长板理论又称多腿凳定律

长板理论又称多腿凳定律 长板理论又称多腿凳定律，指一个拥有多条长短不一凳腿的板凳如果想要尽可能的平稳,不是垫高最短的腿,而是消减最长的凳腿.在凳面范围内加大凳腿之间的距离也能起到增加稳定性的作用。 【原理】虽然消减长腿和垫高短腿都能减少支撑凳腿长度差，消减长腿还能降低凳体重心，所以消减长腿效果更好。 木桶原理之长板理论更强调要设法帮助员工发展优势，提升专长，而不是一味补短。让员工的优势和专长能够得到更好的补充，员工就更有希望在将来通过自己的优势和专长为组织创造更高的价值，或者说为组织带来价值创新。于是，我们在木桶原理之长板理论的理论基础之上，提出了一套新的绩效考评理论，称为“发展式绩效考评”——DPM 创造性运用“木桶理论”:传统的“木桶理论”，强调的是如何补自己的短板，现在这种理论又有所发展，即强调营销各要素之间是有机互动的，要利用一切机会，发挥自己的长板，即所谓的“长板理论”。对于我们这样一个白酒新品牌来说，我们的短板太多了，如品牌资产(品牌知名度、品牌美誉度、品牌忠诚度、品牌联想、竞争表现等)太低，运营经验少、网络资源少，队伍战斗力不强，营销投入缺乏累积等等，如果一一的对这些短板进行补齐，不要说我们的资源有限，就是资源很丰裕，时间上也等不了。这就要求我们创造性的运用“木桶理论”，发挥自己的最长项，迅速打开局面，并策略性的利用各要素之间的互动性，循序渐进补齐短板，实现综合提升。象上面提到的第一阶段核心营销模式提炼，其实就是灵活运用了这种理论。 木桶原理又称短板理论，木桶短板管理理论，所谓“木桶理论”也即“木桶定律”，其核心内容为:一只木桶盛水的多少，并不取决于桶壁上最高的那块木块，而恰恰取决于桶壁上最短的那块。根 据这一核心内容，“木桶理论”还有两个推论:其一，只有桶壁上的所有木板都足够高，那木桶才能盛满水。其二，只要这个木桶里有一块不够高度，木桶里的水就不可能是满的。 对这个理论，初听时你会觉得怀疑:最长的怎么反而不如最短的,继而就会是理解和赞同了:确实～木桶盛水的多少，起决定性作用的不是那块最长的木板，而是那块最短的木板。因为长的板子再长也没有用，水的界面是与最短的木板平齐的。“决定木桶容量大小的竟然不是其中最长的那块木板，而是其中最短的木板～”这似乎与常规思维格格不入，然而却被证明为正确的论断。 “木桶理论”可以启发我们思考许多问题，比如企业团队精神建设的重要性。在一个团队里，决定这个团队战斗力强弱的不是那个能力最强、表现最好的人，而恰恰是那个能力最弱、表现最差的落后者。因为，最短的木板在对最长的木板起着限制和制约作用，决定了这个团队的战斗力，影响了这个团队的综合实力。也就是说，要想方设法让短板子达到长板子的高度或者让所有的板子维持“足够高”的相等高度，才能完全发挥团队作用，充分体现团队 木桶原理的产生 木桶原理是由美国管理学家彼得提出的。说的是由多块木板构成的木桶，其价值在于其盛水量的多少，但决定木桶盛水量多少的关键因素不是其最长的板块，而是其最短的板块。这就是说任何一个组织，可能面临的一个共同问题，即构成组织的各个部分往往是优劣不齐的，而劣势部分往往决定整个组织的水平。 若仅仅作为一个形象化的比喻，“木桶定律”可谓是极为巧妙和别致的。但随着它被应用得越来越频繁，应用场合及范围也越来越广泛，已基本由一个单纯的比喻上升到了理论的高度。这由许多块木板组成的“木桶”不仅可象征一个企业、一个部门、一个班组，也可象征某一个员工，而“木桶”的最大容量则象征着整体的实力和竞争力。 