南京大学MBA管理学案例集

南京大学 MBA管理学案例集 第一章　管理与管理学（案例） 百年老院的现代管理启蒙 [①] 　北京同仁医院是一所以眼科闻名中外的百年老“店”，走进医院的行政大楼，其大堂的指示牌上却令人诧异地标明：五楼MBA办公室。目前该医院已经从北大清华聘请了十一位MBA，另外还有一名学习会计的研究生，而医院的常务副院长毛羽就是一位留美的医院管理MBA。 　　内忧外患迫使同仁下定决心引进职业经理人并实施规模扩张，希望建立一套行政与技术相分离的现代医院#管理#。 　　根据我国加入世贸组织达成的协议，2003年，我国将正式开放医疗服务业。2002年初，圣新安医院管理公司对国内数十个城市的近30家医院及其数千名医院职工进行了调查访谈，得出结论：目前国内大部分医院还处于极低层次的管理启蒙状态，绝大多数医院并没有营销意识，普遍缺乏现代化经营管理常识。更为严峻的竞争现实是：医院提供的服务不属于那种单纯通过营销可以扩大市场规模的市场——医院不能指望通过市场手段刺激每年病人数量的增长。 　　同仁显然是同行中的先知先觉者。2002年，医院领导层在职代会上对同仁医院的管理做过“诊断”：行政编制过大、员工队伍超编导致流动受限；医务人员的技术价值不能得到体现；管理人员缺乏专业培训，管理方式、手段滞后，经营管理机构力量薄弱。同时他们开出药方：引入MBA，对医院大手笔改造，涉及岗位评价及岗位工资、医院成本核算、医院工作流程设计、经营开发等。 目前，国内医院几乎所有的医院都没有利润的概念，只计算年收入。但在国外，一家管理有方的医院，其利润率可高达20%。这也是外资对国内医疗市场虎视眈眈的重要原因。 　　同仁要在医院中引入现代市场营销观念、启动品牌战略和人事制度改革。树立“以病人为中心”的服务观念：以病人的需求为，简化就医流程，降低医疗成本，改善就医环境；建立长期利润观念，走质量效益型发展的道路；适应环境、发挥优势、实行整合营销；通过扩大对外宣传、开展义诊咨询活动、开设健康课堂等形式，有效扩大潜在的医疗市场。 同仁所引进的MBA背景各异，绝大多数都缺乏医科背景。他们能否胜任医院的管理工作？医院职业化管理至少包括了市场营销管理、人力资源管理、财务管理、科研教学管理、全面医疗质量管理、信息策略应用及管理、流程管理等7个方面的内容。这些职能管理与医学知识相关但非医学专业。 　　同仁医院将MBA们“下放”到手术室3个月之后，都悉数调回科室，单独辟出MBA办公室，以课题组的形式，研究医院的经营模式和管理制度。对于医院引入的企业化管理，主要包含医院经营战略、医疗市场服务营销、医院服务管理、医院成本控制、医院人力资源、医疗质量管理、医院信息系统和医院企业文化等多部分内容。其中，医院成本控制研究与医院人力资源研究是当务之急。 　　几乎所有的中国医院都面临着成本控制的难题，如何堵住医院漏洞，进行成本标准化设计，最后达到成本、质量效益的平衡是未来中国医院成本控制研究的发展方向。另外，现有医院的薪酬制度多为“固定工资＋奖金”的模式，而由于现有体制的限制，并不能达到有效的激励效果，医生的价值并没有得到真实的体现，导致严重的回扣与红包问题。如何真正体现员工价值、并使激励制度透明化、标准化成为当前首先要解决的问题。 　　这一切都刚刚开始。指望几名MBA就能改变中国医院管理的现状是不可能的。不过，医院管理启蒙毕竟已经开始，这就是未来中国医院管理发展的大趋势。  思考题： 1.结合案例说明你对管理及管理职能的理解。 2.同仁为什么要引进如此多MBA？你认为MBA们能否胜任医院的管理工作？ 第二章　管理思想的发展（案例） 自我改善的柔性管理 [②] 大连三洋制冷有限公司(简称大连三洋) 成立于1992年9月，于1993年正式投产，现有职工400余人，是由日本三洋电机株式会社、中国大连冷冻机股份有限公司和日本日商岩井株式会社三家合资兴办的企业。 大连三洋是在激烈的市场竞争中成立的。当时他们对外，面对来自国内外同行业企业形成的市场压力；对内，则面临着如何把引进的高新技术转化成高质量的产品，如何使来自各方面有着文化程度、价值观念、思维方式、行为方式巨大差异的员工，形成统一的经营理念和行为准则，适应公司发展的需要的问题。因此，大连三洋成立伊始，即把严格管理作为企业管理的主导思想，强化遵纪守规意识。 可是，随着公司的发展和员工素质的不断提高，原有的制度、管理思想和方法，有的已不能适应企业的管理需求，有的满足不了员工实现其精神价值的需要。更为重要的是，随着国内外市场竞争的激烈，大连三洋如何增强自身应变能力，为用户提供不同需求的制冷机产品，就成为公司发展过程中必须要解决的问题。因此，公司针对逐渐培养起来的员工自我管理的意识，使其逐步升华成为立足岗位的自我改善行为，即自我改善的柔性管理，从而增强了公司在激烈市场竞争中的应变能力。 大连三洋的经营领导者在实践柔性管理中深深地领悟到，公司不能把员工当成“经济人”，他们是“社会人”和“自我实现的人”。基于此，大连三洋形成了自己特有的经营理念和企业价值观，并逐步形成了职工自我改善的柔性管理。 通过这种管理和其他改革办法，大连三洋不但当年投产当年盈利，而且5年利税超亿元，合资各方连续3年分红，很快已收回投资，并净赚了两个大连三洋。以下是大连三洋自我改善的柔性管理运作的部分内容： 员工是改善活动的主体，公司从员工入厂开始，即坚持进行以“爱我公司”为核心的教育，以“创造无止境改善”为基础的自我完善教育，以“现场就是市场”为意识的危机教育。他们在吸纳和研究员工危机意识与改善欲求的基础上，总结出了自我改善的10条观念： 1．抛弃僵化固定的观念。2．过多地强调理由，是不求进取的表现。 3．立即改正错误，是提高自身素质的必由之路。4．真正的原因，在“为什么”的反复追问中产生。 5．从不可能中寻找解决问题的方法。6．只要你开动脑筋，就能打开创意的大门。 