房地产公司战略采购管理流程

房地产公司战略采购管理流程 编制 日期 审核 日期 批准 日期 修订 日 期 修订状态 修改内容 修改人 审核人 批准人 编制战略采购招标采购方式分判作业指发展引(战略采购界定) 1. 流程图 审核审批招标委员会成员名单战略采购管理流程(主导:集团经营管理部) 相关部门集团运营管理部集团财务资金部集团风险控制部集团分管副总裁集团招标委员会集团总裁支持文件/相关记录编制战略采购招标战略采购招标总体计划表总体计划 审核审批 编制战略采购招标单项计划 战略采购招标单项计划表集团产品研发部、制定战略采购评价战略及品牌营销审核审批标准部:参与 发布招标信息战略采购实施与效果评估战略采购确定战略采购伙伴确定战略采购招标计划及标准制定 集团相关部门:推收集供方信息推荐供方信息荐供方信息 供方资格审查表资格审查 否是否需要考察 是 组织考察参加考察供方考察评价表 组织推荐入围单位审核审批投标单位资格审批表 编写招标文件集团产品研发部、(包括商务、技战略及品牌营销审核招标文件会签招标文件审批表术、战略采购框架部:参与协议) 发标 组织投标答疑参加投标答疑 组织开标、评标参加开标、评标 确定技术入围单位开评标记录技术标评分表 经济标评议 初步定标结果 经济谈判 投标情况对比表确定中标单位定标审批招标结果审批表 发出中标单位通知书，并调整《采购中标单位通知书方式分判作业指引》 审核 拟定战略采购协议审核审核审批战略采购协议审批表 签定战略采购协议并内战略合作伙伴执行通知单部通告战略采购产品 招标采购管理流程 管理流程 城市公司设计部、造价采购部、工程组织战略采购效果部、客户服务部、评价营销策划部:参加 审批 更新维护战略合作战略合作伙伴评价表伙伴信息库并公布 注:招标委员会由总裁、相关副总裁、各部门负责人或其授权代表组成 招标委员会相关部门:集团产品研发部、财务资金部、风险控制部。 2. 流程概况 明确战略采购的操作程序及方法，确保符合公司规定及提高采购流程目的 效率，降低采购成本。 流程范围 选择战略采购方式实施的材料、设备、工程服务的采购。 1、战略供方及战略采购:指公司出于提高质量、降低成本、增加 效率等目的，与若干家供方签署协议，约定向我方提供产品及定义 服务范围，在一定时期内直接向其进行采购。 2、定点战略采购:签定战略采购协议的采购过程。 集团:运营管理部(主导)、招标委员会、风险控制部、财务资金 部、产品研发部、战略及品牌经营部 流程主导部门 城市公司:造价采购部、设计部、工程部、客户服务部、营销策划 部 部门 流程中职责 1、审批战略采购定标结果 集团总裁 2、审批战略采购协议 1、审批战略采购招标发展计划 2、审批战略采购评价标准 3、审批战略采购招标总体计划 4、推荐战略采购供方信息 5、对参与设备/材料供方信息资格审查，并划分考察供方名单 6、参与战略采购供方考察 集团招标委员会 7、审批战略采购技术入围单位 8、会签战略采购技术标书 9、参与战略采购投标答疑 10、 参与战略采购开标、评标 11、 确定战略采购技术入围单位，进行经济标评议并初定 定定标结果，经过经济谈判后确定中标单位。 1、审核战略采购招标发展计划 2、审核战略采购评价标准 3、审核战略采购招标总体计划 集团分管副总裁 4、参加战略采购供方考察 5、审核战略采购招标文件 6、审核战略采购协议 7、审批战略采购效果评价 集团风险控制部 1、审核战略采购协议 集团财务资金部 1、审核战略采购协议 1、参与战略采购评价标准 集团产品研发部 2、参与编写战略采购标书 1、参与战略采购评价标准 集团战略及品牌营销部 2、参与编写战略采购标书 1、编制战略采购招标发展计划 2、编制战略采购招标总体计划 3、制定战略采购评价标准 4、发布战略采购招标信息 5、收集供方信息 6、组织战略采购供方考察 7、组织推荐入围单位 