当然，还有一个“反木桶原理”:木桶最长的一根木板决定了其特色与优势，在一个小范围内成为制高点;对组织而言，凭借其鲜明的特色，就能跳出大集团的游戏规则，独树一帜建立自己的王国。在扬长避短中，把你的业绩建立在自己的优势资源上更合理一些。按照德鲁克(Drucker)的话说，就是“Build your performance on strength, not weakness”。 演变一:一个木桶的储水量，还取决于木桶的直径大小 每个企业都是不同的一个木桶，因此，木桶的大小也不可能完全一致。直径大的木桶，其储水量自然要大于其它木桶。也就是说，一个企业在进入市场之初，他的起步也是不完全一样的，有的基础扎实，有的基础局促，有的资源面广，有的资源面窄，这都对企业的最初的发展起到关键的作用。 演变二:在每块木板都相同的情况下，木桶的储水量还取决于木桶的形状 学过物理的人都知道，在周长相同的条件下，圆形的面积大于方形的面积。因此圆形木桶是所有形状的木桶中储水量最大的，它强调组织结构的运作协调性和向心力，围绕一个圆心，形成一个最适合自己的圆。 因此，从做企业来说，企业的每一块资源都要围绕一个核心，每一个部门都要围绕这个核心目标而用力，作为总经理来说，偏颇任何一个部门都会对木桶的最后储水量带来影响。 有一句话说得好，结构决定力量，结构也决定着木桶储水量。 演变三:木桶的最终储水量，还取决于木桶的使用状态和相互配合 每个木桶总会有最短的一块板，最初的木桶理论告诉我们，木桶的储水量取决于最短板的高度。不过，在特定的使用状态下，通过相互配合，可增加一定的储水量，如有意识地把木桶向长板方向倾斜，其储水量就比正立时的木桶多得多;或为了暂时的提升储水量，可以将长板截下补到短板处，从而提高储水量。 木桶的长久储水量，还取决于木桶各木板的配合紧密性，配合要有衔接，没有空隙，每一块木板都有其特定的位置和顺序，不能出错。如果每块木板间的配合不好，出现缝隙，最终只能导致漏水。 一个团队，如果没有良好的配合意识，不能做好互相的补位和衔接，最终储水量也不能提高。单个的木板再长也没用，这样的木板组合只能说是一堆木板，而不是一个完整的木桶、一个团队。 如果把木桶比作企业竞争力的支持元素，那么储多少水就是企业的真正竞争力，但是，所有的这一切，都是建立在静止的并且是理想的一种假设为前提:即所有木桶都是放在同等的取水状态，比如是下雨的天气，所有木桶都在接收落下来的雨水，并且不管接住的雨水用于何处、如何使用等等。 因此，这样一种学术平台，本身就是缺少实践的土壤。 其实，储水本身是一个动态过程，做企业、做品牌，也并不仅仅是一个储水的过程，不是储水越多越好。其实最重要的还在于如何更有效率地储水和如何使用所储之水。 演变四:木桶理论的动态演变 首先，在储水前要清楚这样一个疑问，是先有水还是先有桶,先有大木桶还是先有小木桶,按照木桶理论，必然是先有木桶，再有水，然后不断调整，从小木桶到大木桶，从短木桶到长木桶，没有哪只木桶一开始就非常大非常深的。然而在实践上，也许是先有水再有木桶，或者是先有不成形的木桶，甚至只有几块木板，而不是桶，然后通过这几块紧缺的垄断的木板资源，赚到第一桶金，然后才做出第一个木桶。 其次，储水量的多少是动态的，目标设定储多少水，决定于做多少长的木板，而不是越多越好。多了是浪费投资，少了是不求进取。 储水量的多少，有时并不是企业竞争的全部，市场竞争并不是所有木板都超过对手，有时为了竞争需要还故意卖个破碇给对手，而以自己的集中优势攻别人的相对弱势取得胜利。