QCD改善活动的培训(20070319)

nullQCD改善活动的培训QCD改善活动的培训2007年3月15日商用车发动机厂QCD改善部 目　　录目　　录1、QCD改善概述 1.1 改善内涵 1.2 QCD改善概述 2、QCD改善 2.1 QCD改善流程 2.2 诠释QCD改善流程 4、结束语3、改善推进方法 3.1、团队改善推进方法 3.2、 全员改善的推进方法 3.3. 改善的评审和特别管理 3.4、 改善指导稽查1.1.1 改善的主要观念 过程与结果 遵循PDCA循环/SDCA循环 把质量放在第一位 用数据说话 下一流程就是顾客1.1.1 改善的主要观念1.1 改善内涵观念1： 过程与结果观念1： 过程与结果　　忽视过程会导致改善失败！ 改善”是着重在“过程为导向”的思考模式上，这是因为要改进 “结果”，必须先改进“过程”。预期的成果未能达成，示 其“过程”是失败的。 以“过程为导向”的思想方式，应当运用在各种不同的改善活动上: 诸如：计划→执行→核查→处置( P D C A )的循环 标准化→执行→核查→处置( S D C A )的循环 质量→成本→交期( Q C D )的活动、全面质量管理( T Q M )、及时 生产方式(JIT)和全员生产保全(TPM)。 “改善”最关键性的就是最高管理部门的承诺和参与。管理部门的承 诺和参与，必须适时地、持续地表现出来，以确保在“改善”的过程 中获得成功。1.1 改善内涵观念2： 遵守PDCA/SDCA循环观念2： 遵守PDCA/SDCA循环 S D C A的目的，就是标准化和稳定现有的流程，而P D C A的目的则 是在提高流程的水准。S D C A是表示“维持”，而P D C A就表示“改进”， 此为管理阶层的两项主要职责。PDCASDCA1.1 改善内涵观念3： 把质量放在第一位观念3： 把质量放在第一位 就质量、成本和交期的主要目标而言， 要必须将质量视为最优先的目标。不管价 格和交期的条件，质量才是对顾客具有最 大的吸引力，若是产品或服务缺少了质量， 仍不具备竞争力。 要实践“质量第一”的理念，是需要管理阶层的 承诺。因为，管理人员经常会因屈服交期和降低 成本的压力，而对质量妥协让步，因此便冒着牺 牲质量和危及企业生命的风险。1.1 改善内涵1.1 改善内涵观念4： 用数据说活 “改善”是一种解决问题的过程,为了能正确 地了解及解决问题,首先必须收集及分析相关 数据及资料,以确定问题的真象。没有真实的 数据或资料就去尝试解决一个问题，与凭感觉 及预感是没有什么两样的，这并不是科学或客 观的方法。要用真实、科学的数据来分析，解 决问题，首先要将数据进行精细化管理。1.1 改善内涵1.1 改善内涵观念5：下一流程就是顾客 所有的产品与工作，都是经历一连串的加工流程来完成，而每一 道流程都有其供应商及顾客。流程A (供应商) 提供材料或信息，供流 程B (本流程)生产加工用，完成之后就送往下一流程C (顾客)，继续加 工下去。要时常将下一流程视为顾客。此一信念中的顾客，包含了两 种形态的顾客：内部的顾客(在公司内的)及外部的顾客(在外面的市场)。 在公司内工作的大部分人员，所接触的都是内部顾客。有了这样的认知 —下一流程就是顾客之后，便应当承诺绝不将不合格品或不正确信息， 往下一流程传送。当组织内的每一个人都能依此信念实践时，则在外部 的市场顾客，最终也能接收到高质量的产品或服务。一个真正良好的质 量保证体系，就是指在组织内的每一个人，都能认同及实践此一信念： 下一流程就是顾客。1.1 改善内涵1.2.1 QCD改善的目标1.2.1 QCD改善的目标对后工程所必要的品质做全数保证对后工程所需要的东西，依必要的时间制作必要的数量以最少的资源（人、物、设备）制造妥善照顾人员Q C D M1.2 QCD改善概述1.2 QCD改善概述1.2.2 QCD改善的PDCA循环1.2 QCD改善概述1.2 QCD改善概述QCD改善 相关联的工作贯标 ISO9000 ISO14000 ISO18000全面质量管理TQM准时化生产方式JIT方针管理提案建议制度小集团活动CFT全面成本管理TCM全员生产保全TPM OEEIE1.2 QCD改善概述1.2.3 QCD改善的相关联工作DSTRGK2、QCD改善流程2、QCD改善流程2.1 QCD改善流程2.1 QCD改善流程 QCD改善流程.doc2.2.1 确立活动课题2.2.1 确立活动课题 结合方针管理，方针运行过程中，指标出现了异常，没有完成KPI指标或者指标连续三个月在管理界限内，应将其确定为厂级、部门级、班组级改善课题，马上进行改善；或者围绕方针目标的对策项目需要很大的努力来完成的，可以成为改善课题。