nullnull 讲师:严 旸
E-mail: yanyang@bv-logistics.com
日期:* 第二模块:如何明确需求与规划供应关于采购师考试关于采购师考试一、考试方式为书面闭卷考试。
二、考试时间:2009年11月7日(星期六)
上半场: 8:30 - 9:45
下半场:10:00 - 12:00
三、考试地点:华强职业技术学校 教学主楼
CSCMP供应链管理流程框架CSCMP供应链管理流程框架SOURCING IN SCMITC – IPSCM体系结构M2:Preface:1ITC – IPSCM体系结构如何明确
需求与规
划供应
2 如何进行供应市场分析
3如何制订供应战略 4如何管理合同与供应商关系 9如何进行
国际物流
管理 10如何进行
绩效考评 12附加模块如何认请
组织环境
113. 如何进行环保采购
14. 如何进行集团采购
15. 如何进行电子采购
16. 如何管理客户关系null M 7
谈判 M 8
准备合同从第一等级到第二等级M 9
合同管理从流程控制到系统管理nullnullITC - IPSCMnull单元 1 概述单元 2确认需求单元 3确认产品
或服务单元 4数量,交货
与服务单元 5过程 需求的四种类型 采购说明 产品/服务
数量
交付要求
供应商服务和响应
其它信息
规格(产品或服务)
(外部和内部)价值分析和价值工程需求的特性需求预测和
直观法
移动平均法
加权移动平均法
EOQ服务、响应和信息交付条件预算
规划供应供应定位模型劣势优势20/80原则LCC效果分析指标优先级影响力数量独立需求相关需求M8null单元 1 概述学习目标
列出采购清单中应回答的基本问题
给出采购未能正确确认条件下引发问题的例子 M2:U1:1单元 1:概述需求 vs 需要需求 vs 需要需求与需要是不同的经济变量
需要是人们基于生理活动和心理活动而产生的消费某种物质品和精神品的欲望。
需求是有现实的货币支付能力的从而可以实现的需要,是人们在一定时期内愿意并能够购买的某种商品和劳务的数量。
对某种物品有需要的人却不一定能提供市场需求决定并确认需求意味着能够回答这样一些问题决定并确认需求意味着能够回答这样一些问题确切的需求是什么?
需要多少?
什么时候需要?
什么地方交货?
如何组织运输?
如何检测质量?
供应商还需履行什么业务,必须提供什么信息?
M2:U1:2市场存在的条件市场存在的条件有2个或更多个交易方
每一交易方都有某些对他方具有某些价值的东西
每一交易方都能够与他方进行沟通并能向他方交货
每一交易方都有自由接受或拒绝他方交易条件的权利 不正确地确认需求的非常危险的结果不正确地确认需求的非常危险的结果生产过程由于所需投入未能有效地提供而被迫中断
不恰当的包装导致所采购的物品损坏
采购的材料包含了环境或健康原因而禁止的物质。
所订购的设备频繁地出故障。
设备供应商不能提供你认为已承诺的服务与维修,而且在使用地和设备产地均无其它的有效服务
M2:U1:3null单元2确定需求 学习目标
运营性需求,资本性需求,生产性需求和非生产性需求
根据质量、数量、交付、服务以及供应商所提供的额外
信息确定需求
M2:U2:1单元2: 需要明确什么2.2 需求的类型2.2 需求的类型业务性需求(运营性需求)
保持组织日常运转所需的,如生产线上的零部件、维修性供给或办公用品,一般在年内使用或消耗。
资本性需求
与组织日常运转的消耗无关的固定资产,一般使用寿命高于一年。
通常具有税收方面的关联。M2:U2:2.2-12.2 需求的类型2.2 需求的类型
生产性需求和非生产性需求
直接功能:即直接介入制造和提交产品或服务给最终消费者。
支持功能:从事服务和事务性活动,支持直接功能
生产性采购和非生产性采购
是否涉及企业最终产品的直接组成部分的采购行为
企业最直接的功能就是生产性需求,将公司的产品生产,服务和运送到消费者手中
非生产性需求对一个组织来说是内在的,因此很容易预测;而生产性需求是外在的,很难预测,因为需求直接由公司来控制 企业最直接的功能就是生产性需求,将公司的产品生产,服务和运送到消费者手中