就如田忌赛马。当敌众我寡时，就需要集中一点予以击破。这就是相对竞争优势。 演变五:木桶理论中水的使用演变 所有的储水过程，还在于都是为了让水得到最大的使用价值，是可资使用的水。 一个木桶，首先它至少要有两块最牢固的木板装成提柄，以能轻松提取。这两块长板必须能负荷起整个木桶的重量。这就是板块的明星效应:光光这木桶的板都一样长，只是说明你有这个储水潜力，如何发挥潜力及把它运用出来，必须要有一定的借力，运用提或拉的动作操作起来。 从木桶本身来说，一个木桶至少要有两块木板比其它木板更长更牢固，才可以在上面装上借力的提柄，在装提柄位置的木块要特别经得起提拉，所谓提纲挈领就是此意。作为企业，必须要培养核心竞争优势，以这一二点核心优势能够统领整个公司的发展。否则只是作为一个光溜溜的木桶，实在困难将它提起。 同样，一只太深的木桶，却装着太浅的水，这必将将影响木桶的使用效率。这同样也不是一个企业追求的最终目标。 “演变六”木桶储水多少同样取决于各块板之间的配合程度 木桶储水的多少也取决于板与板之间的配合程度，即板与板之间的缝隙大小。在企业里每个员工都是一块木板，而且每块木板都会有自已的长处和短处，也就是说企业的每个员工要能包容别人的缺点，发挥自已的优点，相互协助，密切配合，只有这样才会缩小相互配合的缝隙，达到最佳储水量。 演变七，木桶储水多少还取决于各块木板的厚度 这一点非常重要，如果木板的厚度不够。那么，水桶的直径越大，木板越长就越危险。我们可以将企业员工的技能看成是木板的长短，员工的品德看成是木板的厚度。这样就很容易理解了，对于一个企业来说，企业的发展不仅仅是看他拥有多少有能力的员工，更要看他拥有多少品才都较优秀的员工。如果没有品德，那么这个员工对于企业的损害程度与他的技能将成正比。 演变八，木桶储水多少还取决于木桶底面的面积' 这一点也非常重要，如果一个水桶的底面面积不够宽。就等于没有了一个平台，那么就会让员工束缚住了，失去了施展手脚的天地。当桶底足够大时员工们就可以发挥自己的特长，即使再短的板子也需要他必须的空间。 才会慢慢的长高，才会有了发展的机会。所以一个企业必须给员工一个大的桶底，一个大的平台。 [编辑] 木桶原理 对一个企业来说，最短的那块“板”其实也就是漏洞的同义词，必须立即想办法补上。 如果把企业的管理水平比做三长两短的一只木桶，而把企业的生产率或者经营业绩比做桶里装的水，那影响这家企业的生产率或绩效水平高低的决定性因素就是最短的那块板。企业的板就是各种资源，如研发、生产、市场、行销、管理、品质等等。为了做到木桶“容量”的最大化，就要合理配置企业内部各种资源，及时补上最短的那块“木板”。如果具体到人力资源管理的问题上来说，又可以将木桶视为人力资源管理的绩效，木桶的板则分别代表人力资源、工作分析与职位设计、人员的招募甄选和雇用、发展、绩效管理、薪酬管理、企业文化等各方面内容。所以，木桶有大小之分，木桶原理也有整体和局部之分，我们所要做的事情就是找到你自己的桶，然后找到那块最短的板，加高它～ 但是，要想完全克服最薄弱的环节是不可能的，一根链条总有最弱的环节，强弱本来就是相对而言的。问题在于你能承担这个弱点到什么程度，一旦它已成为阻碍工作的瓶颈，就必须下手了。 [编辑] 木桶效应的推广运用 除了用人，木桶效应在企业的销售能力、市场开发能力、服务能力、生产管理能力等方面同样有效。进一步说，每个企业都有它的薄弱环节。