《集团客户定价》

null集团客户资费设计与管理集团客户资费设计与管理2006-06议程议程行业经验表明科学系统的定价管理有其内在复杂性，涉及到企业管理诸多环节行业经验表明科学系统的定价管理有其内在复杂性，涉及到企业管理诸多环节 价格制定价值获取价格管理竞争对手的产品定位网络成本内部收入 / 业务量目标客户行为模式品牌结构富有竞争力的营销组合渠道奖励方式促销成本和折扣广告宣传渠道开发资本回报率销售条款和合约管理客户服务成本客户感知价值新产品开发价格制定 创造最大价值 (既为客户也为公司)价值获取: 全面考虑有关成本因素价格管理 持续跟踪, 评估和改进监管 价格政策竞争客户企业资源政府监管中国移动在集团客户资费设计方面所需研究的主要问中国移动在集团客户资费设计方面所需研究的主要问题资费策略方法工具组织流程IT支撑体系主要问题解决方向尚未建立系统化的集团客户资费体系 集团客户资费与个人资费的关系不够明确 缺乏统一的定价管理，议价能力弱 资费复杂，管理和维护比较困难 资费设计较随意，缺乏系统的方法支撑 对需求的分析还不够深入 业务捆绑销售，价格交叉补贴能力较差 由于竞争应对造成单纯的价格竞争 缺乏对成本的收益测算 新的集团客户业务组织和规范体系还需要进一步完善 业务研发、服务流程尚需优化 对部门和人员的考核体系有待完善缺乏集团客户的资费管理系统 缺乏对集团客户资费的跟踪评估 缺乏资费营销支撑工具根据公司的发展战略和内外部环境分析制定明确的资费策略 完善集团客户定价管理体系建设 提供系统的方法和工具模版 根据客户需求、价值等因素对客户进行细分，并制定相应的产品组合 了解集团客户资费设计关键要素 结合4P和4C，完善产品营销体系优化现有组织结构、完善规范体系 调整业务和管理流程，提高工作效率 建立体系的集团客户业务考核体系逐步建立和完善集团客户CRM 建立集团客户资费跟踪评估系统 研究并开发资费营销支撑工具适合中国移动集团客户资费管理的流程体系和方法适合中国移动集团客户资费管理的流程体系和方法议程议程集团客户的需求表现在两个层面集团客户的需求表现在两个层面做为集团的需求与集团内个人客户的需求有交叉，但是不同的，往往需要同时考虑，又要加以区分和研究集团客户层面更多基于其组织运营的考虑 是否节约成本 是否加强组织内的沟通效率 是否有助于完成组织的某项目标（提高销售收入，增强客户满意度等） 集团内个人客户层面更多基于个人工作和生活的考虑 是否节约开支 是否有利于工作开展 是否有助于和家人、朋友的联系集团客户的需求特征不同于个人客户集团客户的需求特征不同于个人客户尤其需要关注集团客户的购买特点尤其需要关注集团客户的购买特点购 买 特 点集团客户购买通信解决的决策一般属于理性决策，强调产品和服务所带来功能利益要多于情感利益。在品牌上，在集团采购决策中起影响作用不是品牌的情感沟通，而是支持品牌的企业的技术、商誉和口碑等的理性沟通。理性决策集团客户采购的可选方案和厂家较多，一般是采用程序化的集体决策，在决策过程中的涉及不同的利益侧重。程序化决策集团客户的需求常常存在差别，即便是同行业的企业对产品也有不同的要求。由于集团客户存在需求的差异，集团客户的解决方案通常需要依据客户的要求专门定制，集团客户市场的买卖之间需要多次协商和交流。产品订制调查显示65％的集团客户愿意使用一家服务提供商为本单位提供所有数据业务。一站式服务此外，需要注意集团客户内部不同客户的需求差异此外，需要注意集团客户内部不同客户的需求差异人-人人-机器集团内部集团外部由于沟通对象和范围不同而造成的需求差异集团客户中的个人客户特征（ARPU，年龄，数据业务需求，通话行为等）比较复杂，其需求也不尽相同 需要重点把握关键人物的需求可以采用多种手段了解客户需求可以采用多种手段了解客户需求通过“与客户工作一天”深入挖掘客户需求通过“与客户工作一天”深入挖掘客户需求客户的实际需求是解决方案的来源，我们建议采用HBR的“与客户工作一天”（spend a day in the life of your customers）的方法了解客户的工作、管理流程和信息使用习惯，深层次挖掘客户实际需求，同时评估市场潜力。