2.2 诠释QCD改善流程 课题名确定注意以下几点： 1、课题名必须清晰、简洁、有力。 2、课题名中不能混有“攻关”、“改造”、“转化”等词句。 3、课题名主要反映一个主题比较好。 4、课题名要通俗易懂，用方针中的方策较好。2.2.2 课题提出理由1、表明选题与方针的关系。 2、表明为什么这样做的理由。2.2.2 课题提出理由2.2 诠释QCD改善流程 表述的方法最好用文字叙述加图表的形式2.2.3 现状把握2.2.3 现状把握 *用结果系列（现象）的数据来把握不良程度。使用日常管理中获得的数据，也就是说不进行特别的实验所获得的数据。 * 1）收集数据 → 计数值：排列图 计量值：直方图→偏差的问题、平均值的分歧问题 突发的问题 2）延长时间轴 → 推移图表→看是否有周期性、是慢性的还是突发的 目标线或管理界限线必须记入图表：散布图、管理图 *根据现状把握的结果记入调查内容2.2 诠释QCD改善流程2.2.3 现状把握2.2.3 现状把握 *用结果系列（现象）的数据来把握不良程度。使用日常管理中获得的数据，也就是说不进行特别的实验所获得的数据。 * 1）收集数据 → 计数值：排列图 计量值：直方图→偏差的问题、平均值的分歧问题 突发的问题 2）延长时间轴 → 推移图表→看是否有周期性、是慢性的还是突发的 目标线或管理界限线必须记入图表：散布图、管理图 *根据现状把握的结果记入调查内容2.2 诠释QCD改善流程2.2 诠释QCD改善流程2.2 诠释QCD改善流程2.2 诠释QCD改善流程2.2 诠释QCD改善流程2.2 诠释QCD改善流程2.2 诠释QCD改善流程2.2.4 目标设定 明确有什么(结果现象)、到什么时候、做到什么目标设定的方法：设定目标一定要有科学依据，不能高不可攀，又不能轻易达成，要瞄准当今国际国内最高水平不断的努力 ·用量化的方法明确 -- 数据化的目标 -- 计划达成的期限 　·设立有挑战性但可能达到的目标 ·分阶段设定目标进度 2.2 诠释QCD改善流程例3：C连杆生产能力提升改善的目标设定2.2 诠释QCD改善流程2.2 诠释QCD改善流程2.2 诠释QCD改善流程2.2.5 原因分析 要因分析 *用掌握的现状，以获得的不良程度为特性进行要因分析，特性用比较具体的事来表达。 *作为要因分析的方法一般采用鱼刺图，鱼刺图是用于被认为是原因的要因的抽出，以后是不是真的要因并不知道，重要的要因要打上O明确。 此外系统图、相关图、管理图、散布图也可用 总结 *从要因分析进入验证前要进行总结。2.2 诠释QCD改善流程例1：特性要因图的运用:491装配线主体作业低的原因分析：工程：491发动机装配线 编制小组：奋力改善小组 编制单位：装试作业部 编制日期：2004年9月15日 因果特性图或称鱼刺图2.2 诠释QCD改善流程2.2 诠释QCD改善流程例2：PM手法的运用:缸体前端面垂直度超差的要因分析：工程：D系列缸体生产线 编制小组：Q-UP活动小组 编制单位：缸体一作业部 编制日期：2004年5月12日 MP分析法2.2 诠释QCD改善流程2.2 诠释QCD改善流程例3: IE方法的运用:内装班产品工序分析搬运太多储 存 太 多2.2 诠释QCD改善流程2.2 诠释QCD改善流程2.2 诠释QCD改善流程2.2.6 要因解析 以上的解析，是通过理论上的一些推测分析方法，进行定性分析，找到的主要原因，但这些原因是不是真正的要因，在这里需要进一步定量验证，验证方法可为： 1、通过理论上科学计算进行验证； 2、通过现场试验，采集数据进行验证； 3、通过收集所分析的原因与结果的相关成对数据，通过散布图，来进行验证其是否具有正比例、反比例或无关系。 