非生产性需求对一个组织来说是内在的,因此很容易预测;而生产性需求是外在的,很难预测,因为需求直接由公司来控制需求分类矩阵需求分类矩阵业务性需求资本性需求生产性需求非生产性需求生产的
业务性需求生产的
资本性需求非生产的
业务性需求非生产的
资本性需求null采购需求明细单M2:U2:2.3-12.3 本模块的内容主要围绕采购明细单展开 单元 3单元 4单元2单元 5单元 4单元 4单元 4null单元2确定需求 学习目标
M2:U2:1单元3: 明确产品和服务 描述六种不同形式的产品明细单以及主要的优势与劣势
决定每种特定的产品或服务最适合的明细单
知道如何找到你要购买的产品现有的标准
描述内部标准化的概念以及它的好处
在准备或修订规格时,描述价值分析/价值工程技术与过程null颜色
耐久力
弹性
安全需求
使用条件
商标
....功能
设计
能力
性能
再循环能力
大小采购規格明细清单确认所需产
品和服务粗略或过于明细都同样有害!!3.2 产品规格3.2 产品规格可以使用以下方法说明产品
品牌和商标名称
供应商/行业编码
样品
技术规格
构成规格
功能和性能规格M2:U3:3.2-1A.品牌和商标名称A.品牌和商标名称适用性:
对于公众每天使用的产品 (如轿车、计算机等…)
产品有专利权时
使用品牌和商标的有利方面
对需求给于明确、简洁和清晰的沟通(足够的信息)
易于使用,便于采购
质量一般是可以信赖的
使用品牌和商标的不利方面
品牌产品更昂贵
竞争一般受到限制,可能只有一个供应商
供应商可能在没有改变品牌名称或未同客户沟通的情况下改变规格
M2:U3:3.2-2品牌和商标名称品牌和商标名称请说明以下品牌的一般概念
功能和性能
产品适用对象
质量
价格
维修服务
B.供应商或行业编码B.供应商或行业编码
M2:U3:3.2-3适用性:
供应商具有确定的和稳定的编码体系时;
可以使用国际标准体系时。
使用编码的有利方面
便于信息的快速准确传递
通用
使用编码的不利方面
规格分类具有局限性;
编码体系不稳定时会传递错误信息
C.样品C.样品
M2:U3:3.2-3适用性:
在对象很难描述时;
确保满足特定要求。
使用样品的有利方面
难以描述产品时,样品可以让供应商了解需求是什么
样品可以让购买者在购买之前了解这种产品的适用性和效果
使用样品的不利方面
需要确保实际供货与样品是完全一样的,忽视了供应商可能的质量改善;
确定和证明与原来的样品有小的偏差是很困难的
D.技术规格D.技术规格M2:U3:3.2-4适用性:
需要较高的说明能力,可以用具体参数定义时(物理性质,公差,用材… )
可以用文字和图纸定义时
重要的、专用性较高的设备
买方具有供应商没有的专业技能时
买方希望采用一种内部开发特殊设计并需要与供应商沟通时
复杂的物品
使用技术规格的有利方面
确切定义了购买者的需求
可以核实被供应的物品是否满足所有要求
使用技术规格的不利方面
技术规格的制订需要投入
高水平的规格可能导致定制产品,增加成本
限制了能确保供应的供应商的数目
未达绩效要求的风险由买方承担null
所有权:
ABC公司
日期: 1995,10,1
项目:
玻璃广口瓶M2:U3:3.2-5技术规格实例-包装材料规格null技术规格实例 II铝箔板 名义厚度 x 0.001 mm79121520厚度公差 +/- %44444产出率 m2/kg52.941.230.824.718.5破裂强度, 爆裂强度试验机 -in kPa-in kg/cm2>10>0.10>15>0.15>20>0.20>34>0.35>68>0.70小孔平均数/m2 <800 <200 <150 <75 10 小孔直径 ………………………….0.1 – 0.001 mm…………………水蒸气传输率 100%RH70%RH 1) inmg /dm2 / 24 h000001) 铝箔一边的相对湿度100%,另一边0%来源: M2:U3:3.2-6E.构成规格E.构成规格M2:U3:3.2-7适用性:
涉及产品的结构时 (如纯度, 密度, 成分, 添加剂….)