客户做了哪些工作 哪些工作关系到我们的产品或服务 这些工作中客户最关心哪些问题 我们可以用哪种方式满足客户的需求 假设客户使用了我们的产品或服务，他的工作状态会怎样 我们的产品或服务会为他带来哪些价值 …… 数据挖掘的主要目的是利用现有系统数据对客户需求进行研究数据挖掘的主要目的是利用现有系统数据对客户需求进行研究挖掘角度1.消费模式和话务 模型2.业务选择3.消费趋势V网内外的基本通话量：主叫/被叫 V网内外的长途/漫游通话量 新业务量：短信/GPRS/WAP等增值业务量：彩铃等 通话时段：忙闲时等 通话去向：网内/网外等套餐选择 可选包选择 功能选择：来电显示/彩铃等 基础业务消费趋势 新业务/数据业务消费趋势 转网情况：带号转网/弃号转网 分析现有集团客户的消费特征和消费习惯分析现有集团客户的业务偏好分析现有集团客户的消费趋势 预测未来的消费潜力通过市场调研获取集团客户使用情况、消费特征和心理特征等方面的因素通过市场调研获取集团客户使用情况、消费特征和心理特征等方面的因素调研角度主要内容1.使用情况2.消费特征3.消费心理目的使用何种集团客户折扣 签约情况 了解产品信息的渠道 参加促销活动情况通信支出 主要用途 业务选择 数据业务量对集团客户资费的认知 对折扣的满意程度 选择运营商的原因 有/缺乏吸引力的地方通话习惯 由谁支付对产品的期望与需求 未来选择的考虑因素 转网的可能性与条件以前转网经历 转网原因 了解市场占有情况 了解目标客户获取产品的过程和渠道 了解产品购买的需求点了解消费特征 了解消费需求了解产品认知情况 了解产品选择的影响因素 了解产品需求 了解产品改进点根据客户投诉了解集团客户需求根据客户投诉了解集团客户需求客户投诉分类 价格 通话质量 传输速度 业务功能 服务水平 客户投诉的急迫程度客户陈述的工作中的问题以及抱怨可能是挖掘需求的机会点 客户经理必须有办法理解客户抱怨背后的真正原因才能真正开启销售机会的大门 客户经理应从问题和抱怨中发现对产品和服务的需求，并对客户进行引导 通过案例积累了解集团客户需求的经验通过案例积累了解集团客户需求的经验从时间，地域和竞争对手三个维度收集和分析案例，为深入了解客户需求提供案例支撑客户规模行业特点通话行为商务模式需求分析使用产品使用情况客户反馈议程议程建议集团客户资费设计应该考虑8个原则建议集团客户资费设计应该考虑8个原则集团客户资费设计8原则品牌原则：指明集团客户资费与集团中个人客户品牌的关系优惠原则：应该建立基于钱包份额的优惠体系价格与优惠分离原则：建立的集团客户目录价格体系，规范折扣效益原则：避免集团客户资费设计中不顾成本与竞争对手展开低价竞争效率原则：有步骤有节奏的控制集团客户资费优惠的范围和幅度合约管理原则：通过合约保证集团客户的长期收益闭环管理原则：加强资费设计的需求调研和跟踪评估，形成闭环管理捆绑销售原则：提高产品竞争力，保持收入增长，增加客户粘性等品牌原则：指明集团客户资费与集团中个人客户品牌的关系品牌原则：指明集团客户资费与集团中个人客户品牌的关系集团客户中的个人客户应具有自己的客户品牌（全球通、动感地带、神州行），不为集团客户中的个人客户制订单独的基本语音资费方案，而采用在现有个人客户资费体系基础上叠加集团优惠的方式设计集团语音资费。注：集团客户中的个人客户指纳入集团管理的中国移动个人客户，同时该客户必须是使用中国移动网络的手机客户。