8、编写战略采购招标文件 集团运营管理部 9、发放战略采购招标文件 10、 组织战略采购投标答疑 11、 组织战略采购开标评标工作 12、 发送中标单位通知书，并调整《采购方式分判作业指 引》 13、 拟定战略采购协议 14、 签定战略采购协议并内部通告战略采购产品 15、 组织战略采购效果评价 16、 更新维护战略合作伙伴并公布 城市公司工程部 1、参加战略采购效果评价 城市公司造价采购部 1、参加战略采购效果评价 城市公司设计部 1、参加战略采购效果评价 城市公司客户服务部 1、参加战略采购效果评价 城市公司营销策划部 1、参加战略采购效果评价 3. 工作程序 3.1. 战略采购招标计划制定 3.1.1. 集团运营管理部于集团年度经营计划编制期间，根据公司战略规划和下一年 度业务重点，根据《采购方式分判作业指引》编制《战略采购招标发展计划》， 对战略采购作出界定。经集团分管副总裁审核，由集团招标委员会审批后编 制《战略采购招标总体计划》，作为年度部门工作计划的部分内容提交集团分 管副总裁审核，由集团招标委员会审批。集团运营管理部根据《战略采购招 标总体计划》细化形成《战略采购招标单项计划》，呈集团分管副总裁审核， 集团招标委员会审批后执行。 3.1.2. 集团招标委员会成员由集团总裁指定，签发《招标小组成员名单》。一般由集 团总裁作为集团招标委员会组长，也可由集团总裁指定人员担任。 3.1.3. 各计划内容: 名称 战略采购招标计划 包括内容 1) 下一年度战略采购的发展范围 2) 下一年度战略采购的适用范围 名称 战略采购招标计划 包括内容 1) 战略采购招标时间 2) 战略合作协议签定时间 名称 战略采购招标单项计划 包括内容 1) 收集供方资格计划完成时间 2) 供方资格审查计划完成时间 3) 编制招标文件计划完成时间 4) 标前审核计划完成时间 5) 发放标书计划完成时间 6) 投标答疑计划完成时间 7) 评标及定标计划完成时间 8) 发送中标通知书计划完成时间 9) 拟定战略采购协议计划完成时间 10) 签订战略采购协议计划完成时间 3.2. 制定战略采购评价标准 3.2.1. 《战略采购招标单项计划》审批的同时，集团运营管理部组织集团产品研发 部、战略及品牌营销部编制《战略采购评价标准》。 3.2.2. 集团分管副总裁审核《战略采购评价标准》后，与《战略采购招标单项计划》 交集团招标委员会审批后执行。 3.3. 供方信息收集 3.3.1. 发布招标信息:根据《战略采购招标总体计划》，细化各项目招标进程形成《战 略采购招标单项计划》，资格审查截止日期15天前，集团运营管理部安排在 政府招标办、公司网站或以其他方式发布招标公告。招标公告应明确招标项 目名称、招标范围、规模、资格审查截止日期、招标要求等信息。 3.3.2. 投标意向单位资料的收集:集团运营管理部通过招标公告、供方信息库、市 场查询等方式收集投标意向单位。应保证投标意向单位的数量不少于三家， 收集渠道包括但不限于: 1)集团内部供方信息库; 2)网上搜寻; 3)内部公告; 4)集团相关部门、招标委员会等相关部门及人员推荐; 5)供方自行推荐; 6)同行推荐。 3.3.3. 集团运营管理部应要求供方提供以下资料的原件及复印件: 1)公司简介; 2)营业执照; 3)资质证书; 4)与招标业务相关的业绩资料; 5)税务登记证; 6)企业代码证; 7)代理证明文件(可选)。 3.3.4. 由集团运营管理部要求供方填写和提交《供方资格审查表》。 3.4. 资格审查 3.4.1. 供方资格审查:由集团招标委员会对供方进行资格审查。 3.4.2. 资格审查分为资格预审和资格后审。资格预审指在开标前对潜在投标单位进 行的资格审查;资格后审指开标后对投标单位进行的资格审查。进行资格预 审的，一般不再进行资格后审。