原材料, 日用品, 化学制品, 食品…
安全和环境因素很重要时
明确过程规格需要专业的分析和认证
使用构成规格的有利方面
非常严谨和明确
可以确定产品能否满足要求
使用构成规格的不利方面
构成规格要求专家制订
对构成规格的认证通常需要特殊的测试设备
F.功能和性能规格F.功能和性能规格M2:U3:3.2-8比较
功能显示执行或达到的功能
性能显示功能如何很好地运行
适用性:
卖方具有更多的设计技能
供应商行业技术进步迅速
工程类产品
重视信誉
使用功能和性能规格的有利方面
供应商可以开发最佳的解决
未满足要求的风险由供应商承担
相对于技术规格的规定格式,购买者编写性能规格所需人力要少
相对于技术规格,性能规格可选的供应商较多
使用功能和性能规格的不利方面
难以评估供应商的特殊的设计,特别是不熟悉相关技术时
解决方案的不同导致比较供应商的报价复杂实例:美国国防部的武器采购实例:美国国防部的武器采购满足美国空军、海军陆战队和海军,英国皇家空军、皇家海军五个不同军种的要求。
美空军要求常规起降型,将替换F-16战斗机执行制空和战术武器投放任务,接替A-10攻击机执行近距空中支援任务;
美海军使用舰载型,将代替F-14、F/A-18A/B“大黄蜂”战斗机执行制空和攻击任务,接替A-6攻击机承担战术武器投放和纵深攻击任务,与F/A-18E/F一起承担起制空和攻击双重任务;
海军陆战队使用短距/垂直起降型,将替换老式的AV-8B“猎兔狗”战斗机执行近距支援、滩头支援和战场攻击任务,取代海军陆战队F/A-18战斗机承担制空和攻击任务;
“既具备夜间、低空突防能力,又具备白天攻击、防区外发射能力”的全能型战斗机。 图表总结归纳: 产品规格:优势、劣势和适用图表总结归纳: 产品规格:优势、劣势和适用nullM2:U3:3.2-10练习:使用不同的产品说明类型有关产品规格的信息来源有关产品规格的信息来源公开出版发行的资料;
业务联系;
交易会、展览会和专题座谈会;
技术研究机构,政府机关 和国际机构明确检测和检验要求明确检测和检验要求方法
设计阶段的考察或审批,包括提供质量保证文件
过程检验
在生产结束、装运或交货前检测
在接收货物、安装或试运行时进行验收
必须确认审查和检测程序的细节
第三方检测
M2:U3:3.2-11适用性:
当产品或服务失败的结果影响很大
供应商的质量绩效是不显著或不足时
null
一个实例: 包装材料的质量控制
需要注意的是,整个的装运过程将产生一定数量的残料 – 因此,问题是:
各种类型的缺陷如何划分?
拒收或接收的基点是什么?
按照正常情况允许出现多少缺陷?
如何组织质量控制过程?
缺陷通常被划分为三级:
A级严重缺陷: 材料在任何环境下都不能用于预期的目的。
B级主要缺陷: 材料实质上违反了明细单的规定,但增加额外的要素如在劳动力成本上
通过包装工人能适用于最初的或次要的目的。
C级次要缺陷: 包装的外观有轻微的损坏,但从技术上看,不影响其功能。
实际上,对缺陷进行A、B、C三等级的划分很大程度上依赖于包装的类型和包装工人的操作。
实例:
- 玻璃瓶
A级瓶子破碎,有裂痕,内部被污染。
B 级玻璃瓶重低于最小值,高度和直径的尺寸均超出公差范围。
C 级瓶的外表面凹凸不平,玻璃的色泽不正,线条粗糙。
3.3 服务产品—明确服务产品的难点3.3 服务产品—明确服务产品的难点确认服务比确认产品的难度更大(无法准确描述)
服务产品的无形化和感受差异,难以定义
需要根据输出进行定量描述
需要明确达成输出的时间表
需要陈述在预计的时间内未完成服务的处理方式
服务水平和质量可能因人而异M2:U3:3.3-13.4 利用外部标准3.4 利用外部标准行业标准 (由贸易和行业协会开发)
国内标准
地区标准 (如欧盟)
国际标准 (如国际标准化组织)