7．改善的成功，来源于集体的智慧和努力。8．更要重视不花大钱的改善。 9．完美的追求，从点的改善开始。10．改善是无止境的。 这10条基本观念，如今在大连三洋已成为职工立足岗位自我改善的指导思想和自觉的行为。 大连三洋的职工自我改善是在严格管理的基础上日渐形成的。从公司创建起，他们就制定了严格规范的管理制度，要求员工要适应制度，遵守制度，而当员工把严格遵守制度当成他们自我安全和成长需要的自觉行动时，就进一步使制度能有利于发挥员工的潜能，使制度能促进员工的发展具有相对的灵活性。 例如，他们现在的“员工五准则”中第一条“严守时间”规定的后面附有这样的解释，“当您由于身体不适、交通堵塞、家庭有困难，不能按时到公司时，请拨打7317375通知公司。”在这里没有单纯“不准迟到”、“不准早退”的硬性规定，充分体现了公司规章制度“人性化”的一面。公司创立日举行社庆，公司将所有员工的家属都请来予以慰问。逢年过节，公司常驻外地的营销人员，总会收到总经理亲自操笔的慰问信。在他们那里，“努力工作型”的员工受到尊重。职工合理化提案被采纳的有奖，未被采纳的也会受到鼓励。企业与员工共存，为员工提供舒适的工作环境，不断提升着员工的生活质量，员工以极大的热情关心公司的发展，通过立足岗位的自我改善成了公司发展的强大动力。  思考题： 1.试三洋柔性管理模式的内涵。 2.在三洋的柔性管理中体现了怎样的管理思想转变？ 第三章　管理的基本原理（案例1） 人为本、争第一、零起点 [③]  　　广西玉柴机器集团公司，是国内最大的内燃机制造基地。它的前身是广西玉林柴油机厂，1984年，2000人的工厂，1000台柴油机的产量，年利税96万元，是当时玉柴的“历史最高水平”。当时玉柴在国内同行中排名第173位。 1985年，玉柴出炉了玉柴人称之为“灵魂”的玉柴精神：“顽强进取、刻意求实、竭诚服务、致力文明”。年实现了3010台的生产，完成了玉柴历史上的一次大跳跃。 当年年底，玉柴“跳”过了“在国内拿第一”的目标，直接提出要“跻身国际内燃机强手之林”。伴随着目标追求，诞生了危机哲学：零起点！后来1994年公司在纽约上市，美国的投资银行、律师事务所在撰写募股说明书时，问及玉柴的管理哲学，董事长王建明回答了9个字：“人为本、争第一、零起点”。 1985年玉柴突破3000台大关时，告诫自己“零起点”；10年后，玉柴在中国内燃机行业的主要经济技术指标排名终于跃居第一位时，仍然提“零起点””；进入新世纪，2002年玉柴已经月生产2万台发动机，还是告诫自己“零起点”。当视质量为生命的玉柴实现了柴油机可靠性运行目标达到3万公里不出故障时，是“零起点”；达到10万公里不出故障时，是“零起点”；达到国际标准30万公里不出故障时，还是“零起点”，玉柴称之为“三级跳”。于是，2002年玉柴正式提出：5年内，玉柴要打入国际前4强，闯进半决赛！要想争第一，就永远是“零起点”！ 永远零起点的玉柴需要不寻常的人才发挥。玉柴的育人方针是：为每一个岗位的发展创造机会，为每一个层级的攀登创造条件。玉柴的用人方针是：尊重、爱护、发挥、发展。 　　尊重员工的主体利益，玉柴的人本思想体现为：“人本方针”，侧重的是育人、用人；“人本保障”，侧重的是对责任的公正分配。具体落实在： 　　干部“十字”要求：民主、开朗、顽强、竭诚、约束)和干部的“六项基本功”。 “干部六项基本功”：(1)要对职工说清楚要求——目标机制；(2)要使绝大多数职工愿意达到要求——民主机制；(3)要使每一个岗位的职工懂得如何达到要求——教育机制；(4)使每一个岗位的职工能够达到要求——投入机制；(5)使每一个岗位的职工必须达到要求——责任分配机制；(6)集思广益、反复检讨、周而复始、完善要求——反馈机制。 今天玉柴已经成为中国最大的内燃机生产基地，在世界上其内燃机生产能力在世界上排行第二位。   思考题： 1. 在玉柴的管理中体现出管理的哪些原理？ 2. 结合案例谈谈你对人本原理和责任原理的理解。 第三章　管理的基本原理（案例2） 文化病变：人性与责任 [④]  　　X公司是国内一家知名的上市公司，公司董事长兼总经理A从工人干起，一步步地成为了当家人。多年来，在他的带领下，公司一直保持着高速发展，并于1997年底成功上市。 　　在A总的引领下，公司的文化不乏一些闪光的亮点。 　　重视人才——从1994年开始，公司每年都招收大量的高学历新员工，给予较高的工资、福利待遇，很快聚集了大量名校的毕业生，极大地提高了公司的产品技术含量和质量。公司造成了一种尊重人才的氛围。 唯才是举——每年年底，中层干部开始一年一度的干部竞争上岗，干部岗位完全开放。竞岗者必须要交书面“竞争上岗报告”，通过后，还要经过答辩。每一年都有干部落马，都有新人、能人上岗。公司造成了一种紧迫感和危机感。 　　但是，A总个人价值观上的一些致命缺陷，也导致了公司内部不良文化的滋生和蔓延，使得X公司在一种畸形的氛围中走入了泥途。 缺乏人情味 　　A总比较独断专权。在公司内部，严厉打击异己以及不太驯服的员工和干部。不论你以前有多大贡献、一旦冒犯“天威”，你是一定要下来。曾经有一位技术部的经理，只因说了句不太恰当的闲话，就被处罚，写悔过书，三十七、八岁的男子汉，在保卫处，痛哭流涕地检讨自己“我罪该万死……”。即使这样，部门经理还是被撤掉了，并且以后永远不得翻身。 等级制度森严、压抑了人的主动性和创造力 　　A总搞一言堂，上行下效。公司内小报告盛行。公司有不成文的规定，不允许与辞职人员来往。有一位同志，与从X公司辞职的朋友一起到海边游泳，被人看到，报告了A总，该同志的工资被降了下来，几年里，一直不给他涨工资。X公司的工资水平在他们所在的城市是第一位的，没人愿意丢掉饭碗。所以，大家说话办事都极其小心。一谈到什么敏感话题，一些年长的员工就神秘兮兮地说“莫谈国事，莫谈国事……”。