对供方的资质审查必须包括但不限于以下内 容: 1)单位近3年来的营业额、注册资金; 2)财务资信状况、营业执照及法人代码证; 3)营业执照、税务登记证明; 4)单位生产技术能力及设备状况说明; 5)行业主管部门颁发的生产许可证、产品鉴定证书和有关检测报告; 6)同类项目应用业绩，必要时对其应用项目进行实地考察和对其合作单位进行 评价调查。 3.4.3. 资格审查后，由集团招标委员会确定审查意见及是否需要进行考察。 3.5. 供方考察 3.5.1. 对于集团供方信息库中在合格供方名录下，及近两年已考察通过的供方(包 括一年内已考察通过但未合作过的供方)，不需要进行考察。 3.5.2. 集团运营管理部在组织考察前制订《供方考察评价表》，集团招标委员会确定 《供方考察评价表》的考察项目、权重、评分标准和考察人员名单。 3.5.3. 考察小组对供方进行资质条件、业绩、信誉、技术、资金及工程实例考察， 并填写《供方考察评价表》汇总到考察小组负责人(一般由集团分管副总裁 担任)，由小组负责人做出综合评估。填写《投标单位资格审批表》提交集团 招标委员会审批。其中《投标单位资格审批表》应明确供方类别: 1)合格供方:已经合作过，且经评审合格的供方。 2)试用供方:已经考察评审通过，取得投标资格的供方。 3)待用供方:未合作、未考察的供方。 4)不合格供方:考察不合格及合作后经评价为不合格的供方。 3.5.4. 集团运营管理部对推荐入围单位评估，确定不少于三家的入围单位名单及相 关资料提交集团分管副总裁审核，由集团招标委员会审批确定发标单位。 3.5.5. 因业务紧急，在发标前无法提前考察的供方，由集团分管副总裁同意后可先 行发标，在定标前，视回标情况决定是否组织考察。 3.6. 招标文件编制和审核 1)集团运营管理部在具备招标条件的情况下，启动招标文件编制工作。集团产 品研发部与战略及品牌营销部参与编制招标文件。 3.6.1. 集团运营管理部负责编制《招标文件》。《招标文件》应包括但不局限于以下 内容: 1)技术标书: a) 招标项目名称、项目地点、项目概况; b) 投标项目的条件和要求; c) 技术响应的表格; d) 投标项目清单(如材料设备类需包含甲供设备/材料清单、甲控设备/材料清 单、甲控设备/材料品牌范围名单、设备/材料封样、检验及验收要求等) 2)商务标书: a) 是要求投标方按照对投标单价、付款、工(货)期、担保函、结算原则等的 回复要求，为固定格式，要求投标方单独密封; b) 计价方式:总价包干、单价包干、包干总价加固定单价、其他方式等; c) 报价要求说明:总体报价要求及说明、甲方认质认价和甲供设备/材料取费 办法(包括损耗率的报价要求)、投标报价中包括的各项费用的说明(包括 利润、税收、有偿服务费、配合费、材料涨价风险、不可预见费等)、汇总 方式; d) 付款方式; e) 履约担保; f) 投标资料要求:法人证明书及法人委托书原件、营业执照及资质证书、主要 工程业绩(同类型)、投标报价书、报价清单、报价特别说明、单价分析表、 其他资料;技术投标书，包括管理组织架构、质量保证措施、人员设备配置、 货期安排、其他; g) 资料密封要求; h) 评标办法; i) 招标时间安排:包括发标、答疑、回标截止时间; j) 投标注意事项; k) 投标附件:投标报价书报价格式和清单;战略采购框架协议。 3.6.2. 招标文件编制完成后，集团运营管理部负责填写《招标文件审批表》，由集团 分管副总裁审核，送集团招标委员会会签。 3.6.3. 在报批过程中涉及到对《招标文件》有修改的意见时，由集团运营管理部修 改，修改后经集团分管副总裁审核、集团招标委员会会签的《招标文件》为 正式发标文件。 3.7. 发标与答疑 3.7.1. 集团运营管理部负责对入围单位进行发标，并组织集团招标委员会进行战略 采购招标答疑或参加战略采购招标答疑会: 1)需要时，集团运营管理部负责办理投标保证金收取手续，由财务资金部负责 收取。 