正是这些环节使企业许多资源闲置甚至浪费，发挥不了应有的作用。如常见的互相扯皮、决策低效、实施不力等薄弱环节，都严重地影响并制约着企业的发展。 因此，企业要想做好、做强，必须从产品设计、价格政策、渠道建设、品牌培植、技术开发、财务监控、队伍培育、文化理念、战略定位等各方面一一做到位才行。任何一个环节太薄弱都有可能导致企业在竞争中处于不利位置，最终导致失败的恶果。 [编辑] 木桶原理的 一个企业要想成为一个结实耐用的木桶，首先要想方设法提高所有板子的长度。只有让所有的板子都维持“足够高”的高度，才能充分体现团队精神，完全发挥团队作用。在这个充满竞争的年代，越来越多的管理者意识到，只要组织里有一个员工的能力很弱，就足以影响整个组织达成 预期的目标。而要想提高每一个员工的竞争力，并将他们的力量有效地凝聚起来，最好的办法就是对员工进行教育和培训。企业培训是一项有意义而又实实在在的工作，许多著名企业都很重视对员工的培训。 根据权威的IDC公司预计，在美国，到2005年企业花在职工培训的费用总额将达到114亿美元，而被誉为美国“最佳管理者”的GE公司总裁麦克尼尔宣称，GE每年的员工培训费用就达5亿美元，并且将成倍增长。惠普公司内部有一项关于管理规范的教育项目，仅仅是这一个培训项目，研究经费每年就高达数百万美元。他们不仅研究教育内容，而且还研究哪一种教育方式更易于被人们所接受。 员工培训实质上就是通过培训来增大这一个个“木桶”的容量，增强企业的总体实力。而要想提升企业的整体绩效，除了对所有员工进行培训外，更要注重对“短木板”--非明星员工的开发。 在实际工作中，管理者往往更注重对“明星员工”的利用，而忽视对一般员工的利用和开发。如果企业将过多的精力关注于“明星员工”，而忽略了占公司多数的一般员工，会打击团队士气，从而使“明星员工”的才能与团队合作两者间失去平衡。而且实践证明，超级明星很难服从团队的决定。明星之所以是明星，是因为他们觉得自己和其他人的起点不同，他们需要的是不断提高标准，挑战自己。所以，虽然“明星员工”的光芒很容易看见，但占公司人数绝大多数的非明星员工也需要鼓励。三个臭皮匠，顶个诸葛亮。对“非明星员工”激励得好，效果可以大大胜过对“明星员工”的激励。 有一个华讯公司员工，由于与主管的关系不太好，工作时的一些想法不能被肯定，从而忧心忡忡、兴致不高。刚巧，摩托罗拉公司需要从华讯借调一名技术人员去协助他们搞市场服务。于是，华讯的总经理在经过深思熟虑后，决定派这位员工去。这位员工很高兴，觉得有了一个施展自己拳脚的机会。去之前，总经理只对那位员工简单交待了几句:“出去工作，既代表公司，也代表我们个人。怎样做，不用我教。如果觉得顶不住了，打个电话回来。” 一个月后，摩托罗拉公司打来电话:“你派出的兵还真棒～”“我还有更好的呢～”华讯的总经理在不忘推销公司的同时，着实松了一口气。这位员工回来后，部门主管也对他另眼相看，他自己也增添了自信。后来，这位员工对华讯的发展做出了不小的贡献。 华讯的例子表明，注意对“短木板”的激励，可以使“短木板”慢慢变长，从而提高企业的总体实力。人力资源管理不能局限于个体的能力和水平，更应把所有的人融合在团队里，科学配置，好钢才能够用在刀刃上。木板的高低与否有时候不是个人问题，是组织的问题。 在家电的舞台上，百家争雄，然而海尔却一步一个脚印地跑在最前列。为什么,海尔的资本不是比别人厚，引进的国际人才也并不比别人多，人才素质不比别人高……一句话，海尔的“高木板”并不多，但人家有一个好的团队，其整体绩效不比任何“高木板”差。 