摆脱竞品的贴身纠缠，并让市场给企业带来长期稳定的盈利和回报。 要实现以上目标，必须先从渠道入手，建立起适应竞争需要和市场发展需 要的渠道模式，这类市场的营销渠道模式，作者设计为改进后的传统批发渠道 模式，强调一对一供货关系。对传统分销渠道进行规范、改进，加强一对一管 理，按区域销售。通过与相关渠道成员签订书面协议，确定销售区域或供货售 点，统一供货价格，约定各方责、权、利及违约责任，使市场行以由粗放、混 乱的经营状态向有序、规范的方向由发展。改进后的传统营销渠道设计(一对 一供货关系模式) 从图4-2可以看出，这类市场采用这种改进后的传统批发模式，必须更加 重视二批环节，完全理顺一批与二批的供货关系，保证他们不象多级环节的利 润少，同时对应供货给他们带来的杀价少了，更感觉到公司和他们客情更近， 给他们增加了做公司品牌的信心，也为公司渠道扁平化打下了基础。 同时还可以从上图中看出，已经出现了一批直接终端供货的销售行为，实 际上，这是深度分销模式的前期表现(一级商N向终端N的供货行为)。因为， 在这类市场中，随着雪花啤酒市场占有率稳步，优势市场地位，经销商已经自 发弱化二批，逐步加强直销终端，其营销渠道模式将逐步向深度分销模式转化。 总之，在这类市场中，营销渠道模式以一对一供货渠道模式为主，但在局 部市场出现类似深度分销模式的销售行为，形成两种营销模式并存的状态。 4.2.3后备型市场(市场占有率在30-50%的市场)营销渠道设计 这类市场的特点是规模小，购买买能力相对较低，开发空间大、空白区域 相对广，市场即使没有精耕细作仍能为经销商提供很大发展空间，同时它的消 费行为跟随性明显(追随于经济较发达的城市消费取向)。对此类市场，作者采 取改进后的传统营销渠道设计。具体做法是:对经销商划定相对固定的经营区 域，每个经销商只在固定的区域内销售、开发市场，区域外的经销商也无权向 其供货。 即一个二级商可能同时到多个一级商处拿货(如上图中的二级商N同时在一级 商1和一级商2处进货)。这种销售行为当然是个别的，也是这种类型市场发展 之初允许存在的。但是，随着市场的发展，这种模式必须全部向一对一供货营 销渠道模式转化。 4.2.4策略型市场(市场占有率在30%以下的市场)营销渠道模式 这种类型市场属于策略性市场，雪花啤酒从中长期发展出发，短期内并不 强行进入或只是策略性的进入。对该类市场，雪花公司营销渠道设计模式是: 在一个相对独立的区域市场内，一般只选择发展一家一级批发商(中间商)，产 品销售及市场开发主要依靠其开展。这种营销渠道模式的核心是寻找一个综合 实力、合作意愿、市场开发能力强的经销商。 4.2.5战略联盟营销渠道模式 上世纪80年代，韦伯斯特(1986)就曾对制造商及其中间商的关系进行了一 项可行性研究，其中就提到了制造商和经销商要建立战略合作伙伴。他指出， 制造商与渠道成员建立“伙伴关系”，一般要经历三个阶段。第一，制造商必须 提供的产品特性、市场定价，并公布明确的政策条款;第二个阶段，对现有经 销商完成任务的能力进行评估;第三个阶段，制造商必须不定期评估它与渠道 成员之间制定的政策的适用性。 营销渠道中的每渠道成员都是独立的经营实体，他们的目标是追求利润最 大化。传统的营销渠道关系是交易型的关系，这种关系下，各渠道成员为了最 大化地获取自身利益，尽可能侵犯其它渠道成员甚至企业的利益，市场管理不 能在统一规划下进行，往往让市场的发展处于无序状态。现代经济非常强调“双 赢”甚至“多赢”，因此传统的交易型渠道关系必将向战略联盟(亦称战略伙伴) 型关系转变。 营销战略联盟是一种特殊的营销渠道模式，也是许多企业追求的一种理想 的营销模式。营销战略联盟是指制造商和中间商通过协议，建立利益风险联盟， 按照约定的营销策略和规则，共同进行市场开发，共同承担市场责任和风险， 共同管理和规范销售的行为，最终达到利润共享。