集团客户资费集团客户资费优惠原则：应该建立基于钱包份额的优惠体系优惠原则：应该建立基于钱包份额的优惠体系资费设计应关注集团客户的通信支出，通过增加移动客户比例，提升业务量，捆绑更多业务，挖掘更多需求等多种手段争夺集团客户的钱包份额。客户钱包效益原则：避免集团客户资费设计中不顾成本与竞争对手展开低价竞争效益原则：避免集团客户资费设计中不顾成本与竞争对手展开低价竞争充分考虑和测算所提供业务的投入产出效益，避免盲目跟进竞争对手的低价策略，不采用无限量包月的资费模式，定价不低于成本。激进的定价策略目标关键假设与竞争对手相近的定价策略维持高资费水平的定价策略提高市场份额 抢占市场不提高竞争压力的情况下以最低成本维持客户保持较高的利润水平 保证今后的价格空间竞争对手的不会立即跟进采取同样的低价策略 客户数的增加和业务量的提升能够弥补价格下降带来的损失 价格的降低会促使集团客户市场的扩大通过与竞争对手相近的价格可维持目前的市场份额 资费水平的高低不是集团客户唯一关心的因素 满足客户需求的产品，高质量的服务，以及合适的营销策略同样可以获得客户的信赖公司战略可以接受市场份额的降低 在短期内无法降低成本效率原则：有步骤有节奏的控制集团客户资费优惠的范围和幅度效率原则：有步骤有节奏的控制集团客户资费优惠的范围和幅度集团V网应尽量限制在地市范围内，V网优惠应遵循先内后外的原则，尽量将优惠限制在集团内部。应建立集团客户承诺（指规模、占有率、在网时间、统付额度等）与优惠幅度的具体对应关系，并通过提升管理水平和谈判能力，尽量以较少优惠获得较大承诺，不断提高营销效率。对于省内跨地市的集团客户，可根据客户承诺水平，在V网内给予长途和漫游资费的适当优惠。 注：统付额度指移动公司为集团客户建立一个或多个付费帐户，代缴集团内部公付的员工全部或部分移动通信费用以及诸如集团短信、集团IP电话、集团专线等集团业务费用V网本地通话客户规模 移动客户比例 在网时间 统付额度V网长途/漫游V网外通话……价格与优惠分离原则：建立标准的集团客户目录价格体系价格与优惠分离原则：建立标准的集团客户目录价格体系制订完备的业务资费框架，目录价表、折扣底线以及分级授权折扣的制度。在资费框架的基础上可以根据客户的具体承诺进行打折优惠，但不能超过底线范围，对于超过底线的特殊情况要建立相应的决策上报流程。 注：目录价表指在资费框架下，具体营销过程中出示给客户参考的固定费率价目表。根据竞争与测算选择合适的折扣比例，但要注意客户之间的区隔，建议多种资费元素综合考虑合约管理原则：通过合约保证集团客户的长期收益合约管理原则：通过合约保证集团客户的长期收益集团客户的资费方案和优惠方案必须以签约方式进行使用，同时在宣传和签订协议时必须注明有效期，并到期后的协议处理办法。要建立对集团客户的合约管理机制，对协议到期客户重新进行评估，采用合理的方案进行续约。约有40％的客户愿意延长合约的时间在年内超过50％的用户合约可以进一步协商捆绑销售原则：通过捆绑销售保持整体盈利的上升捆绑销售原则：通过捆绑销售保持整体盈利的上升可以根据客户需求对不同业务进行捆绑销售和提供综合解决方案，并采用交叉补贴的定价模式，但必须确保客户在使用新的营销包后ARPU不会下降和整体盈利的上升。闭环管理原则：加强需求调研和跟踪评估，形成闭环管理闭环管理原则：加强需求调研和跟踪评估，形成闭环管理建立集团客户资费的闭环管理体系，加强客户需求的调研和对资费方案的跟踪评估，定期收集资费方案的重要参数指标，进行分析，发现问题及时调整。