所以，在加强木桶盛水能力的过程中，不能够把“高木板”和“低木板”简单地对立起来。每一个人都有自己的“高木板”，与其不分青红皂白地赶他出局，不如发挥他的长处，把他放在适合他的位置上。 木桶理论的实用 1。 找出薄弱环节(短板)，改进该环节。 2。 再找出改进后的薄弱环节(新的短扳)，再改进。。。。。 3。 只要坚持做下去，企业会成长。 4。 “长”，“短”板不一定指人。可以是一个职能部门，或是一个产品。 要放开思维。 5。 注意取长补短，效率较高。 在泰德领导人与某文化公司负责人的对话中，笔者有幸参与其中，在思想的碰撞中激发出了“长板理论”。适逢内刊编辑部约稿，遂将“长板理论”整理如下，以与同仁切磋。 “短板理论”与“长板理论”核心观点阐述 企业经营管理中有个著名的木桶理论:一只木桶能够装多少水取决于木桶中最短的一块木板的长度，而不是最长的那块，公司就象一只木桶。 根据传统的木桶理论的观点，可以得出两个推论:其一，只有木桶桶壁上的所有木板都足够高，木桶才能盛满水，比最低的木板高出的部分是没有意义的，高出越多，浪费越大;其二，只要这个木桶里有一块板的高度不够，木桶里的水就不可能是满的。要想提高木桶的容量，就应该想方设法加高最短的那块木板的高度，这是最有效也是惟一的途径。 从上述木桶理论的核心观点，对应于组织发展，不难得出的结论是:组织发展要想不断迈上新的高度，各种资源应该集中投入到组织最短的那块板上去。因此，我们说传统的木桶理论也可以称之为“短板理论”。 与之相反，泰德的领导人从企业自身的发展实践出发，结合当前企业发展所面临的外部环境，提出了“长板理论”，其核心观点为:公司就象一只木桶，桶壁上的所有木板之间是此消彼长的关系，当短板变长后，原来的长板就相对变为短板，于是需要继续加高短板;如此循环往复，所有木板都在不断变长，于是木桶的高度也就不断上升，木桶的装水量也就不断增加。 “短板理论”与“长板理论”比较分析 “短板理论”与“长板理论”实质上体现了两种完全不同的思维方式。 “短板理论”实际上暗含着一个前提，即在木桶的高度(取决于桶壁上最高一块木板的高度)一定的情况下，如何加高短板;而“长板理论”暗含的前提是不主观限定木桶的高度，鼓励短板变长，而长板更长，通过木板之间的长短互动不断提升木桶的整体高度。 通过以上对两种理论的核心观点和假设前提的界定，可以对二者做一个比较分析: “短板理论”是策略型思维，而“长板理论”是战略型思维; “短板理论”是目光向内，而“长板理论”是目光向外; “短板理论”适用于成熟市场经济中企业之间的竞争模式，而“长板理论”适用于新兴市场经济中企业之间的竞争模式。因为在新兴市场经济环境中，大多数产业的集中度不高，产业 发展标准与竞争规则尚不成熟，从而为作为竞争个体的企业提供了跨越式发展的可能和可行性。在此阶段，企业的发展速度是竞争的核心关键。换言之，“短板理论”适用于红海竞争，而“长板理论”适用于蓝海竞争。 企业在对竞争状况进行分析时，必须要认清自己的相对优势和劣势，这样的优势可能是木桶上最长的一块，也可能是木桶上最短的一块;也可能是自己最弱的一块，却是相对于竞争对手最强的一块。因此企业在分析自己的木桶时，一定要求“真”，即真实了解自身和评价对手，明确相对的优势和劣势。事实上，很多企业之所以能够在竞争中生存发展，根本原因在它拥有的相对竞争优势;而限制了企业更好发展的原因，在于它的相对竞争劣势。 同时，企业要认识到，充分发挥长处才是生存和发展之本，而克服短处，则是对失败的防范。