于是，大家都很知趣地闭上嘴巴。 过度追究责任、矫枉过正，导致扯皮推诿 　　这一点在生产部门、技术部门、质检部门体现得尤为突出。公司的质量标准是这样的：技术部门出检验方法、标准，生产部门按设计生产，质检部门照技术部的标准检验。一般来讲，一旦产品出问题，先找质检部门，质检部门说，“我们检验的时候没问题，这是质量不稳定，应该找技术部门”，或者说，“我们是按标准检验，是不是技术部的标准有问题？”技术部更聪明，把检验标准提高、再提高，一直到完美无缺的地步。生产部门做不出那么高水平的产品，但质检部门按照完美无缺的标准检验，于是产品就开始在车间里积压，生产线中止，但三个部门各不相让。时间耽搁长了，销售部开始着急——因为延迟交货是要罚款和丢失客户的。  思考题： 1. 结合该案例谈谈你对“现代管理的核心是使人性得到最完美的发展”这句话的看法。 2. 结合该案例谈谈你对管理的责任原理的看法。 第四章　管理的基本方法（案例） 西安杨森的人性化管理 [⑤]   西安杨森制药有限公司成立于1985年10月。合资中方以陕西省医药工业公司为代表，外方为美国强生公司的成员比利时杨森制药有限公司。总投资1.9亿元人民币，注册资本比例为外方占52％，中方占48％，合资期限50年。 一、严格管理，注重激励 合资企业的工人和中层管理人员是由几家中方合资单位提供的。起初，他们在管理意识上比较涣散，不适应严格的生产要求。有鉴于此，合资企业在管理上严格遵循杨森公司的标准，制定了严格的劳动纪律，使员工逐步适应新的管理模式。 通过调查研究发现，在中国员工尤其是较高层次的员工中，价值取向表现为对高报酬和工作成功的双重追求。优厚的待遇是西安杨森吸引和招聘人才的重要手段，而不断丰富的工作意义，增加工作的挑战性和成功的机会则是公司善于使用人才的关键所在。在创建初期，公司主要依靠销售代表的个人能力，四处撒网孤军奋战，对员工采用的是个人激励。从“人员—职位—组织”匹配原则出发，选用那些具有冒险精神、勇于探索、争强好胜又认同企业哲学对企业负责的人作为企业的销售代表，主要是医药大学应届毕业生和已有若干年工作经验的医药代表。此时，西安杨森大力宣传以“鹰”为代表形象的企业文化，“鹰是强壮的，鹰是果敢的，鹰是敢于向山颠和天空挑战的，他们总是敢于伸出自己的颈项独立作战。在我们的队伍中，鼓励出头鸟，并且不仅要做出头鸟，还要做搏击长空的雄鹰。作为企业，我们要成为全世界优秀公司中的雄鹰。” 二、注重团队建设 在1996年底的销售会议中，集中学习并讨论了“雁的启示”：“……当每只雁展翅高飞时，也为后面的队友提供了‘向上之风’。由于组成V字队形，可以增加雁群71％的飞行范围”。 　　“当某只雁离队时它立即感到孤独飞行的困难和阻力。它会立即飞回队伍，善用前面同伴提供的‘向上之风’继续前进”。 三、充满人情味的工作环境 　　每当逢年过节，总裁即使在外出差、休假，也不会忘记邮寄贺卡，捎给员工一份祝福。在员工过生日的时候，总会得到公司领导的问候。员工生病休息，部门负责人甚至总裁都会亲自前去看望，或写信问候。员工结婚或生小孩，公司都会把这视为自己家庭的喜事而给予热烈祝贺，公司还曾举办过集体婚礼。公司的有些活动，还邀请员工家属参加，一起分享大家庭的快乐。主办的内部刊物名字就叫《我们的家》，以此作为沟通信息、联络感情、相互关怀的桥梁。 　　经过公司的中外方高层领导之间几年的磨合，终于形成共识：职工个人待业、就业、退休保险、人身保险由公司承担，由部门专门负责；员工的医疗费用可以全部报销。在住房上，他们借鉴新加坡的做法，并结合中国房改政策，员工每月按工资支出25％，公司相应支出35％，建立职工购房基金。 四、加强爱国主义的传统教育 　　1996年11月22日，西安杨森的90多名高级管理人员和销售骨干，与来自中央和地方新闻单位的记者及中国扶贫基金会的代表一起由江西省宁岗县茅坪镇向井冈山市所在地的茨坪镇挺进，“进行30.8公里的‘96西安杨森领导健康新长征’”活动。他们每走3.08公里，就拿出308元人民币捐献给井冈山地区的人民，除此以外个人也进行了捐赠。公司还向井冈山地区的人民医院赠送了价值10万元的药品。 1996年冬天的早晨，北京天安门广场上出现了一支身穿“我爱中国”红蓝色大衣的30多人的队伍，中国人、外国人都有，连续许多天进行长跑，然后观看庄严肃穆的升国旗仪式，高唱国歌。这是西安杨森爱国主义教育的又一部分。 　　前任美籍总裁罗健瑞说：“我们重视爱国主义教育，使员工具备吃苦耐劳的精神，使我们企业更有凝聚力。因为很难想象，—个不热爱祖国的人怎能热爱公司？而且我也爱中国!”  思考题： 1.西安杨森的管理实践中用到了哪些管理方法？ 2.失去员工认同的经营理念会成功得到贯彻吗？ 3.你认为在企业管理中应该如何正确运用教育方法？ 第五章　管理伦理（案例1） 南京冠生园事件 [⑥]  一、良心的“霉变” 通过央视2001年9月3日的节目，观众有幸看到以下画面：卖不出去的月饼拉回厂里，刮皮去馅、搅拌、炒制入库冷藏，来年重新出库解冻搅拌，再送上月饼生产线…… 年年出炉新月饼，周而复始陈馅料。在月饼生产企业（特别是中小企业）中，这是个公开的秘密。据从事质监工作的人后来说，对厂家的此等下作之事早就见怪不怪，央视的报道还能让他感受震惊，无非是此回的坑人者竟是南京冠生园。 冠生园是一家百年老号，素以童叟无欺、货真价实作为经商的理念。其原本所生产的各类食品、糕点不但享誉中华，在整个东南亚、日、韩等国都很有口碑。 南京广东路的一条小巷里，冠生园厂区已经是人去楼空。小巷居民也是一声叹息：“效益好的时候，提货的车一辆接一辆。如今，说败也就这么败了……” 曝光之后，不只是月饼，其它产品如元宵、糕点等也销不动了。 南京冠生园向法院提出破产申请的理由是“经营不善，管理混乱，资不抵债”。 使用陈年馅做月饼的隐情被揭露后，冠生园受到巨大的市场冲击。