资费设计应该按语音、数据和行业解决方案进行区分资费设计应该按语音、数据和行业解决方案进行区分基本话音定价应该基于竞争和钱包份额来考虑 同质化数据业务定价应下结合竞争定价，领先型的数据业务可以有一定的溢价 信息化解决方案要根据行业特性（“水平”类应用如：企信通，“垂直”类应用如：物流行业基于GPRS的调度应用）和替代解决方案做基于价值的定价 捆绑定价要考虑竞争以及信息化方案捆绑的深度来适当差异定价 集团客户定价要考虑一些集团特有的资费元素集团客户定价要考虑一些集团特有的资费元素通过打折和扣减灵活设计优惠幅度通过打折和扣减灵活设计优惠幅度种类可以分为单价的折扣，业务量的折扣，和总费用的折扣等 形式可以是在原有基础上打折，也可以是赠送绝对数量的形式 还可以附加一定的条件进行折扣，避免收入损失过大 种类和形式可以混合叠加使用，优惠幅度更大，也更加复杂资费捆绑设计时优先考虑捆绑的产品或服务资费捆绑设计时优先考虑捆绑的产品或服务资费捆绑设计要了解客户需求，对捆绑业务划分等级，优先捆绑等级较高的业务 解决方案应基于价值和竞争来定价解决方案应基于价值和竞争来定价高质量，高价格保证服务质量 维持价格提供整合方案 降低客户成本资费设计要控制好单价下降程度资费设计要控制好单价下降程度基本话音定价要考虑无效话务量，考虑与个人资费的叠加原则；集团V网的规模和纯度要有所控制 集团客户的资费与个人客户资费营销案间的关系需要明确，避免相互间的影响和过度优惠集团客户的资费与个人客户资费营销案间的关系需要明确，避免相互间的影响和过度优惠对于集团客户与个人客户的优惠设置一定的区隔个人客户 资费集团客户能否参加优惠？ 那些客户可以参加优惠？ 可以参加那些优惠？优惠费集团优惠个人优惠+限制V网规模和虚假性集团客户的发展，控制无效话务量限制V网规模和虚假性集团客户的发展，控制无效话务量从下表分析表明：占话务量比重较大且单价较低的话务类型是： 网内和网间被叫 移动V网 1860/1861免费业务等三项话务构成分析（按话务量排序）无效话务量免费的被叫通话免费的V网内通话+1860等免费通话+1、积极推进竞合，以恢复被叫收费为主要谈判点，说服竞争对手共同对新客户恢复被叫收费 2、限制V网规模：立即停止发展非目标客户，并逐步对现有集团非目标存量客户迁出 3、严格控制虚假型集团客户的发展，从营销管理的薄弱环节入手，对V网、1860/1861、免费资源等业务实施精细管理运用价格弹性分析工具，可以发现是否是因为失去价格弹性产生增量不增收运用价格弹性分析工具，可以发现是否是因为失去价格弹性产生增量不增收利用通话模型进行收益测算利用通话模型进行收益测算分析新资费推出后出要影响的客户群，及所在的主要资费营销案 分析目标客户的通话模型，将通话模型的百分比细化到所要采用的资费元素计算用户在采用新资费和原有资费时多少MOU可以实现收入的平衡根据收入平衡点，提取采用新资费后能够获取到优惠的用户： 用户数量 平均MOU 总收入根据获得优惠用户的平均MOU计算其采用新资费后的平均ARPU可以计算： 用户的最大静态收入损失 选择适合的区隔方法阻止非目标客户进入集团客户选择适合的区隔方法阻止非目标客户进入集团客户区隔方法1.功能针对资费类型资费本身 可自然区 隔客户区隔类别仅在单位地理位置所属的小区或工作时间的通话给予优惠，排除非目标客户加入4.付费方式5.捆绑销售仅对集团统一付费的客户或者通话业务进行优惠享受集团语音资费优惠需捆绑集团数据业务，如企信通2.费率适用于本身的费率设置已可准确排除非目标客户，不会造成客户向下迁移的资费。如，200打400，排除了话费未满200的客户6.在网时间在网时间超过一定期限才给予一定的优惠措施3.参加资格通过限制非集团客户内部人员不得使用该资费保证集团客户纯度7. 