战略人力资源管理——三篇文章共评(2009-12-03).

战略人力资源管理——三篇文章共评 张枢盛 三篇文章列表: 1.Peter Boxall and John Purcell. Strategic human resource management Where have we come from and where should we be going. International Journal of Management Reviews June 2000 2. Martín-Alcázar, Fernando1 ,Romero-Fernández, Pedro M,Sánchez-Gardey, Gonzalo . Strategic human resource management: integrating the universalistic, contingent, configurational and contextual perspectives. International Journal of Human Resource Management; May2005, V ol. 16 Issue 5 3. Boxall, Peter.Achieving competitive advantage through human resource strategy: Towards a theory of industry dynamics. Human Resource Management Review; Fall98, Vol. 8 Issue 3 孙子曰:兵者,国之大事,死生之地,存亡之道,不可不察也。战略,公司大事,亦是死生之地,存亡之道,不可不察也。战略和人力资源管理的结合就是战略人力资源管理。当人力资源管理的决策和策略关系到了企业的生死存亡,决定了企业的运营效率的时候,人力资源管理也就上升到了一个战略的高度。战略人力资源管理的研究大约是从上世纪70年代末和80年初发展起来的。 第一篇文章主要目的是评估SHRM(战略人力资源管理)的2000年以前研究。首先其明确了基本的定义。其指出在一般的课本中很多都没注意到战略的真正含义。正如上所说,人力资源战略关系企业生死,一个好的人力资源战略强调的是“整合”企业人力资源的能力。这是“战略”的实际意义和功能解读。“战略”也是站在高的视角、洞见了企业事务的本质。这个本质就是“战略”是企业利益相关人的利益的长期的平衡。“political negotiation”成为战略管理的重要特征之一。文章提出了三个问题来明确SHRM的含义和作用:1.什么样的HRM 策略对公司来说是非常重要和关键的?2.公司是依据什么来作出HRM策略的?3.如何使公司的HRM变得更加的有效率?文章通过提出了三个问题来展开对SHRM的研究评价。第一,公司的SHRM是多样性的,没有统一的范式。第二,公司的状况是千差万别的。比如有的实施多元化的战略,甚至有的各个事业之间没有多大的相关。这也就造成了人力资源管理不同。第三是国际化公司。其面临着文化的差异,这就涉及到了比较的HRM和国际化的SHRM. 文章通过大量的文献探讨了SHRM领域内两个重要的模型:`best fit' or `best practice'。`best fit' 就是权变的、情境的理论。主要分为‘external fit’(或者叫vertical fit)和‘interal fit’(或者叫‘horizontal fit’)。对于‘external fit’而言,此方面最有影响力的模型的构建是依据SHRM的实施的依据是公司的竞争战略。也就是企业的SHRM始终要围绕着公司的竞争策略,而这个竞争策略是依据波特理论而建立的。对这种模型有一定的批评。主要是模型没有考虑到员工的利益和社会;竞争战略缺乏详细的;模型不是动态的。另一个模型则强调了人力资源策略的“弹性”,要足以应对外在环境的变动(特别是重大的技术变革引起的振荡)和各种环境中的竞争。而要做到这些,关键就是对员工的不断培训,提高技能和学习新的技术。对于‘interal fit’而言,主要是协调好内部的各种变量。比如,当公司是以团队来工作研发的时候,在奖励的时候就不能突出个人,而是对团队进行奖励;要处理好短期和长期的目标;处理好部门间的协调问题和授权的问题;如何培养新人和对待旧人等问题。最后强调一点是其将 1 ‘configurational’ perspective theory 也归入到了情景的理论。而第二篇文章则将二者细分为二加以分析。 相对于‘best fit’,‘best practice’则认为,无论各种环境如何变化,只有企业在HRM 各方面都做的很好,就能产生好的效果。比如:员工的保障、雇佣、团队自我管理、对高绩效的高回报、良好的培训、低的权力距离、信息共享。此理论也是不无道理的。所谓“以不变应万变”。“不变”就是做好自己的事情。“万变”就是环境。其也谈到,大部分的描述性的文献中,公司一般都采用了‘best fit’,而对于高科技的企业,需要大量KNOW-HOW的企业则需要使用‘best practice’。对战略人力资源研究的拓展,就涉及到了社会学科。比如收入平等、员工工作年限等。 接着文章研究了基于资源视角(Resource-based view缩写为RBV)的SHRM。这是一个研究SHRM的手段,更是一个全新的视角和方向。第三篇文章就是基于此而做的一个研究。既然是个全新的视角,那么其关注的内容也是全新的。其主要关注的是:知识资本、学习流程和组织的适应性。所谓“万变不离其宗”。这个方面的个模型的一个共性就是都非常关注如何吸引、激励、发展员工的技能和能力。RBV相对`best fit' or `best practice'的研究比较晚,起源于Penrose(1959)文章回顾了其发展的脉络。