工商部门进厂调查，卫生防疫部门再三检测，“南冠”月饼在全国范围内被撤柜。南京分布最广的连锁商业零售企业——苏果超市的营销人士介绍说，虽然撤柜后商家又接到通知说“南冠”的月饼陈馅在菌群卫生指标方面均为合格，可以恢复面市，但当时顾客一听说是“南冠”的产品，避之惟恐不及。 二、“南京冠生园事件”事件对月饼市场的影响 “南京冠生园事件”影响了6成多消费者2001年购买月饼的意愿；有14%的消费者表示今年不会买月饼。这是中国社会调查事务所进行的一次问卷调查透露的信息。并有学者提出，要警惕短视的商业行为对中国传统节日文化的负面影响。 　　“应景调查”表明，31%的消费者表示，听说“南京冠生园事件”后十分气愤。他们认为相关月饼厂家实在是太可恶了，应当受到法律的严惩；40%的消费者认为政府应当规范月饼市场；25%的消费者表示，这种事时下太多了，对他们来说无所谓，大不了以后不买月饼就是了。 　　现在月饼在中国人心目中的地位已经发生了变化。调查表明，近5%的消费者不再认为“月饼是中秋节不可分割的一部分”。表示“今年不会买月饼”的人群中，有一半的人想找一些新的方式去过节。任何对传统文化的破坏，恢复起来就艰难。  附：冠生园资料 ●冠生园品牌创始人是1918年到上海经商的广东人冼冠生，最早经营粤式茶食、蜜饯、糖果。1934年，其品牌月饼即聘影后胡蝶为形象代言人，打出广告词“惟中国有此明星，惟冠生园有此月饼”，产品一时名倾大江南北。 ●1925年前后，上海冠生园在天津、汉口、杭州、南京、重庆、昆明、贵阳、成都开设分店，在武汉、重庆投资设厂。其南京分店即是现“南京冠生园”前身。 ●1956年，冠生园进行公私合营。冼氏控股的冠生园股份有限公司解体，上海总部“一分为三”，各地分店企业都隶属地方，与上海冠生园再无关系。 ●目前，重庆、南京等近十家冠生园均有冼冠生的历史痕迹。在上海也有工业冠生园和商业冠生园之分，1996年在上海市经委支持下，上海工业冠生园与商业冠生园合并，实现上海冠生园字号的统一，成立冠生园（集团）有限公司。但在全国范围，仍有多家冠生园未统一字号。 ●合资之前，南京冠生园因大幅亏损面临倒闭。成立中外合资南京冠生园食品有限公司后第二年转亏为盈，利润连年递增，累计上缴利税1560万元，由小型企业发展为南京市政府核定的240家大中型企业之一。 ●2001年9月3日，中央电视台报道“南京冠生园大量使用霉变及退回馅料生产月饼”的消息，举国震惊。当年，各地冠以“冠生园”的企业更深受连累，减产量均在50%以上。其中，上海冠生园所受影响最大。 ●2002年春节刚过，南京冠生园食品有限公司向南京市中级法院申请破产。  思考题 1. 1.       如何看待管理伦理在企业发展中的作用？ 2. 2.       如何理解企业不符合伦理的行为可能造成的危害？ 第五章　管理伦理（案例2） 荣事达的自律宣言 [⑦]  　　零缺陷管理和倡导相互尊重、互相平等、互惠互利、共同发展、诚信至上、文明经营、以义生利、以德兴企的“和商”理念，是荣事达十几年经营成果的结晶，现已成为全体员工的群体意识。 1．以和为贵的“和商理念” 1997年5月，荣事达集团在国内一些大报上以整版广告的形式推出了《荣事达企业竞争自律宣言》，据称这是中国第一部“自律宣言”。 在荣事达的企业文化中，“和商”是整个企业管理的精神基石。他们将此概括为四句话：“相互尊重，互相平等；互惠互利，共同发展；诚信至上，文明经营；以义生利，以德兴企。”荣事达副总经理李洪峰说，“和商”是中国商人生意经的精髓，是所谓“和气生财”、“买卖不成仁义在”、“义利并重以义生利”，一个“和”字，浸透了中国商业文化的原汁原味。 荣事达在企业发展的早期，先借的是“百花”牌子，后来又借上海的“水仙”牌子，于是有了“上海水仙”和“合肥水仙”两种称谓。那时候洗衣机属卖方市场，各地的营销商都来找陈荣珍要洗衣机，陈荣珍说：“我没有像销路不错的厂子那样摆起架子拒人于千里之外，我有一个原则，即使无法多给，也要少给，不能给人家吃闭门羹。”这样与许多商家建立了融洽关系。几年之后，“合肥水仙”卖得好过“上海水仙”，居然许多华东地区的顾客也提出要“合肥产的”。陈荣珍决定不再借牌，而要自己创牌。他说：“我当时的信心除了对自己企业的自信，更多的是来自多年友好往来的营销商们的鼓舞，他们听说我要创牌子，纷纷表示大力支持。”荣事达洗衣机出来后，果然被商家们放在好位置进行推销，新牌子一下子叫响市场。 2．同行交恶引发“自律宣言” 海尔与新飞的“上海滩大战”是较为典型的恶性竞争事件。据上海媒体报道，某年3月海尔销售人员发放印刷品，声称新飞冰箱原材料就地购买，暗示其生产技术不过关，售后服务跟不上，产品积压30万台云云，在上海市场的许多大商场里公开散发，新飞对此提出抗议。海尔的答复是，“海尔散发的歪曲事实的宣传单页”纯属招聘工作人员的个人行为，公司不能代其受过。两家交恶，欲对簿公堂。 1999年6月，在济南市人民商场，某家电企业的员工曾和“小鸭”公司员工发生过殴打事件，而在南京，也发生过类似事件。许多恶性竞争事件的主角都是如雷贯耳的国产名牌。 　　当前最让企业感到痛苦的就是由卖方市场转向买方市场之后爆发的恶性竞争。 　　自荣事达自律宣言之后，“自律”开始成为商家的“口头禅”。2000年7月，中国VCD行业刚刚经过遍体鳞伤的价格大战，各企业坐在一起第一件事就是商量搞出一个“自律宣言”。  思考题： 1.结合案例谈谈你对管理伦理的认识。 2.请谈谈自律与他律的关系、行业自律与合谋的关系。 第六章　组织文化（案例1） TCL的企业文化 [⑧]  　　TCL集团股份有限公司创办于1981年。经过20年的发展，TCL集团现已形成了以王牌彩电为代表的家电、通讯、信息、电工四大产品系列。特别是进入九十年代以来，连续十二年以年均50%的速度增长，是全国增长最快的工业制造企业之一。