品质问题--- QC（Quality Control质量控制）手法 效率问题--- IE（Industry Engineering工业工程）手法 有效性/可行性--- VA（Value Analysis价值分析）手法 又称VE（Value Engineering价值工程）手法 现场规范问题--- 5S手法 设备问题--- PM手法（对表现出的不良现象Phenomena进行物理性Physical的分析，研究设备、夹辅具、材料、作业方法（4M）之间的相关性） 其他---连问5个为什么分析法2.2 诠释QCD改善流程2.2 诠释QCD改善流程相关图系统图直方图2.2 诠释QCD改善流程2.2 诠释QCD改善流程散布图管理图图照片加注释2.2 诠释QCD改善流程2.2 诠释QCD改善流程2.2.7 要因验证对主要原因验证为制定对策提供依据2.2 诠释QCD改善流程2.2 诠释QCD改善流程2.2.7 对 策 *根据解析的结果制定正确的对策。 *明确具体要做什么。>>> 方法： ·先制定理想化的整体 ·准备选择和备用的多种方案 ·运用头脑风暴法等激发思维的方法 ·选择目前最利于实施的方案 ·制定行动计划进行优化加工流程编成进行优化加工流程编成2.2.8 对策实施　>>> 方法： ·先行获取上级的认同和支持 　　 ·经过试行阶段对方案调整 　　 ·事先动员、知会相关人员 　 　·落实每个人的责任 　 　·跟踪日程进度 　　 ·及时处理意外情况2.2 诠释QCD改善流程2.2 诠释QCD改善流程以改善目标为评价基准 改善前后效果的量化对照 2.2 诠释QCD改善流程2.2.9 效果对比2.2 诠释QCD改善流程·有形效果之外，关注无形效果 2.2 诠释QCD改善流程2.2 诠释QCD改善流程2.2 诠释QCD改善流程2.2.9 标准化 陈述如何改善原因背景里的管理组织的缺陷，如何使对策标准化。如何将改善成果平面展开在其他地方。2.2 诠释QCD改善流程2.2 诠释QCD改善流程2.2 诠释QCD改善流程·注重标准化推广应用 2.2 诠释QCD改善流程2.2 诠释QCD改善流程2.2 诠释QCD改善流程2.2.10 下一步课题*记入本课题结束后的课题。 *与下年度的活动没有矛盾。2.2 诠释QCD改善流程·注重标准化推广应用 2.2 诠释QCD改善流程3、改善的推进方法3、改善的推进方法3.1.1、团队改善推进流程3.1.1、团队改善推进流程改善（讨论稿）12月4日\改善管理办法文件夹(12.12)\pwhg改善活动管理流程（团队）.vsd 团队改善以提出单位为主，与相关联的单位进行配合，跨部门、跨功能成立的团队，定期召开会议，讨论、分析问题，制定对策，确定改善目标，实施改善措施，效果验证、进行标准化的具体改善活动。3.1、团队改善推进方法3.1.2、团队改善的选定原则3.1.2、团队改善的选定原则3.1、团队改善推进方法3.1.3、团队改善的立项 1、在年初、季度各团队改善负责人，按照QCD改善流程，将各项改善课题以改善计划书的形式报到各作业部（职能）改善管理员处。 2、各作业（职能）部 改善组对各团队改善计划进行评审，确认选题是否恰当、分析是否准确、目标是否合理、对策是否合可行，确定能否立项，审定后确定各阶段的进度节点。 3、在团队改善中凡涉及4M变更、安全的问题，所展开的有效措施，在实施前必须征求相关技术、品保、生产、装备产品、总务、保卫等部门专家的意见和接受他们的评审。 4、各作业（职能）部改善组将确认的改善课题和各阶段的进度节点，报给QCD改善部立项，并在各作业（职能）部的改善板上公示。 5、QCD改善部对团队改善统一编号管理，在改善实施过程中，如果条件发生变化，或者预测改善效果不好的团队改善，可以申请取消或更改课题。 3.1.3、团队改善的立项 1改善培训资料20070319\QCD改善流程和成果评价标准.doc3.1.4、团队改善的过程管理1、对于团队改善由各部门改善管理员、QCD改善部改善推进员按照各项改善的阶段节点进程，检查各阶段的执行情况，在各阶段都要有过程控制的资料和现场实施的改善点。 2、团队改善课题负责人必须按照各节点的要求及时收集数据，填写改善报告书，并将各阶段的数据资料附在改善报告书后，计算改善的价值，评价改善效果。 改善培训资料20070319\改善计划书报告书.xls 3、团队改善强调的是有效益的改善，对于只是上报改善课题，中间没有做什么工作，没有改善效果的课题，要考核部门领导的KPI。 