2)发标、答疑过程中需要变更的，集团运营管理部汇总集团招标委员会意见， 在答疑会后由集团运营管理部组织编制《答疑会记录》，经相关答疑人会签、 集团运营管理部采购经理审批后发放给相关投标单位签收。《答疑会记录》 将作为招标文件的补充文件。 3.7.2. 招标项目要求提供投标保证金的，由集团财务资金部收取，具体金额由集团 招标委员会组长根据项目具体情况确定。 1)开标后未中标单位的投标保证金，由集团运营管理部三天内通知集团财务资 金部免息退还。 2)中标单位在合同签订后7天内，由集团运营管理部通知集团财务资金部将投 标保证金自动转为履约保证金(中标单位在中标后不接受中标承诺主要条件 的，不退还投标保证金，取消中标资格)。 3.7.3. 集团运营管理部收取标书时，应检查标书是否有效密封，标书送达时间是否 符合招标文件截标时间要求，并填写签收表。 3.8. 开标前准备 3.8.1. 供方投标文件技术标采用暗标法投标，技术标内容及封面不得有投标单位名 称和任何暗示性标识，否则做废标处理。 3.8.2. 集团运营管理部在开标前对投标单位报送的技术标书进行编号，并作好记录。 3.9. 开标和评标 3.9.1. 集团招标成员员(由集团总裁任组长，由集团相关分管副总裁任副组长，外 部专家及集团指定的其他人员为成员;集团总裁不参加评标时可授权相关人 员主持开标和评标工作)会负责开标及评标工作，开评标应尽量缩小参加人 员范围。 3.9.2. 开标: 1)开标参加人员:集团招标委员会组长、副组长和成员;根据招标项目实际情 况，由集团招标委员会组长签发具体参加人员，由集团运营管理部通知。 2)开标时，集团招标委员会应填写《开标记录表》，开标人员签字确认，开标 后，商务标、技术标、经济标由集团运营管理部组织评审。由集团招标委员 会确定技术入围单位，再进行经济比较评议，得出初定定标结果后，进行经 济谈判后，确定中标单位; 3.9.3. 评标、定标方法 公司根据战略采购内容，采用以下三种评标、定标方法，具体评标、定标办法 在《招标文件》中作出规定: 1)最低价法:该办法适用于同条件采购项目，该类项目根据谈判结果，最低价 格者为中标单位; 2)合理低价法:该办法适用于 a) 功能、性能相近，品牌不同的材料和设备采购项目。 b) 概念、功能相近的设计供应商选择。 c) 工程技术含量低、施工难度小、工艺简单、总造价低的工程类施工项目。 3.9.4. 在评标过程中，集团招标委员会若发现某投标单位的报价明显低于其他投标 单位的报价，使得其报价可能低于其成本的，应要求该投标单位提供能够达 到招标文件要求的货期、质量和技术标准的书面证明。投标单位无法合理说 明或不能提供相关证明材料的，该单位标书应作为废标处理，评标报告中应 明确写出废标原因。 3.10. 经济及技术谈判 3.10.1.开标后，需要进一步谈判的招标项目，集团招标委员会确定谈判入围单位， 谈判入围单位不得少于3家。技术标评审负责人须书面提出技术标中存在的 问题和公司的要求，提交集团招标委员会组长。 3.10.2.集团招标委员会组长对供方经济报价中价格的合理性进行分析，是否有不合 理报价、是否有不平衡报价及存在的其他问题，并组织会议谈判。 3.10.3.谈判过程中，由技术标评审负责人或其指定的技术、工程人员负责落实解决 技术标中的问题，需要时，集团招标委员会通知相关部门参加谈判。 3.10.4.集团招标委员会组长主持谈判，并负责经济标谈判，相关人员予以配合 3.10.5.谈判过程中应形成《谈判记录》，参加谈判人员签字确认。 3.10.6.集团招标委员会组长根据招标项目及谈判情况，决定是否组织进行后续谈判。 3.11. 战略合作伙伴确定 3.11.1.集团招标委员会按谈判结束结果，填写《招标结果审批表》和《投标情况对 比分析表》(作为战略合作协议的附件)。 3.11.2.