由于双方利益共享，风险共 担，从而促使生产商和中间商之间的目标冲突消除，继而更易达成共同目标。 既有效避免了分销渠道内部的冲突和矛盾，又提高了营销渠道的竞争力。在这 种关系中，生产商与营销中间商的关系不再是简单的“我”与“你”的关系， 而是“我们”的关系。这种紧密型的渠道合作关系，使厂商共同经营，分散的 渠道形成一个整体，渠道成员与制造商的目标一致，并为共同的目标而努力。 由于目标一致，在市场运行过程中，运行效率高，减少无效投资，市场管理由 双方共同完成。生产商与营销渠道中间商的合作关系是持续的、相互支持的， 并对建立创新主动的团队，打造新型战略联盟，起到积极意义。 31 提出的创新型渠道模型。 与经销商建立战略联盟是一个相互“交心”的过程。它需要根据不同的市 场状况，结合经销商自身的个性特点，从公司长远利益出发，站在经销商的立 场与其沟通，让经销商明白，建立战略联盟的合作伙伴关系，不仅有利于公司， 更有利于经销商的长期稳定发展。针对战略联盟模式，为了进一步论述该模式 的实际价值，在这里运用一个案例加以阐述和说明，这是作者亲自操作且成功 的一个战略联盟型市场。 4.2.6案例:雪花啤酒武汉市黄陂区市场战略联盟型营销渠道的实施 一、背景:武汉市黄陂人口120万，市场容量约2.3万千升。2007年销售 雪花啤酒1.7万千升，市场占有率73%，2008年销售雪花啤酒1.72万千升，雪 花啤酒一级经销商19个。经过多年的运作，雪花啤酒在黄陂市场的占有率于 2007年就已超过70%，成为作者前面所提到的属于根据地市场。公司在黄陂实 行深度分销营销模式，经销商的工作按步就搬，缺乏激情和创新。雪花啤酒销 量徘徊不前，市场占有率无法上新台阶，产品结构提升工作没有大的起色，精 制酒也没有突破。为从根本上改变以上市场状况，让雪花啤酒在黄陂来一次新 的突破，2009年作者尝试在黄陂探索与经销商建立战略联盟的合作伙伴关系， 对原有营销渠道模式进行改进与发展。 二、具体实施: 1(原有经销商的整合，召集所有客户开会，说明实行战略联盟的意义。让 经销商明白，与公司形成战略联盟，也就是与公司形成一个整体，对其有百利 而无一害。寻找主体经销商发通知规定期限内联合，不加入的经销商把他的区 域划给主体中间商，加入的经销商原销售区域不变，该区域未进入的空白网点 由公司开发和投入，然后交给该区域就近的经销商配送。 2(公司与经销商一起，重新确定在黄陂区投放的产品，让各产品都能归位 到对应的细分。同时，对主流高以上产品的一批售价予以调整，在保持经销商 主流产品毛利略有增长的前提下，大幅提高经销商经营主流高以上产品的单箱 毛利。同时，公司与所有经销商签订多方协议，约定各方责权利及违约处罚方 案，以确保策略得到完全实施。 ,(在方案执行过程中，作者经常与经销商沟通，发现心结及时解开。切 实解决经销商面临的困难。如在2009年6月，因天气晴好，销量大增，部分经 销商资金垫付压力大，市场可能出现断货，从而给竞争对手以机会。于是公司 给经销商予以部分赊销，解了经销商的燃眉之急。这样，公司想经销商之所想， 急经销商之所急，使所有经销商感到，公司与他们一条心，公司是他们坚强的 后盾，也进一步坚定了他们与雪花啤酒合作的信心。 ,(在产品及促销政策方面也根据市场的变化及时调整。公司最初确定在 中档低细分投放雪花清纯，终端零售价4元一瓶，在中档细分投放雪花勇闯天涯，定价5元一瓶。运作一个季度后，发现雪花清纯销量是雪花勇闯天涯的3 倍，没能实现推广集团品牌勇闯天涯的目标。通过走访调查，发现黄陂区的消 费者对价格较为敏感，当4元与5元产品并存时，消费者大多选择4元的啤酒 产品。但是，如果没有4元的雪花清纯时，消费者往往会选择5元的勇闯天涯。 于是，我召集经销商会议，就该议题展开沟通，确定暂停该市场的雪花清纯， 所有现饮均投放勇闯天涯产品。