双鹤药业：失语“大”战略

双鹤药业:失语“大”战略 机面前的迟迟不作为,在消费者目 中造成了极坏的影响,而要想重新建 立起消费者的信任则很难. 虽然巨能公司一直把"危机意识" 当作企业首要理念,但是其并没能为 危机的到来做好准备,也对危机造成 的后果没有正确的预知. 正是对后果的估计不足,很大程 度上决定了巨能公司未能迅速地实行 有力度的危机处理策略和举措. 缺乏整体规划 巨能钙这次的危机公关给外界的 整体印象就是缺乏整体,系统的规 划,这让公关措施的效果大打折扣. 据悉,在危机来临之时,巨能公 司员工们显得惶惑而忙乱.宣传主管 居然对外界拿不出企业简介,而当 "巨能钙检验出双氧水残留"的消息传 出之后,巨能公司先是矢口否认,后 又表示虽然有"双氧水残留,但不影 响人体健康".这种出尔反尔的做法 无疑把自己逼入死胡同.此外,公司 高层当着记者的面大吃巨能钙的做 法,并没有减弱公众对"无毒"的注意 力. 不仅如此,巨能公司在危机面前 太欠缺主动性.未能及时主动向消费 者和经销商解释和承诺.而是将自己 的公关重点放在了与((河南商报》的争 执之上,在消费者目中留下了巨能 公司只顾企业利益的偏激形象. 而纵观巨能钙的整个危机公关的 过程,我们不难发现其始终从自身企 业的利益出发,给消费者的感觉似乎 就是企业在媒体上喊冤.这种漠视消 费者利益的危机公关行为注定无法博 得消费者的共鸣. 双鹤药业:失语"大"战略 营销事件回放: 2004年最后一天,双鹤药业 (600062)的收盘价是4.19i,,而在 它的开盘价 2004年的第一个交易日, 是2O.65元.从1997年以来,双鹤药 业从来没有过这样惨痛的经历.但股 价的大幅缩水,仅仅是双鹤药业2004 年困境的一个缩影,它还忍受了业绩 口文/张志现 股价的大幅缩水,仅仅是双鹤药业2004年困境的 一 个缩影,它还忍受了业绩大幅下滑,高层人士地 震,品牌信誉危机等痛苦.究其根本,则是双鹤药 业盲目扩张又管理滞后造成的重大战略性失误. 大幅下滑,高层人士地震等痛苦. 北京双鹤药业公布的2004年上半 年年报显示,公司业绩大幅下滑,仅 实现净利润1724927Y元,~F.,2005年 同期下降了79.5O%.,6200;5年全年 的净利润,已经比2002年减少了6O% 多. 2004年5月22日,曾被评为"中关 村十大风云人物"的乔俊峰被迫辞去 双鹤药业董事长一职. 2004年8月,双鹤药业对财务总 监,副总经理,董秘三个高管职务进 行了换血_——倪军辞去董事会秘书及 副总经理职务,郭霆辞去财务总监职 务.此前,双鹤董事长和三名副总经 理已先后进行过调整. 一 个于公司产品品牌"清朗"对双鹤的整体形象造成了很大影响. ,有15年外企从业 2004年9月30日 经历的杨维平突然被免去双鹤药业总裁 的职务,之后的三个多月里,双鹤药业 总裁职务一直都是空缺. 败笔解析: 盲目扩张让双鹤"虚胖" 2004年,双鹤药业开始走上衰败之 路,而过度扩张是它衰败最大的根源. 在被免职前,杨维平曾承认:双鹤 药业在并购和固定资产投资上出现了重 大战略性失误,加之并购后缺乏合格的 管理人才导致的管理不到位,给公司造 成了巨额损失. 从2000年开始,双鹤药业就着手打 造大商贸战略.在全国进行了遍地开花 式的对外扩张.公开资料显示,2001 年,双鹤药业对外投资2.56亿元;2002 年,对外投资4.24亿元;2003年,达到 4.36亿元.到了2004年,双鹤药业已经 通过收购,新建等方式在全国组建了20 家控股子公司和6家参股公司. 在总资产迅速扩张,主营业 务收入疯长的同时,双鹤药业净 利润却一直徘徊在低谷.双鹤药 业的各种投资(这些投资进而转化 为各类资产),其最主要目的是追 求投资回报.遗憾的是,这些子 事实上,作为北京的一家国有企 业,双鹤药业以前忽视了在本地的发 ,大量的投资都投到了外地.而实 展 际上,双鹤药业主要的利润来自北 京.据了解,双鹤药业北京地区业务 的毛利率达!~16o%,回报率在30%以 上,但大扩张的时候投资分散,优势 产品未能得到加强. 杨曾说过,收购时犯了两个错 误,一是高溢价,没发现收购对象的 大量坏账;再就是对所收购的企业管 理失控,因为当时特别急于收购,而 且双鹤缺乏商业管理人才. 清朗事件造成"信誉危机" 双鹤药业对于被其收购的公司皆 有明确的战略定位,其本意是想在中 国这个大棋盘上来一次大手笔.双鹤 药业希望与诸多子公司在业务战略和 区域布局上相互呼应.这些子公司与 其均处于同一产业或相关产业领域 吃下太多不同的"食物"后,双鹤药业的消化不良症状日 益显现.由于缺乏严格的财务控制和法律保障,也就为投 资管理决策和程序上出现的诸多弊端和错误埋下了伏笔. 