《招标结果审批表》定标意见由集团总裁审批，集团运营管理部在定标后5 个工作日内对中标单位发出《中标单位通知书》。如战略合作项目出现变更， 则由集团运营管理部修订《采购方式分判作业指引》内容。 3.12. 战略采购协议确定 3.12.1.在招标入围单位确定后，集团运营管理部以《战略合作协议》模板编制《战 略合作框架协议》(作为招标文件的附件)。战略合作的要点如下: 类别 协议要点 营销类 , 合作范围、合作期限、协议取费方式 , 过程评价标准、总结评价标准和保修阶段评价标准、优 秀战略伙伴评价标准 , 战略合作伙伴应在材料选型定板时提供充分的比选材料 样板 设计类 , 合作范围、合作期限、协议取费方式 , 设计团队资质要求 , 共同开展设计专题研究要求及专题名称 , 参与产品标准研究 , 优秀战略伙伴评价标准 , 战略合作伙伴须提前参与上阶段的设计评审，如施工图 设计战略合作单位应参与初步设计的评审并提出合理建 议 工程类 , 合作范围、合作期限、协议取费方式(原则上按工程量 清单计算) , 工程项目经理资质要求 , 共同开展四新专题研究要求及专题名称 , 过程评价标准、总结评价标准和保修阶段评价标准、优 秀战略伙伴评价标准 , 战略合作伙伴须提前参与上阶段的项目工作，如总包战 略合作单位应参与初步设计和施工图设计的评审并提出 合理建议 材料设备类 , 合作范围，合作期限，战略采购材料设备清单目录及价 格(出厂价、一级代理或二级代理价格)、质量标准 , 过程评价标准、总结评价标准和保修阶段评价标准、优 秀战略伙伴评价标准 , 战略合作伙伴应在材料选型定板时提供充分的比选材料 样板 3.12.2.集团运营管理部在招标确定中标单位后，拟定《战略采购协议》，经集团资金管理部、风险控制部、分管副总裁审核后，报送集团总裁审批。 3.12.3.由集团运营管理部负责与确定的战略合作伙伴签定《战略采购协议》，明确双方合作范围、合作期限、双方权益、合作经济条款等内容。 3.12.4.协议签定后，集团运营管理部负责在五个工作日内填写《战略合作伙伴执行通知单》，将战略合作伙伴协议及情况通报责任部门、下属公司，要求在后续工作中执行。 3.13. 战略采购实施 3.13.1.按《招标采购管理流程》、《合同管理流程》执行并拟订合同，并实施采购。对于非垄断性行业相关的战略伙伴工程量/采购量分配，原则上年度优秀战略 合作伙伴不低于70%，其它按合作评价结果进行合理分配。 3.14. 战略合作伙伴评价与评优 3.14.1.集团运营管理部每年底组织城市公司设计部、造价采购部、工程部、客户服 务部、营销策划对战略合作供应商进行评价，并汇总成《战略合作伙伴评价 表》经责任部门会签后，交集团分管副总裁审批。 3.14.2.年度战略合作评价得分?80分为优秀战略合作伙伴，经集团分管副总裁审批 后，集团运营管理部组织对优秀战略伙伴进行公布和奖励;评价得分,60分， 取消战略合作供应商资格。 3.14.3.评选结束后集团运营管理部更新战略合作供应商信息库并向相关部门及项目 部公布。 4. 支持性文件 4.1. 《工程采购方式分判作业指引》 4.2. 《招标采购管理流程》 4.3. 《合同管理流程》 5. 相关记录 5.1. 《招标委员会成员名单》 5.2. 《战略采购招标总体计划表》 5.3. 《战略采购招标单项计划表》 5.4. 《供方资格审查表》 5.5. 《供方考察评价表(材料设备类)》 5.6. 《投标单位资格审批表》 5.7. 《招标文件审批表》 5.8. 《答疑会记录》 5.9. 《开标记录表》 5.10. 《技术标评分表》 5.11. 《谈判记录》 5.12. 《投标情况对比分析表》 5.13. 《招标结果审批表》 5.14. 《中标单位通知书》 5.15. 《战略采购协议审批表》 5.16. 《战略合作伙伴执行通知单》 5.17. 《战略合作伙伴评价表》