而经销商也无异议，因为他们经营勇闯天涯单 箱毛利要高于雪花清纯，积极性相反更高。在调整产品的两个月时间里，勇闯 天涯的销量直销上升。品种调整前两个月勇闯天涯与雪花精制的总销量，还不 及调整后勇闯天涯一个单品两个月的销量。这样，公司与经销商实现双赢。 ,(在方案执行过程中，作者经常与经销商沟通，发现心结及时解开。切 实解决经销商面临的困难。如在2009年6月，因天气晴好，销量大增，部分经 销商资金垫付压力大，市场可能出现断货，从而给竞争对手以机会。于是作者 打报告给公司担保给经销商予以部分赊销，解了经销商的燃眉之急。这样，公 司想经销商之所想，急经销商之所急，使所有经销商感到，公司与他们一条心， 公司是他们坚强的后盾，也进一步坚定了他们与雪花啤酒合作的信心。 三(黄陂市场实行战略联盟后结果表现: 1、经销商心态发生变化，表现出较强的主人翁精神，经营积极主动，市场 充满活力，19个经销商和公司象一家人，风险共担，组成强大的渠道壁垒，竞 争对手难以插进。 2、销量提升:经过一年的运作，市场占有率提高到82%。 第五章雪花啤酒公司营销渠道管理措施 作者认为，对营销渠道模式的设计和使用，要灵活，不要僵化，要发展， 不要停滞，要长远，不要短视。通过对营销渠道模式的设计，不同类型的市场 建立起适应性强的渠道模式，经销商具有较强市场开拓能力和抗打击能力，网 络成熟，市场稳定，渠道建设的目标才能得以逐步实现。 雪花啤酒公司营销渠道在整个运作过程中，对渠道运行过程中的各项细节 进行掌控和管理是非常必要的，是对整个渠道设计和运作的一种保障。主要包 括:中间商的管理、产品及价格管理、窜货管理、促销管理，最终达到控制渠 道的作用。 5.1雪花啤酒中间商(批发商、经营商)管理 1(中间商(批发商、经营商)的选择 随着市场经济在我国的逐步完善，未来的分销渠道发展趋势则将使经销商 和企业形成产销战略联盟。所以，选择合适的是啤酒企业有效控制渠道、开拓 市场的必要手段。合适的经销商，一方面要考量经销商的资金实力、仓储能力、 配送能力、人力资源等“硬件”，另一方面还必须要考核经销商的合作意向、经 营理念、服务意识等“软”指标，只有软硬指标与公司发展战略目标相匹配的 经销商才是最合适的。生产商的产品能否迅速进入市场，营销渠道设计和管理 中能否对市场作出快速市场反应，经销商的支持配合加上公司相关政策的对路， 会为生产商赢得先机。 雪花啤酒公司选择中间商的标准体现在以下几个方面: (1)经销商的经营思路与公司的经营理念相吻合，其选择雪花的动机和忠 诚度，能够遵守公司相关规定; (2)经销商的营销网络基础稳固畅通，网络的覆盖和控制能力强; (3)经销商内部组织结构相对完整，并具有有良好的内部管理能力，日常 物流，资金流的管理能力和队伍管理能力; (4)经销商的运输能力要能够覆盖限定区域，运输工具能够满足通行标准 及送货要求的; (5)经销商必须具备一定资金，在行业内和关系圈内有良好的评价; (6)经销商要具有区域内有广泛稳固的社会关系。 雪花啤酒对市场上的经销商进行一次筛选，优胜劣汰，按以上的归类合理 划出每个独立经销的区域，有效地优化资源配置，提高了有能力经销商的积极 性，激励了落后经销商，增加了渠道动力和稳定性 2(中间商的行为管理34 雪花啤酒公司为有效开展经销商管理，采用的最主要的手段是契约管理形 式，也就是双方签订联盟合作合同，主要内容包括:约定经销的品牌、品种及 销售区域;规定销售指标、销售价格及责任和义务;规定销售政策、促销政策、 利润分配。同时，双方明确生产商终止合同的情形，包括:中间商的违规行为 (跨区销售低价倾销等);中间商商业道德(诋毁公司产品、以次充优、销售假 冒伪劣产品等);经销商的服务能力(资金短缺无法正常周转、售后服务不到位 而影响正常销售);经销商在一定期限内(一般限定为三个月)明显无法完成合 同约定的销售目标。 