改善培训资料20070319\改善成果经济效益计算标准.doc 4、QCD改善部每季度对改善课题完成情况进行统计，作为验证各部门方针管理的一项指标。 3.1.4、团队改善的过程管理3.1、团队改善推进方法3.1.5、2007年团队改善的推进3.1.5、2007年团队改善的推进3.1、团队改善推进方法新建文件夹\07年厂级改善立项表.xls新建文件夹\2007年QCD改善立项表.xls 新建文件夹\团队改善推进管理表.xls3.1.6、 团队改善的标准化及应用3.1.6、 团队改善的标准化及应用3.1、团队改善推进方法3.2.1、 全员改善的推进流程3.2.1、 全员改善的推进流程改善管理办法文件夹(12.12)\pwhg改善活动管理流程（个人）.vsd3.2、 全员改善的推进方法3.2.2、全员改善的选题原则3.2.2、全员改善的选题原则3.2、 全员改善的推进方法3.2.3 全员改善的提出与实施3.2.3 全员改善的提出与实施新建文件夹\改善项目管理表.XLS 新建文件夹\改善提案表.doc3.2、 全员改善的推进方法3.2.4 全员改善的日常管理与评价3.2.4 全员改善的日常管理与评价3.2、 全员改善的推进方法1新建文件夹\0702改善项目汇总表.xls2新建文件夹\0702改善奖汇总表.xls3新建文件夹\2007 全员改善统计表.xls改善培训资料20070319\各部门优秀小提案制作统计表.xls3.2.5 全员改善提案表的管理3.2.5 全员改善提案表的管理3.2、 全员改善的推进方法null3.3. 改善的评审null3.3.1 改善的评审流程3.3. 改善的评审和特别管理null3.3.2 各部门要有改善管理办法和评审标准3.3. 改善的评审和特别管理null3.4.3 集体评审和公示制度3.3. 改善的评审和特别管理null3.3.4 对不易实施改善的管理3.3. 改善的评审和特别管理1改善培训资料20070319\改善联络单样表.XLSnull3.3.5 对优秀改善的推广应用3.3. 改善的评审和特别管理null3.4.6 改善例会3.3. 改善的评审和特别管理3.4.1 改善的指导服务3.4.1 改善的指导服务3.4、 改善指导稽查3.4、 改善指导稽查3.4、 改善指导稽查3.4.23.4.3 对全员改善稽查与反馈3.4.3 对全员改善稽查与反馈1、QCD改善部按照计划每季度对各部门的改善工作抽查一次，表扬优点，找出不足，提出建议，及时反馈信息，跟催部门的改进措施，落实整改率。 3、稽查时间每个部门1.5-3小时，在现场检查确认不少于0.5-1小时。 4、QCD改善部稽查后在一周内，必须将稽查意见反馈至被稽查部门。 5、被稽查部门接到QCD改善部的反馈后，要立即制定整改措施，落实责任人，改进时间。然后将反馈表返回到QCD改善部改善推进员处。 6、QCD改善部改善推进员必须定期到被稽察单位落实、跟催整改情况。1改善培训资料20070319\全员改善检查计划及问题对策完成情况统计表.xls2改善培训资料20070319\全员改善检查反馈表.xls3.4、 改善指导稽查3.3.4 团队改善稽查流程3.3.4 团队改善稽查流程3.4、 改善指导稽查3.3.5 团队改善稽查管理3.3.5 团队改善稽查管理3.4、 改善指导稽查null4 结束语　 在高水平的企业，即使是基层员工，通常也会下意识地按照QC流程的思路去看待问题，因为平时他们就是这样去总结、又这样去开展下一轮改进的。改善成果上台发表的很多只是小组长甚至一线员工，然而却能以一种惊人的清晰逻辑去表述身边的改进。反观很多国内企业，主管、主任上台都说不清前因后果. 　对解决问题来说，流程只是其形，使用者之心才是其神： 在现状把握时是否有细致之心， 在设定目标时是否有挑战之心， 在要因分析时是否有斟酌之心， 在对策研讨时是否有创新之心， 在计划实施时是否有务实之心， 在效果确认时是否有客观之心， 在效果巩固时是否有反省之心。 　　当员工真正养成了这些品质，问题的解决就会更有成效。即使是基层员工，一旦拥有良好的思维习惯，谁能担保他（她）不是下一个杰出人才呢。The Endnull