班组长的一天

班组长的一天 班组长的一天 1. 组织的形态和使命 1.1 组的重要性 组是生产活动的最小单位也是活动结果的信息源头，不仅是现场第一线的组织，也是产生成果的起点，是“造物造人”的重要组织。 1.2 班组长在组织中的位置 班组长在组织中处于承上启下的位置，是公司的监督层，具有管理和监督的双重。 职责，是连接执行层和管理层的桥梁和纽带，具有上情下达，下情上传的功能，是沟通的窗口。 1.3 班组长的使命 , 满足交货期、制造低成本、品质优良的产品; , 把握组内所有人员按“一个流”进行作业并能够进行指导; , 最大限度利用管辖范围内的资源(人、物、情报、时间)等，维持稳定的日常生产活动。 , 一边切实地开展日常的生产活动，一边进行改善和人才培养等活动，为将来做好准备。 2. 班组长在组织中的作用 2.1 管理者定义 管理者就是管辖和运营组织的责任者，也是追求组织成果最大化的人。 追求组织成果最大化不仅仅是对结果管理，而是为了达到期待的成果，进行环境的创造和指示、指导等最好的支援。 2.2 监督者定义 监督者就是监视和管理“作业、设备有何异常、作业是否按标准和所定的要领书进行”等工作过程的人。监督者的工作，要在离作业者和作业现场最近的地方，从而能直接指示和指导。 2.3 管理者与监督者的区别 管理者就是管理、运营组织的责任者，管理对象是工作所得到的组织的成果，管理是依据管理指标和实际工作用间接的方法实施，通过必要的支援提高组织的成果。 监督者就是监督和管理工作方法和经过的人，管理对象是工作本身，管理方法是接近人和作业，用直接的方法指示和指导。 2.4 班组长的管理分工 , 班长是组长的助手，组长不在时，能代替组长工作，组长在时协助组长作好现场的监督。 , 组长大部分工作是作为监督者的要素构成的，组长是组的责任者，也是管理者，是唯一一个处于在现场监视作业者和设备情况的人，因此希望组长能把“现场第一线的监督者”作为工作的立足点。 2.5 班组长的基本作用 2.5.1 对各项课，按其优先顺序来做 管理者监督者要快速处理自身组织存在的各项课题，在环境不断变化的情况下要准确、迅速地判断并马上行动，就必须排个优先顺序，这样才能有效率地工作，这不仅要正确认识课题的价值，还要把握为了对应课题所要投入的道具的状况。 2.5.2 让部下了解他们应该做的事和要发挥的作用 , 班组长不仅要完成自身负责的管理监督工作，还要决定部下的业务分担和职责。 , 要按照最合理的理由来安排工作，公平客观地对待个人的优缺点。 , 安排工作时，不能武断，要讲清做工作的目的，让部下理解，这样才能让部下有干劲，同时在工作中当部下经验、能力不足时，一定要给予支持和帮助，取得所期待的成果。 , 给予部下成就感，适时的鼓励，这是提高他们能力的契机，同时也提高了部下对上司的信赖感。 2.5.3 对部下进行彻底的人才育成 , 知识技能的传承 传:就是把自己的知识技能无私地教给部下;承:就是将前人通过智慧、努力总结的知识继承下来;传承不仅是班组长的工作，而是每个资格高的人都要做到的。 , 培养接班人 班组长不仅自己要有成果，还要让部下有成果，就要教育、培养他们，让他们尽快成长;随着公司发展，会有很多新的机会和工作需要去做，这就要求我们必须努力培养好接班人。 , 资源的最大化 做为班组长能掌握的资源有很多是有限的，如设备、工具、材料、时间等，只有人的潜力是无穷的，培养部下，让他们发挥出能力是关系到组织发展的成就。 总之，培养好部下，最终还是让自己工作更轻松。 2.5.4 对关系到组织的所有危险进行管理 生产运营和日常业务中，要想问题最少，损失最小，就要追求安定地生产，这是实现TPS的基础。因此班组长做为现场领导，就要对所有可能影响安定生产的因素从“防止于未然”和“影响最小化”的观点出发，进行危机管理。 , 防止于未然 由于人的不注意、懈怠发生的问题是最多的，因此对部下生活方面的异常进行把握，对 于安全品质意识要不断强化。与部下沟通，不放过任何细小的异常非常关键～ , 影响最小化 有些灾害不可能防止于未然，一旦发生就要快速反应，做出适当的行动和指示，从而让 其影响最小化。要有危机意识，经常想灾害发生时应该怎样做，想好应对方法和路径，做最 大限度的努力。 班组长作为组织运营的人员，要有强烈的意识，“每天都作危机管理”并行动。 2.6 组长的工作姿态 尽量减少“维持生产“的业务，确实有效做好监督业务，提高团队工作效率，尽量投入 到职场体质强化工作中，建立一个强有力的现场。 , 转变意识，向职场体质强化、监督业务转变。 , 通过管理方法、处理问题能力，技术情报的学习，实现有效率地完成负责业务。 , 要准确把握现场，将现场人员、运营方面的问题及时向上级报告。 2.7 班组长应有的能力和工作态度 2.7.1 应有的能力 , 问题解决能力 能正确认识组内的业务、现场运营问题，可以进行正确的对策，确实推进对策并解决。 , 异常处置能力 能正确异常原因，并进行对策(向上级汇报意见)。 , 人才育成能力 按照部下的长处、短处制订教育并实施。 , 企划力 为实现组的目标，提高团队精神，能进行思想意识向上的企划。 , 领导力 能给部下彻底贯彻自己的想法并形成组的一体感。 , 沟通协调能力 指示和指导部下时，能充分调动他们的积极性和干劲。 , 专门知识技能 掌握组内全部作业、设备知识并能以正确的要领进行指导。 2.7.2 应有的工作态度 , 积极性 , 不要满足于现状，积极寻求不断改善，不要担心失败。 , 对于部下提的超前提案，积极协助部下完成，保持部下不断提新的意见的热情。 , 作为一个组织的领头人，应该成为组织中最积极的人。 , 恒心 , 班组长要完成的业务和作用并不简单，有时要花费几个月才能完成，必须有恒心才能完成。 , 人才培养时，工作难度越大，培养时间越长，就更要重复进行跟踪，就要有恒心进行指导。 , 教育人才，解决困难课题，要有“不最后做完就不罢休”的顽强意志和恒心。 , 责任感 , 对现场要有责任感 , 作为现场的管理者，有责任推进现场的业务，对现场各项问题进行跟踪解决，直到最后完成，这是取得上司对你的信赖的基础。 , 对部下要有责任感 , 作为组织的领头人，要对部下一视同仁，做到公平、公正、不能马虎对待部下的意见汇报，同时要对部下进行彻底的育成教育，使之具备组织长期发展的技能和意识，这是取得部下对你的信赖的根本。 , 团队精神 , 现场的工作不是依靠个人来完成的，很多工作是依靠团队合作才能完成，因此班组长是否具有团队精神是十分关键的。 , 为达成组织的目标，我们需要和其他部门团结协作，因此班组长不能只停留在自己的组织范围内开展工作。 , 为了和其他部门充分合作，不光要了解自己组织的事情，还要理解其他组织的立场和情况，不能互相指责推诿，只有这样才能很好地合作。