3(中间商的激励 (1)直接激励 直接激励指的是通过给中间商金钱或物资奖励来激发中间商的积极性，从 而实现公司整体销售目标。对于给予中间商的金钱或物资，多以返利、折扣折 让和阶段性促销三种兑现。 ?返利 返利的标准:一定要分清品种、数量、等级、返利额度，考虑竞品价格， 防止抛售、倒货等。 返利的形式:主要有现返、赠酒以及二者结合等方式。 返利时间:月返、季返、年返，根据产品特性、产品周转期来确定。 返利兑付协议的管理:如严禁跨区域销售、严禁擅自降价或抬高价格销售， 严禁拖欠货款，一经发现，取消返利的兑付。 如华润雪花啤酒(湖北)有限公司雪花清爽塑箱(1*12)的返利标准，出 厂价16.8元/箱，月返利0.8元/箱。另外结合产品进行物质奖励，一般是每购 买5箱赠1箱等。 ?折扣、折让。 折扣、折让的具体方法在主要有数量折扣、等级折扣等。如雪花啤酒公司 在啤酒的销售行情由淡季转入旺季之际，为抢占经销商库存，制定经销商奖励 政策，一定时间段内给予，制定不同的折扣标准(达到相应的销量即按设定的 标准予以折扣折让奖励)，把经销商的资金全部吸纳到公司提前开票。这一手段 有效控制了经销商，打击了竞争对手。以鄂东区域为例(包括黄冈、黄石、咸 宁三城市)，在2005年4月1日进入旺季之前，共吸纳资金3000万元。 (2)间接激励。 间接激励是指帮助经销商有效加强内部管理、掌控运作市场，从而提高经 销商的销售绩效。 雪花啤酒公司对结成战略联盟形式的中间商采取的间接激励有几种形式主 要有:帮助中间商建立系统的报表和进销存管理体系;帮助中间商建立自己的 网络档案;帮助中间商进行管理、销售等人员培训。以湖北江汉华康商贸公司为例，该公司为雪花啤酒公司易拉罐装啤酒专营 客户。在与雪花啤酒公司结成营销战略联盟后，雪花啤酒(湖北)公司与其共同 合作，发展，开发市场，最终该公司控制了湖北省所有大型商超和卖场，具体 做法如下:雪花啤酒(湖北)公司委派专业人员，对华康公司的终端(零售商) 进行整理，并配合华康公司与中百超市、武商量贩、家乐福、沃尔玛等大卖场 进场谈判;组织雪花啤酒(湖北)公司培训发展部专职老师给华康商贸公司的 全体员工进行订单管理、谈判技巧、沟通技巧、销售业务知识等培训，全方位 提升其员工的综合素质;与华康公司的电脑联网，实现雪花啤酒(湖北)公司 易对拉罐装啤酒流向的数据库实时管理。 通过以上运作，华康商贸得到长足发展，仅雪花牌易拉罐装啤酒销售额在 2008年突破400万元，2009年达到484万元，2010年预计突破550万元。销 售利润增加， 内部管理优化，经商信心增强，对雪花公司的认同感增强，成为风险共担、 利益共享的战略合作伙伴。 5.2雪花啤酒产品及价格管理 雪花啤酒公司面对不同的目标市场，选择确定战略联盟成员后，对中间商 销售的产品进一步进行市场细分，以求联盟成员能够更好、更快道将产品销售 到消费者手中。 雪花啤酒公司按市场价格和相对应的品种把市场细分为:高档消费市场: 终端零售价8元/瓶及以上的产品(如雪花纯生啤酒、雪花冰生啤酒);中档消 费:终端零售价5—8元/瓶的产品(如雪花精制啤酒、雪花“勇闯天涯”啤酒); 低档消费市(主流产品市场):高价位产品—终端零售价2.5—4元/瓶的产品(雪 花清纯啤酒、雪花原汁麦啤酒);中价位产品—终端零售价1.5—2元/瓶的产品 (雪花清爽啤酒);低价位产品—终端零售价1.5元/瓶以下的产品(雪花淡爽 啤酒—策略性产品)。 雪花啤酒公司设计的有奖销售促销活动进一步拉动了雪花“勇闯天涯”啤酒的 销量。 营销渠道中产品价格的管理为企业获取利润和经销商获取利润提供了必 要的保证，产品价格体系控制不好就会导致经销商私自抬高价格或降价从而影 响产品销售量，导致利润下降升值亏损。 