2001年，TCL集团销售总额211亿元，利润7.15亿元，税金10.8亿元，出口创汇7.16亿美元。2001年TCL品牌价值144亿元，在全国知名品牌中排第5名。 TCL的企业宗旨是“为顾客创造价值，为员工创造机会，为社会创造效益”。 “为顾客创造价值”。这是TCL文化生生不息的价值根本，明确企业最重要的工作目标就是用高质量的产品、全方位的服务满足社会广大顾客的需求，通过卓有成效的工作，让更多的顾客认同TCL产品和服务的价值。这就要求 TCL人在生产经营的每一个环节，都必须把顾客的需求放在第一位。 “为员工创造机会”。这是TCL文化生生不息的动力源，明确员工既为手段又为目的。TCL要建立一个科学、公平的员工考核和价值评价体系，建立员工教育和培训制度，建立合理的薪酬和福利制度，使员工在企业能获得更好的成长和发展机会，实现自己的事业追求，同时也获得合理的回报和生活福利保障。 “为社会创造效益”。这是TCL文化生生不息的生态链。TCL是国有控股企业，企业所创造的效益，在更大程度上是为社会创造效益，是为国家经济的振兴、为民族工业的发展尽力尽责，这是所有TCL人的使命。  TCL倡导的企业精神是“敬业、团队、创新”。  “敬业”是鼓励为事业而献身的精神，这种敬业实质上是TCL过去“艰苦拼搏”精神的延续；追求更高的工作目标，勇于承担工作责任，掌握更好的工作技能，培养踏踏实实和精益求精的工作作风。 “团队”是要求企业内部要有协作和配合的精神，营造企业和谐健康的工作环境，员工不但要对自己的工作负责，同时也对集体的工作负责，对整个企业负责，提倡员工间互相鼓励、互相关心和帮助。 “创新”精神一直是TCL高速发展的重要动力。创新包涵了“开拓”的内涵。 TCL提出的企业经营目标、宗旨、精神，构成了一个相互支撑的企业文化体系。   思考题： 1. 结合案例谈谈你对企业文化在企业管理中的作用的看法。 2. TCL的文化是如何体现组织文化的基本特征的？ 第六章　组织文化（案例2） 华为基本法 [⑨] 华为技术有限公司成立于1988年，是由员工持股的高科技民营企业，主要从事通信网络技术与产品的研究、开发、生产与销售，是中国电信市场的主要供应商之一，并已成功进入全球电信市场。2002年，华为的销售额为220亿元人民币，目前有员工22000多人,85%大学以上学历。 总结华为二十多年来的迅速发展，其独特的企业文化功不可没。1996年初开始，华为公司开始了“华为基本法”的起草工 《华为公司基本法》（摘要） 一、核心价值观 （追求） 　　第一条 华为的追求是在电子信息领域实现顾客的梦想，并依靠点点滴滴、锲而不舍的艰苦追求，使我们成为世界级领先企业。 （员工） 　　第二条 认真负责和管理有效的员工是华为最大的财富。尊重知识、尊重个性、集体奋斗和不迁就有功的员工，是我们事业可持续成长的内在要求。 　　（技术） 　　第三条 广泛吸收世界电子信息领域的最新研究成果，虚心向国内外优秀企业学习，在独立自主的基础上，开放合作地发展领先的核心技术体系，用我们卓越的产品自立于世界通信列强之林。 　　（精神） 　　第四条 爱祖国、爱人民、爱事业和爱生活是我们凝聚力的源泉。责任意识、创新精神、敬业精神与团结合作精神是我们企业文化的精髓。实事求是是我们行为的准则。 　　（利益） 　　第五条 华为主张在顾客、员工与合作者之间结成利益共同体。努力探索按生产要素分配的内部动力机制。我们决不让雷锋吃亏，奉献者定当得到合理的回报。 　　（文化） 　　第六条 资源是会枯竭的，唯有文化才会生生不息。一切工业产品都是人类智慧创造的。华为没有可以依存的自然资源，唯有在人的头脑中挖掘出大油田、大森林、大煤矿……。精神是可以转化成物质的，物质文明有利于巩固精神文明。我们坚持以精神文明促进物质文明的方针。 　　（社会责任） 　　第七条 华为以产业报国和科教兴国为己任，以公司的发展为所在社区作出贡献。为伟大祖国的繁荣昌盛，为中华民族的振兴，为自己和家人的幸福而不懈努力。 二、基本目标 　　（质量） 　　第八条 我们的目标是以优异的产品、可靠的质量、优越的终生效能费用比和有效的服务，满足顾客日益增长的需要。 （人力资本） 　　第九条 我们强调人力资本不断增值的目标优先于财务资本增值的目标。 　　（核心技术） 　　第十条 我们的目标是发展拥有自主知识产权的世界领先的电子和信息技术支撑体系。 　　（利润） 　　第十一条 我们将按照我们的事业可持续成长的要求，设立每个时期的合理的利润率和利润目标，而不单纯追求利润的最大化。 三、公司的成长 　　（成长领域） 　　第十二条 我们进入新的成长领域，应当有利于提升公司的核心技术水平，有利于发挥公司资源的综合优势，有利于带动公司的整体扩张。顺应技术发展的大趋势，顺应市场变化的大趋势，顺应社会发展的大趋势，就能使我们避免大的风险。 　　（成长的牵引） 　　第十三条 机会、人才、技术和产品是公司成长的主要牵引力。这四种力量之间存在着相互作用。机会牵引人才，人才牵引技术，技术牵引产品，产品牵引更多更大的机会。加大这四种力量的牵引力度，促进它们之间的良性循环，就会加快公司的成长。 　　（成长速度） 　　第十四条 我们追求在一定利润率水平上的成长的最大化。我们必须达到和保持高于行业平均的增长速度和行业中主要竞争对手的增长速度，以增强公司的活力，吸引最优秀的人才，和实现公司各种经营资源的最佳配置。在电子信息产业中，要么成为领先者，要么被淘汰，没有第三条路可走。 　　（成长管理） 　　第十五条 我们不单纯追求规模上的扩展，而是要使自己变得更优秀。因此，高层领导必须警惕长期高速增长有可能给公司组织造成的脆弱和隐藏的缺点，必须对成长进行有效的管理。在促进公司迅速成为一个大规模企业的同时，必须以更大的管理努力，促使公司更加灵活和更为有效。始终保持造势与做实的协调发展。 