渠道通过客户经理单线接触，并签订保密协议资费本身不可自然区隔客户议程议程集团客户跟踪评估目前面临的问题集团客户跟踪评估目前面临的问题集团客户终身价值评估体系没有建立，未形成完善的管理制度集团客户跟踪评估手段匮乏，反馈机制不完善，反馈周期较长缺乏有效的IT支撑手段，导致了 跟踪评估的工作量较大缺乏统一的跟踪评估的规范和标准，部分内容无法量化评估 建立科学完善的集团客户资费跟踪评估方法论建立科学完善的集团客户资费跟踪评估方法论开发集团客户管理模版工具及IT支撑系统开发集团客户管理模版工具及IT支撑系统示例：某运营商省公司的大客户营销支撑系统示例：某运营商省公司的大客户营销支撑系统议程议程案例讨论方法介绍案例讨论方法介绍分组讨论案例讨论要求设计解决方案成果宣讲总结与讲评12345案例要求 制定策略 设计资费 人员分组 移动 联通 电信/网通 客户（由集团公司人员模拟） 各小组由组长带领进行讨论 理解案例要求 讨论市场策略 讨论产品策略 根据制定的产品策略，设计解决方案 营销目标 解决方案 制定价格 营销方式 并用ppt的方式拟订介绍文稿 由各小组分别指派人员介绍本组讨论的成果、设计的解决方案和资费 市场分析结果 具体市场策略 介绍一个具体资费案的设计 由模拟客户的小组进行选择，并给出原因 总结各小组模拟不用运营商进行对抗的得失，为以后的实际操作积累经验 点评各小组的在案例对抗中使用方法的问题80分钟30分钟10分钟提出案例中不同运营商的背景和要求，并对学员进行分组提出案例中不同运营商的背景和要求，并对学员进行分组联通的市场策略，产品和资费介绍电信的市场策略，产品和资费介绍移动的市场策略，产品和资费介绍分别给出模拟的不同运营商的市场策略、产品和资费的情况， 并由不同的学员来模拟各运营商进行相互竞争学员在理解了案例讨论的要求后，由各组长带领分别根据“本运营商’的策略情况进行讨论，分析市场竞争环境，制定策略学员在理解了案例讨论的要求后，由各组长带领分别根据“本运营商’的策略情况进行讨论，分析市场竞争环境，制定策略学员分成移动、联通、电信/网通3个组，对案例给出的背景信息进行分析，模拟制定本运营商的相关市场策略学员制定出所模拟运营商的的集团客户产品和价格包，并制作成PPT文档学员制定出所模拟运营商的的集团客户产品和价格包，并制作成PPT文档模拟设计本运营商的产品包和价格将各组模拟设计的产品和价格制作成PPT的方式各小组学员根据讨论结果设计资费方案，准备宣讲材料各组选派代表陈述方案，以说服模拟客户的人员接受各组选派代表陈述方案，以说服模拟客户的人员接受最大可能地说服“客户”接受自己的方案，又要保证运营商的利益重点是要介绍本组方案的特点及对客户带来的好处本运营商的解决方案 产品价格 本解决方案给客户带来的好处 售后支持服务等“客户”根据各组的介绍分别确定自己接受那个“运营商”的集团客户产品，并总结和点评“客户”根据各组的介绍分别确定自己接受那个“运营商”的集团客户产品，并总结和点评每个模拟“集团客户”的人员分别评出自己接受那个小组的方案，并分别指出原因总结各个“运营商”获得客户或失利的原因，以帮助培训人员更好地在实际工作中制定集团客户定价 点评各组学员掌握本次培训中的方法情况，帮助他们将方法更好地融入实践重点是要介绍本组方案的特点及对客户带来的好处案例讨论案例讨论背景：某省大型制造企业，总部设在省会城市，安装固定电话2000部，而且接入了电信的宽带。该企业拥有员工2万5千名，手机用户约1.5万，其中1万是移动客户，约4千联通客户，另有3千小灵通客户。在全省12个地市拥有销售公司，各安装有10部固定电话和电信宽带，平均每个销售公司50人，其中约40人使用移动手机，10人使用联通手机，另有15人同时拥有小灵通。目前总部每个月的通信支出约为240万，其中电信约占120万，移动占90万，联通占30万。12个销售公司每个月通信支出一共约为20万，其中电信占6万，移动占12万，联通占2万。 移动公司的目标：维持并逐步扩大该企业总部的客户份额，推广解决方案 联通公司的目标：努力增加客户和收入份额 电信公司的目标：维持稳定的收入，绑定客户，增加小灵通客户份额 请三个模拟运营商的小组分别从移动、联通和电信公司的角度出发，设计针对该企业的集团客户资费，以达到上述各自公司的目标 请模拟该集团客户的小组从客户的角度出发，梳理需求，评议各运营商小组的资费方案