雪花啤酒公司对产品价格管理采取的具体措施是: 第一，严格限价:为保证各层级中间商能够获得合理的利润，严格限定个 层级销售价格; 第二，严格处罚措施:针对不同层级的中间商制定相应的价格处罚措施， 如一级经销商违反限价，第一次违规罚款5000元，第二次违规，则取消其销售 资质;二级经销商违反限价，扣除其当月促销兑现奖励;对于违规的终端零售 商，扣除其当月终端物质促销奖励; 第三，雪花啤酒公司业务人员跟踪填写价格调查表，财务部根据调查结果 决定对各类中间商是否罚款或取消奖励。 37 2005年时，由于河南市场还未被雪花列入主战区属空白区域，而此时襄樊 市场因地理位置接近河南南阳地区，襄樊市场的经销商通过个人行为将雪花啤 酒酒转入河南南阳地区销售，后经雪花啤酒总公司调查发现，河南南阳地区的 消费者已经接受了雪花啤酒，并且在当地形成了雪啤酒固定的销售网络，最后， 雪花啤酒总公司把河南南阳等空白区域划给了湖北公司管辖。 在战略联盟营销渠道模式下，由于部分联盟伙伴能力有限，造成其限定区 域内无法达到有效覆盖，存在少量空白区域，此时，允许附近区域的联盟伙伴 渗透开发，有助于提高雪花啤酒的整体销售量，提高市场占有率。 2.恶性窜货 恶性窜货是指经销商为了获取非正常利润而采取降价等手段向其自身销售 区域以外的市场销售商品的行为。恶性窜货给生产商造成的危害巨大的，它渠 道价格体系破坏，各渠道环节利润降低如管理不及时，经销商对产品失去信心 最终放弃经销该企业产品。雪花啤酒公司采取的管理措施主要有: ?成立成立了市场监察部、专门管理窜货相关管理部门，并制定了一整套 管理规章制度;建立严格的奖惩制度，如果经营商出现恶性窜货，第一次罚款 5000元，第二次取消合同;为有效查处恶性窜货行为，雪花啤酒对每个批次出 厂的啤酒设置出厂暗码，每一批啤酒对应的经营商做详细登记，监察人员随时 随即进入各个市场抽查，如发现恶性窜货则及时反馈处理。 ?实施价格政策一致性或差价体系不过大。由于价格差导致经销商窜货动 机，所以公司在制定每个区域产品价和利润设置上保持一致性。并在此基础针 对经销商签订协议，打出终端售价表按公司规定价格体系执行。 ?实际品种区格包装区格。品种区格，就是不同的地区销售不同产品;包 装区格，就是不同的地区销售不同包装形式，这一方式不提倡大力推广，因为 区域越多品种越多，公司品牌越复杂，不利于长期发展。 5.4雪花啤酒促销管理 在战略联盟营销渠道模式下，因生产商与中间商已经结成较为紧密的伙伴 关系，而且生产商已经在各项政策策略中联盟中间商给予了足够的优惠，因此， 在促销管理中，重点是营销战略联盟共同加强对零售商(销售终端)的促销力 度。 促销活动开展前，必须明确: 促销力度:成本承受能力及零售商的兴趣及配合度。 促销内容:是抽奖、派送，还附送赠品，要考虑到消费者的兴趣和参与度。 促销时间:什么时间开始，什么时间结束，而且必须是阶段性的，不能是 长期的，否则就成为企业的销售政策了。 如华润雪花啤酒(湖北)有限公司在2009年8月1日至31日，根据市场 上终端和消费者对T恤的喜爱，结合啤酒的销量，针对终端推出了10箱送1件雪花T恤的促销活动，取得了非常好的效果:销量较上年同期增长11%。产 品得到有效推广，品牌形象得到有效提升(身着印有雪花标识的T恤在大街上 随处可见)，雪花啤酒的知名度得到提高。 促销是针对市场渠道某环节开展的一种临时性的活动，主要目的是扼制竞 争对手，提升自身产品销量。如果促销被截留，不仅钱没能花到刀刃上，浪费 了公司资源，还可能使经销商养成一种“习惯”，拿不应该拿的钱，对公司缺乏 信心(认为公司不会管理)，并让渠道变得更加混乱和难于管理。所以，只有加 强对各种临时促销的管理，促使各环节促销能及时到位，加强对促销到位的监 督和检查，发现违规从严处罚，从根本上杜绝经销商截留促销资源的现象，这 样，促销资源才能发挥出最大作用。