四、价值的分配 　　（价值创造） 　　第十六条 我们认为，劳动、知识、企业家和资本创造了公司的全部价值。 　　（知识资本化） 　　第十七条 我们实行员工持股制度。一方面，普惠认同华为的模范员工，结成公司与员工的利益与命运共同体。另一方面，将不断地使最有责任心与才能的人进入公司的中坚层。 　　（价值分配形式） 　　第十八条 华为可分配的价值，主要为组织权力和经济利益；其分配形式是：机会、职权、工资、奖金、安全退休金、医疗保障、股权、红利，以及其他人事待遇。我们实行按劳分配与按资分配相结合的分配方式。 　　（价值分配原则） 　　第十九条 效率优先，兼顾公平，可持续发展，是我们价值分配的基本原则。 　　按劳分配的依据是：能力、责任、贡献和工作态度。按劳分配要充分拉开差距，分配曲线要保持连续和不出现拐点。股权分配的依据是：可持续性贡献、突出才能、品德和所承担的风险。股权分配要向核心层和中坚层倾斜，股权结构要保持动态合理性。按劳分配与按资分配的比例要适当，分配数量和分配比例的增减应以公司的可持续发展为原则。 　　（价值分配的合理性） 　　第二十条 我们遵循价值规律，坚持实事求是，在公司内部引入外部市场压力和公平竞争机制，建立公正客观的价值评价体系并不断改进，以使价值分配制度基本合理。衡量价值分配合理性的最终标准，是公司的竞争力和成就，以及全体员工的士气和对公司的归属意识。  思考题： 1. 华为文化的重要特征是什么? 2. 企业应如何发展有自身特色的企业文化? 第七章　管理信息（案例） 上海港龙吴港务公司信息化管理①  上海港龙吴港务公司是一家典型的国有中型企业。20世纪80年代，上海港务局为了调整上海港生产布局，在黄浦江上游建设了龙吴新港区。建港初期，公司主要依靠港务局下达的计划指令来组织各项业务，运行状况还算不错。但自从1993年逐渐向市场经济转轨以来，公司每况愈下。面对严峻的形势，公司领导开始越来越清楚地意识到信息对企业生存发展的重要性，并开始加强信息工作。公司有关部门陆续购进了少量的小型计算机和微机等相关信息设备，逐渐建立了库存管理、财务管理、吞吐量管理等计算机管理信息系统。但受到资金、人才、基础结构等种种因素的影响和制约，企业信息化工作进展缓慢，且存在着很多问题。 1. 信息调研不充分导致决策失误 龙吴港务公司离出海口远，需要4个小时的航程，时间成本高，使龙吴港处于明显的劣势。这是一个典型的因缺乏信息调研而导致的决策失误。 2. 对信息及信息的重要性认识不足 调查显示，30%的被调查者至今尚未认识到信息已成为一种商品，50%的被调查者没有意识到信息作为一种战略资源的重要性，而只有20%的被调查者认识到信息是与物质、能量同等重要的社会赖以发展的三大支柱之一。此外，只有四成的被调查者意识到信息对企业的发展起着非常重要的作用，6.67％的被调查者认为信息只起到一定的作用。可见，我国国有企业职工信息意识极为薄弱。 3. 信息获取渠道狭窄，信息沟通领域闭塞 调查显示，该公司信息获取渠道过于狭窄，2／3以上的信息来自于政策文件和内部文件，而来自于专业技术企业、技术市场、各类信息网络的信息只占很小的比例。同时，调查表明国有企业对信息渠道的需求利用遵循的规律是：先“易”后“难”；先“内”后“外”；由“近”而“远”；先内部渠道后外部渠道；纵向渠道在先，横向渠道在后；政策文件、上级机构、内部文件等纵向渠道优先，市场调查、利用网络等横向渠道补充。可见，政企之间仍存在许多密不可分的联系，企业收集信息仍以传统信息沟通渠道为主，而以信息网络、市场调查等新渠道为辅。 4. 信息管理机构地位低 公司的技术部设有一个所谓的“信息中心”，实为机房，编制2人，只负责编程、硬件维修、软件安装、PC使用指导等一些基础性工作，根本没有发挥对企业所需的信息进行统一收集、分析、处理、传递、输出、贮存等各项管理职能，更不用说运用信息支持公司的经营、管理、决策工作了。公司有1／3的职工甚至不知道公司设有信息中心这一机构。 5. 信息系统建设落后 调查发现，龙吴港务公司的整套信息工作仍以传统的手工方式为主，除了上海港务局每日上午10：30发送的几条信息是通过计算机网络传递以外，其余信息的交流包括内部信息的传递及外部信息的收集等均是通过陈旧的文献形式。 6. 信息化建设资金投入严重不足，设备陈旧 龙吴公司仅经理办公室与市场经营部有专款用于信息工作，其余部门的信息费用一再被压缩。目前，公司由于资金短缺，无力购买一些先进的信息技术设备，致使信息的收集、加工、存储、传递、控制仍以手工方式为主，严重影响了企业信息工作的开展。资金严重不足，致使该公司关于建设LAN(局域网)、加快企业信息化进程的愿望无法实现，这一在国企中普遍存在的现象应引起全社会的广泛重视。 7. 专业信息人员匮乏、素质普遍偏低 调查发现，龙吴公司无一名专业信息人员，从事信息工作的人员高中(中专)毕业生占一半以上(54.5%)，大专(相当大专)毕业生占了其余的45.5%，本科生尚未有“零”的突破。人员结构不合理，缺乏既懂现代信息技术又懂经营管理的复合性专业人员。  思考题： 1. 信息在企业中起着什么样的作用？ 2. 龙吴港务公司在信息方面存在着哪些不足？有何改进意见？ 第八章　管理决策（案例） 一个决策成功的案例①  绍兴自行车总厂1980年开始生产“金龙”（后改“飞花”）牌自行车，到1983年已达到31万辆的生产能力。“飞花”质量也逐年有所提高，为消费者所喜爱，销路不错。根据该厂现有生产能力，参考市场形势，利用一元回归分析法测算出今后5年的年产量。(见表1) 　 　　表一　　　　　　单位：辆 N Yi x x2 yi·x 1980 1308 -2 4 -2616 1981 60056 -1 1 -60056 1982 200227 0 0 0 1983 313510 1 1 313510 1984 400000 2 4 800000 n=5 ∑yi =975101 0 ∑x2=10 ∑yi·x =1050836 有： yi ＝a+bx＝195020.2+105083.6x 预测结果基本上是按每年l0万辆的速度递增。