RBV的主要目的就是帮助企业拥有独一的、令人羡慕的人力、技术资源。其主要关注的企业的三个方面。第一是独特的时机和学习(Unique timing and learning)。第二是组织关系的复杂性(Social complexity.)第三是成因的模糊性(Causal ambiguity)。第三篇文章也是就此来对企业进行分析的。RBV 在具体的表述主要有两个。一个是Hamel and Prahalad (1993, 1994) 的“核心竞争力”,一个是Leonard (1992, 1998) 发展的核心能力的四个维度。文章主要就是研究了两大块的内容,并对其进行了各种观点和文献的评价,并提出了一些相关的建议,资料比较翔实。 第二篇文章的目的就是对SHRM的研究直至2005年以前进行分析,研究其理论的演进和现状。其创新处在于从四个角度出发来对文献进行归类研究。并对各个视角的研究的优缺点进行了比较,最好提出了一个总的理论模型框架。这四个视角是:universalistic perspective, the contingent point of view, the configurational approach and the contextual outlook。第一个视角即普遍性视角认为存在一个普遍适用或者说是“放之四海而皆准”的SHRM。其认为SHRM的各个变量与企业的绩效关系是线性的。所谓线性就是没那么的复杂,只要做好了就能达到理想的效果。而第二个视角即权变视角则认为变量之间的关系不是线性的。中间需要权变变量也就是中间变量来调节。普遍性视角被认为比较缺乏理论基础,但有比较好的实证基础。而权变视角的理论则相对丰富些。后者(权变视角的理论)的主要基础理论框架是“行为理论”和“资源、能力视角”(RBV,本文并为明确提到上文所说的RBV)。并提出公司的人力资源战略要和公司的总的战略一致(如同上文‘best-fit’中‘external fit’中提到的模型)。同时也提出了其它一些理论。此文主要将文献按情境变量分为了三类:1.战略变量 2.组织变量3.环境变量。此文对没类文献研究使用的方法也进行了分析。主要就是多元统计分析、回归分析、元分析等。第三个视角是构造视角(configurational perspective)。其主要思想就是关注企业内部的各个变量。通过内部变量的不同组合来提炼出不同的SHRM模式,找出最适合有效率的模式。这里也假定所提炼出的构造模型与组织的绩效关系也是非线性的关系。而且是放大效应的关系。即要有整合放大的效应,让不同的元素在组合后达到1加1大于2的效应。这个角度用到的方法有聚类、因子和神经网络等,希望有更多的、更完备的方法产生。最后一个视角是情景视角。这个视角将情景变量整合到了一个全新的较宏观的视角,而不是像其它方法那样将其视为一个公司层面的一个变量。其审视了不同HRM的对比研究和不同利益团体的关系等。前三个视角有共同的理论基础,而这个视角的理论基础基本是行业关系的相关理论。其使用的方法也比较简单,一般只用到了简单的平均和方差等数字特征。此文给出了每个视角的图示和各个视角的优劣比较图。 第三篇文章从RBV的视角结合企业的发展周期对SHRM进行了分析。不同的企业阶段有着不同的SHRM。这个可以说是RBV和权变理论的结合分析。此文提出了HRA(人力资源优势)就是企业通过人力资源战略的实施建立人力资源的优势,从而赢得竞争的优势。企业的目标不仅仅是生存,更重要的是发展,而发展就是要始终保持竞争优势。文章首先将人力资源分为核心的员工和外层员工。并运用了前文提到的RBV分析企业的三个方面:'social complexity、'causal ambiguity'、'unique historical conditions' or 'path dependency',其称之为mobility barriers。其就是从这样两个角度结合企业周期来分析的。在创业初期的SHRM,这方面的文献研究较少,发展团队是非常重要的,同时给予核心员工良好的条件和发展空间是必要的。到了成熟阶段,企业走向正规化,有了专门的人力资源专家(一般员工在150人以上)。人力政策要全面、正规化。如果没有,核心员工会倾向离开的。并提出了三个保持HRA 的关键措施。第一要首先考虑到有才华人员的利益,自身HRM的优劣和对手HRM的优劣。SHRM的关键在于识别出公司的适合的人力资源管理模式和演变路径,找出相应的最有效的策略,从而达到高的绩效。第二,要进行人力资源规划。规划要不断的调整与其它战略的统一。更重要的是要使重要的管理人员的意见统一,防止内耗。第三,HRP(人力资源规划)的执行力度。保证有效的实施。对授权要有慎重的考虑,因为授权有可能使“规划”的目标走样。因为各级管理者存在比较大的个体差异。所以授权有利于短期的绩效,从这个角度而言,对一线管理者的自治是HRA的一个重要的约束。文章列举了福特公司由于没有留住人才‘Alfred Sloan’,拱手让给了通用,结果自己损失了而且增加了对手的实力,结果拱手让出了第一的位置。在企业的重新发展的时候的策略。在面临巨大的技术革新时,有两种公司可以生存,那就是:产业的革新者和适应者。这个时候,所以幸存的公司都可能成为潜在的领导者。而光荣的历史很可能成为一把双刃剑。当今,面对全球化、信息化和巨大的技术变革,企业面临的的问题有:改革要自上而下,有中心员工开始向外围员工扩散;要有清醒的认知,哪些需要变革,哪些需要保留;有充足的资源储备,特别是现金储备。文章列举了当美国汽车业面临日本汽车巨大的挑战是的变革。 三篇文章,前两篇是从特定角度对已有文献的综述,后一篇是运用比较流行的RBV对企业不同阶段SHRM的分析,对战略人力资源管理有了比较好的透视和。 安泰管理学院人力资源管理专业:张枢盛 Thursday, December 03, 2009