公司除了在战略上继承了双鹤药 业大商贸战略的思路而同样快速 扩张,造成更多的双鹤"孙"公司 外,其他方面并无应有的策略和 措施.由此,快速扩张并没有给 双鹤药业带来利润的快速上涨. 巨额投资之下,双鹤药业未见任 何效益,公司诸多项目遭遇亏 损,反而造成了双鹤药业业绩的 持续下滑. 内,且突破了区域的局限,力求形成 相互的协同效应.然而,正当双鹤药 业的并购战车于华东地区攻城拔寨之 时,"清朗"事件的意外轰响,揭开了其 内部的种种隐忧. :a~4ff--6月l9日,双鹤药业发表公 告称,因控股子公司昆山双鹤违法生 产,销售复氨酚烷胺片(清朗)事件, 公司受到有关行政处罚.昆山药品监 督管理局依据有关规定,没收昆山双 鹤违法生产的清朗产品,没收违法所 得159.54万元,并处罚款300万元. 昆山双鹤是双鹤药业快速扩张时 收购的公司之一.但在收购后,双鹤 药业既没有对昆山双鹤增资,也几乎 不得不为子公司的违规行为采取紧急 措施.他们赶在药监部门公布结果前 召回了所有市场上的"清朗"产品. 在"清朗风波"的危机公关中,双 鹤药业犯下大忌.在对外公告中,双 在"清朗风波"的危机公关中,双鹤药业犯下大忌.在对外 公告中,双鹤药业一律将"清朗风波"归咎于昆山双鹤,此外, 它还声称该事件对双鹤药业的总体经营不会产生影响.这种 简单粗暴,推脱责任的作法,让双鹤药业为此付出了难以衡 量的巨大代价. 没有派人进行管理. "清朗"是双鹤药业另外一家子公 司北京双鹤推出的新药,双鹤药业本 将这种药交给昆山双鹤生产.但 多年经营不善的昆山双鹤过于迫不及 待,2003年3月,在还没有拿到正式 授权书时,昆山双鹤已开始试生产 "清朗"产品.2003年7月,昆山双鹤 更是将北京双鹤生产的成品"清朗"剥 壳后重新包装,打上9月份,l0月份 甚至更靠后的日期,然后卖给了患 者,包装箱上的"生产企业"也变成了 "北京双鹤药业股份有限公司委托昆 山双鹤药业有限责任公司制造".当 年11月,这些内幕被曝光,双鹤药业 鹤药业一律将"清朗风波"归咎于昆山 双鹤,指责该公司不顾药监部门以及 GMP企业认证规定,在没有取得 授权的情况下生产该药,并擅自将旧 药重新包装.此外,它还声称该事件 对双鹤药业的总体经营不会产生影 响. 这种简单粗暴,推脱责任的作 法,让双鹤药业为JtL4,-t出了难以衡量 的巨大代价."拳头"产品的殒落,企 业信誉的直线下降,使昆山双鹤彻底 失去救命稻草,给品牌形象,经销 商,患者乃至上游企业都带来了极大 的负面影响.时至今日,双鹤药业仍 未从子公司昆山双鹤"清朗事件"所带 来的信誉危机中走出来. 双鹤药业主营业务收入与净利润表(万元) 年份主营业务收入净利润 1999年72552.25999.8 2000年116855.910844.4 2001年257851.215201.9 2002年568652.116844.2 2005年424921.16865.2 2004年1—9月549056.15621.6 管理滞后消化不良 "清朗事件"仅仅是双 鹤药业管理滞后的冰山一 角,其他的如:2003年8月 注册资金l000万元成立的 双鹤药业海外发展公司, 但~J2004年结束,这家公 司还未正常开展过业务.重组成立的 湖北恒康双鹤,是家医药销售公司, 医药销售领域的很多业务都是跟着业 务人员走的.但在重组后不久,这家 公司的业务人员就大量流失.其结果 是公司从重组前的连年赢利变为重组 后的长期亏损. 类似的事情还很多.据了解,目 前双鹤药业20多家控股子公司中,几 乎没有总部派驻的管理人员,在企业 文化上也很难做到统一,与子公司中 层以下管理人员之间的沟通仅限于每 年1次的交流会. 而其他医药并购领域的主角,如 华润,对于被其所收购的企业都采取 了一些强势的管理手段,例如更换管 理层,淘汰旧有员工,灌输企业理念 和文化等;这方面,双鹤药业却"放 手"得厉害,对其收购企业所采取的 措施似乎更为"人性化",例如较少更 换管理层和旧有员工,不会采取措施 灌输双鹤理念和文化等. 吃下太多不同的"食物"后,双鹤 药业的消化不良症状日益显现.由于 缺乏严格的财务控制和法律保障,也 就为投资管理决策和程序上出现的诸 多弊端和错误埋下了伏笔. 到了2004年年底,双鹤药业终于 意识到盲目扩张的危害,宣布要收缩 业务,邀请国际知名咨询公司麦肯锡 为它做战略规划.之后迫不及待地转 让了西安京西双鹤针片剂厂资产,停 止对山西双鹤投资,注销双鹤海外发 展公司等.同时将盲目扩张的指导思 想——大商贸战略,降到非主业的地 位.已经虚胖且病入膏肓的双鹤药 业,何日才能真正"消肿","减重", 重新恢复健康?