但问题是， 1、根据当时国家要求轻工业有较大发展的政策，各地自行车厂也都纷纷上马，自行车行业前景竞争是十分激烈的； 2、如果按每年10万辆速度递增产量，当“飞花”产量达到一定量时，是否能保证全部售出； 3、若销不出，将怎么办? 4、国内三大名牌自行车声誉好、销路好。“飞花”与之比较，竞争能力有限。企业管理者面临上述问题将怎么办? 根据前述问题，考虑企业前景，有两个解决思路。 思路之一，走联合之路。即利用现有设备、技术、生产能力，寻找一家生产名牌自行车的厂家进行联营。 思路之二，继续自家生产“飞花”自行车，眼前销路不成问题，但若干年后就很难说了。 联营初步考虑为5年。据测算，5年产量为306万辆。若销路差则按产量的四分之一计算，盈利，“飞花”为27元（单位－成本）；“凤凰”为32元。该厂生产能力只有50万辆，若扩建成年生产能力100万辆，则需投资800万元，使用期为15年。 分析评价：1、计算各结点的期望值E，2、联与不联的决策。比较结点②和③，可知联营方案优于不联营方案。3、扩建与否的决策。比较结点④和结点⑤，应扩建。4、联营决策。市场上有三种商标的自行车质量好、声誉高、销路畅。为此，有必要从九个方面对三家联营厂定性定量分析。具体见表2 通过对方案A、B、C的分析评价，最后确定同生产“凤凰”自行车的上海自行车三厂进行联营。企业于1984年同上自三厂联营生产“凤凰”65型自行车，一直供不应求。在联营的基础上，该厂又进一步扩建，使年生产能力达到l00万辆。经过5年来的实践证明，经济效益和社会效益十分明显。(见表3) 企业被轻工业部列为全国自行车生产的九个地方名牌之一，“凤凰”QE65型自行车荣获国家银质奖。“飞花”QE80l型自行车获部优、省优称号，“飞叶”牌自行车、20时BMX越野车出口美国、加拿大等国。1988年5月通过省级先进企业验收，1989年又被评为国家二级企业。  思考题 1. 决策树分析法有什么优点？ 2. 你对该厂的决策过程有什么评价？ 第九章　计划与计划工作（案例） “XX胶囊”商业计划书（纲要）①  一、xx胶囊产品的概况 xx胶囊是JL药业集团公司研制开发的保健食品，内含体内平衡因子。经多年的实验证明，体内平衡因子具有改善胃肠功能和抗衰老的功效。对便秘、肥胖、色斑、粉刺及并发症等现代文明病有一定的预防作用和疗效。 二、xx胶囊生产计划 2001年生产50万盒、2002年500万盒，2003年1000万盒、2004年1500万盒、2005年2000万盒(每盒60粒)。 三、xx胶囊的市场前景分析 （一）我国保健品市场发展现状及展望 2000年我国保健品销售额超过500个亿，其中年销量超过10亿的产品有红桃K、脑白金、昂立1号等。我国保健品市场在经过前些年的风雨洗礼后，已渐渐成熟，并被誉为“朝阳产业”。同时由于百姓消费观念的变化，花钱买健康将渐渐成为消费时尚。 xx胶囊是一个具有国际品质的体内环保产品。体内环保在西方发达国家如美国、日本等已形成一股热潮。公司审时度势，率先研制推出体内环保产品——xx。 (二)国际上体内环保消费及产品开发情况（略） (三)xx胶囊的市场优势 人们由于年龄的增长、工作的压力、生活方式的改变和饮食环境的污染及药物的毒副作用，造成体内平衡因子不断减少，致使机理失去平衡。通过摄入xx——体内平衡因子，可改善胃肠道功能，使体内保持平衡，恢复体内自然排毒除污的功能。 1、体内环保与排毒、洗肠的区别（略） 2、产品定位点 (1)xx在我国首次提出“体内环保”概念，这一鲜明而独特的口号，必将冲破市场竞争的巨大压力，在市场竞争中取胜。 (2)科学而富有创造性的“体内平衡因子”的概念，定能掀起我国体内环保的一场深刻革命和消费热潮。 3、市场机会点 (1)生态环境保护已深入人心，而xx所倡导的“体内环保”概念，迎合了国际体内环保的消费潮流。 (2)生态环境污染的破坏、工作的压力、饮食的改变等等，是导致现代文明病如便秘、肥胖、色斑等的主要原因，特别是女性。便秘、粉刺、色斑、皮肤老化等病症将使她们成为以胶囊的庞大而稳定的消费群体、市场潜力巨大。 4、xx胶囊的消费群体分析 (1)从性别的角度看、女性将是xx胶囊消费的主力军。 (2)从疗效的角度看，便秘、肥胖患者将成为主要消费对象。 (3) xx正是体内肠道的“清道夫”，人人都需要天天消除宿便。 (4)防治“现代文明病”的人越来越多。 因此，xx胶囊市场发展潜力巨大。 四、营销策略 1、市场目标。在新产品上市的第一年度，以山东、湖南、广东、福建、湖北等省市为重点市场，将这些地区作为本年度的主攻市场，以东北、华北、西南为次重点市场，将这些地区作为公司下一步考虑的重点市场。在第一年里，公司不以利润为出发点，主要是做好市场部署工作，为以后的全国市场作演习。 2、营销策略：为达到上述目标，公司有针对性地实施差异化的市场策略，以重点市场为主要战场。在广告方面，以电视、报纸为主要媒体。 五、经济效益分析 项目 年 2001 2002 2003 2004 发展计划（万盒） 50 500 1000 1800 2000 产值（万元） 3400 34000 68000 122400 136000 收入（万元） 2375 23750 47500 85500 95000 支 出 成本费 630 6300 12600 22680 25200 广告费 1700 5000 4400 4000 3000 合计（万元） 2330 11300 17000 26680 28200 毛利（万元） 45 12450 30500 58820 66800 六、投资风险分析 1、行业风险。