优势可以为组织带来成功，劣势为组织带来风险。对于组织而言，木桶中最长的一块(相对优势)是成功的根本，而木桶中最短的一块(相对劣势)是失败的根本。因此，认为木桶中最短的一块木板决定了木桶的容量，依据生活经验而论无可厚非，但如果简单地认为组织发展能力的高低也取决于组织中最短的木板，则是大谬不然了。 以战国时代田忌赛马为例来说明。在这个典故中，田忌的三匹马分别都不如齐王，如果按照“木桶”逻辑，田忌赛马成绩的好坏取决于他最慢的那匹马——这马比齐王的任何一匹马都要慢，田忌必输无疑。谋士孙膑提出的赛马策略大家都知道:让田忌用自己的下等马去与齐王的上等马比，用自己的上等马与齐王的中等马比，用自己的中等马与齐王的下等马比，结果当然是田忌赢得比赛的胜利。从这个案例中我们可以体会出“长板理论”的核心效用，那就是短板不短，长板更长，长短各有其用，以奇胜，以正合。 因而我们又可以说，“长板理论”是唯物辩证法，是系统工程论。 “长板理论”是战略管理理论 一个木桶(组织)中会有战略型木板、文化型木板、业务型木板、管理型木板……作为 木桶的各块木板(组织发展的各种核心要素)，其所发挥的功能是各不相同的，或者说在不同的阶段发挥的功能也是有主有次的，是差异化的。但所有的木板又都是不可或缺的，虽然阶段性发挥的功能会有差异，然而最终从木桶高度提升的意义上说， 所有的木板其实是不分主次，不分轻重。 我们以泰德自身的发展来对“长板理论”进一步做出剖析。 2005年以前，泰德的“长板”是文化和业务。2005年在总结前六年发展沉淀的基础上，花了大力气重塑企业核心价值观，当时很多人不理解。现在回过头来，2005年初步完成了公司的组织建设和管理团队建设，构建了企业的基础管理体系，这在2006年的业务发展中发挥了巨大作用，2006年煤炭产业放量增长，充分奠定了今年乃至未来几年组织发展的基础。没有2005年文化型、组织型与团队型“长板”的建设，2006年的发展是不可想象的。2005年底初步完成了未来三年的战略规划。进入2006年，随着业务的快速发展，在业务型“长板”拉升后，对公司的组织建设、基础管理又提出了更高的要求，于是原来的组织型与管理型“长板”又逐渐变为“短板”。同时，在业务发展中也反馈出产业战略不够清晰、无法真正“落地”的问题。根据企业发展的需要，公司适时于2006年四季度系统开展了战略评价工作，除进一步明晰产业战略外，在泰德发展历史上第一次有了自己的资本战略和职能战略。战略评价完成后，战略型“长板”的威力立显，今年前两个月虽然逢春节长假，但业务发展实现了开门红，与去年同期相比又是放量增长。可以预见的是，随着今年公司的文化、人力资源、和资本战略的深入执行，在泰德这个木桶中，各块木板将充分呈现此起彼伏、你追我赶的喜人景象。 由“木桶理论”到“长板理论”，无论如何演变，最终还是要解决木桶如何能装更多水(组织如何不断发展)的问题，或者更进一步说，要解决如何造一个更好、更大的木桶的问题。 造桶(组织发展)是一个系统工程，而战略管理的要义就在于应用系统工程的观点和方法，对构成木桶的各块木板(组织发展的各种核心要素)进行动态的调控，定期、适时通过战略评价，确认其时木桶的长板(组织发展的相对优势要素)与短板(组织发展的相对缺位要素)，以长促短，长短互动，达成所有木板齐头并进，共同提升，最终实现木桶高度的不断提升和装水量的不断增加(组织的不断发展壮大)。 因此，我们说，“长板理论”与战略管理理论其表虽异，其里则一。