保健食品品种繁多，竞争激烈。 2、广告风险。广告投资较大。在广告大战中，如不注意搞好广告策划，建好终端销售网络，有可能失败。 七、投资说明 1、资金需求及用途 2001年生产50万盒xx胶囊，需原材料、包装费等630万元。投入广告费、网络建设费1700万元，收入2375万元，广告投入与收入之比为1：2。2002年生产胶囊500万盒，需原材料、包装费6300万元。广告费、网络建设费5000万元，收入23750万元，广告投入与收入之比为1：5。从第三年开始，可以滚动发展，因网络已建好，广告费逐渐减少，广告效应会越来越大。 2、成立股份公司 3、投资参股模式 投资方可直接为本项目主体公司进行投资，并按投资协议持有项目公司扩资后一定比例的股份。投资方可以委派人员进入董事会参与公司的经营管理，尤其是监督本项目的进展。 八、公司基本情况 (一)公司概况 珠海JL药业集团公司成立于1991年11月，是一家以生物工程为主导产业、从事医药、保健品、化妆品等。 (二)公司管理体系 1、集团管理架构（略） 2、管理团队（略） 3、人力资源计划（略） 4、激励机制。公司计划推行员工持股计划。  思考题： 1、一份完整的计划书需要包括哪些内容？ 2、该案例中的计划属于什么类型的计划？ 第十章　战略性计划（案例） 战略决策是成功之母①  1992年，纺织工业部联合外经贸部和交通银行总行成立了华源集团。其目标是通过科、工、贸、金融的结合发展成为“外向型、多元化、高科技”的大型企业集团。成立之初，通过国际贸易和浦东的房地产开发掘到了第一桶金，在短期内积累了较为雄厚的资本，接下来的问题是如何确定企业的长期发展方向。 通过专业人员对市场容量和结构、市场发展潜力、竞争态势、技术进步因素、宏观经济环境以及企业自身拥有的资源等诸多企业内外部竞争环境因素进行细密深入的调研和分析后，华原集团最终选择了纺织和农机作为企业的主要发展方向。 一、向纺织行业开拓 华源脱胎于纺织工业部，对纺织行业非常熟悉，因此在进行业的选择时，纺织是首先考虑的方向。 行业研究表明，中国纺织业的主要问题是总量过剩和结构失衡。从产品角度看，纺织品的消费领域分为衣着用、装饰用和产业用三类。中国在装饰用和产业用纺织品方面的消费比例远远低于国际水平，在竞争激烈的衣着用纺织品方面，虽然总量过剩，但对有特色和高品质产品的需求潜力非常大，这部分产品的利润水平也较高。从宏观环境角度看，正在进行中的“入世”谈判对中国纺织业来说是一个潜在的利好因素。 从自身资源的角度来说，纺织工业部、外经贸部、交通银行总行的三重背景使得华源可以充分利用资本市场，对从技术开发、制造到进出口的产业链进行大规模的整合，抢占制高点，在竞争中占据有利地位。 在分析的基础上，华源确定了发展高新技术纤维和装饰用、产业用纺织品的战略。在具体实施中，通过重组、购买等外部扩张手段，在集团内部形成从高新技术纤维、织造到成衣的完整的产业链，即所谓“大化纤”和“大服饰”的概念。1996年，华源将购并的常州合纤厂、南通复合纤维公司、锡山长苑丝织厂以及生产成衣的江苏秋艳集团进行整合及股份制改造后，设立上海华源股份有限公司，向境外发行1.15亿股B服。 在总结华源股份成功实践的基础上，1996年下半年，华源集团又将控股的常熟双猫纺织装饰有限公司、江苏太仓雅鹿公司、上海华源国际贸易发展有限公司、中国纺织保税贸易中心整体推向国内资本市场，组建上海华源企业发展股份有限公司，在上海证券交易所挂牌上市。 华源股份上市后不久，又于1997年6月14日成功发行了4000万股A股，募集资金2.7亿元。利用这些资金紧紧围绕“一条龙大化纤”工程，又展开一系列的购并活动。收购了中韩合资华昌染工有限公司和扬州布厂，增加了年产2000万米涤纶仿真丝高级印染布和2000万米高品质涤棉布的生产能力。然后又收购了杜邦(中国)有限公司、赫斯特华新纤维有限公司、雷迪斯聚合物有限公司、巴斯夫—华源尼龙有限公司中的原由华源集团持有的股份，增加了2000吨氨纶、6万吨化学聚合物、8000吨尼龙及4500吨仿粘无纺布的生产能力。这样，华源股份和华源发展就形成了一个高技术纤维—织造—印染—服装服饰的完整的产业链条。 二、向农机行业拓展 行业研究结果表明，中国农机行业单体规模小，资本有机构成低，附加值低，进入壁垒低，为行业外企业进入提供了条件。其次，农机行业结构不合理，产品开发能力低，华源如果进入，可以从一开始选择一个优化的结构从高起点来开发产品。 1995年，华源开始筛选企业，为进入农机行业做准备。经过反复比较和谈判，华源最终选定了六家在国内具有较强竞争力的国有大中型企业，组建了无锡华源行星动力有限公司、山东华源莱动内燃机有限公司、山东潍坊华源拖拉机有限公司、山东华源山拖有限公司、山东华源聚宝农用车有限公司、山东光明机器制造有限公司等六家企业。通过对这六家企业的重组，于1998年6月成功组建了华源凯马机械股份有限公司，注册资本6.4亿元，净资产11亿，总资产28亿，发行了2.4亿股B股。就资产规模和整体实力而言，华源凯马成为继常柴股份和一拖股份之后国内最大的三家农业机械上市公司之一。小缸多缸柴油机、单缸柴油机和四轮农用运输车的产销量居全国前两位，中小型拖拉机产销量居全国第一。 到1998年底，纺织和农机为集团贡献了70.2％的业务盈利，成为集团的主导产业。在华源的发展历程中，资本运作扮演了不可或缺的重要作用，但资本运作作为一种手段终究是服务于战略的。  思考题： 1、你认为公司在选择进入一个行业前应做好哪些方面的研究？ 2、从华源的案例中可以得到什么启示？ 第十一章　企业资源计划（案例） 洛阳轴承集团ERP实施①  洛阳轴承集团有限公司(简称“洛轴”)是我国“一五”期间建设的156项重点工程项目之一，也是目前我国规模最大的综合性轴承制造厂家之一。现