M2:U3:3.4-1nullM2:U3:3.4-2
强制性标准的例子
下面的例子一般是为了保护公众的健康,政府强制设立的标准
在新鲜的水果和蔬菜里和在鱼和海产品里减少杀虫剂残余。
在加工食品里减少沙门氏菌,霍乱和其他病原的微生物体。
花生中黄曲霉素最大含量日本为10(ppb),美国为15(ppb)
在结冰的虾里的亚硫化盐的最大量 200( ppm)
鱼酱里至少20% 的可溶的固体
在出口( 在菲律宾) 的鱼酱里至少8% 的蛋白质。
来源: ITC – 新鲜水果蔬菜包装手册- 1988
外部标准涵盖的范围外部标准涵盖的范围构成标准
尺寸标准
运行、质量和安全的标准
技术要求
测试的标准方法
…
开发你公司自己的规格或标准只有在下列情况下是合理的:
将要购买的产品或服务具有较强的专业性,不易得到。
采购的价值很高,值得投入时间和精力去开发自己的规格标准
没有标准
M2:U3:3.4-3外部标准外部标准M2:U3:3.4-4使用外部标准的有利方面
供应商熟悉和正在使用标准
促进竞争
避免不确定性
交货前置期短
更容易报价
使用外部标准的不利方面
不能满足所有要求
标准不总是反映最新的技术或实践
供应商可能不熟悉特定的标准
3.5 内部标准化3.5 内部标准化内部标准化意味着在尽可能减少不同规格型号的数量
内部标准化缺失的原因:
工程师和设计人员往往愿意开发自己的设计和规格,而不愿采用企业内部已有的设计或规格型号
工程师或设计人员并未努力使用已现有的设计或规格
信息系统不完善M2:U3:3.5-1内部标准化内部标准化
M2:U3:3.5-4内部标准化的有利方面
减少开发多种规格的时间和精力
它可使企业大批量采购较少的品种,进而获得更好的价格
安全库存较低,降低存货持有费用
增大同少数供应商交易量和相互影响,更好的沟通和理解
可以集中力量于质量和供应源开发
内部标准化的不利方面
减少质量的选择性
较少的差异化
3.6 价值分析 / 价值工程3.6 价值分析 / 价值工程 VA / VE是一种问题解决方法。用于寻找对特定问题或需求的最佳解决方案
VE用于开发新的设计, VA适合于改进已有的设计
价值 =功能 / 成本
M2:U3:3.6-1 价值的增值:
以更低的成本提供同样的价格
以同样的成本增加功能的范围和质量
功能增加的比例高于成本增加的比例价值的分类价值的分类使用价值
尊重价值(亦称声望价值)
表明拥有物品的期望值,常与品牌有关。
二次交易价值
物品使用一段时间之后所具有的交换价值
再利用价值
物品用于其它目的的价值。
损失价值
物品失去的比它曾经拥有的价值更多的价值。
费用价值
物品由于它能带来节约而被认为是一种投资时的价值。
null VA/VE 结构性方法-7大步骤1. 准备阶段
界定分析的范围
组建团队
评估潜在的解决方案设立目标2. 信息阶段
收集成本和其它数据3. 功能分析阶段
定义执行的功能(应做什么?)
功能的成本分担4. 探讨阶段
头脑风暴改进功能或降低成本
将个人观点与可能解决方案结合5. 开发阶段
开发解决方案
确认成本和风险6. 评估阶段
对照目标评价解决方案
选择最优方案7. 执行阶段从事VA / VE的时机从事VA / VE的时机
在标准化的物品不是有效和能胜任的情况下
VA适用于产品的任何阶段
竞争导致价格下降、需要消减成本以维持利润时
M2:U3:3.6-9潜在成本节省
概念设计具体设计试验生产对成本的影响力课后思考:电风扇的价值分析课后思考:电风扇的价值分析目的
要求性能水平
确定产品部件
确定需要的功能
评价功能
提出并且评价解决办法
预期价值是否满足?
哪个功能保留或者去除?
质量&使用的材料?
成本?
限制条件?
3.6-3null单元2确定需求 学习目标
M2:U2:1单元4: 明确数量、交付和服务 不同类型的需求模型以及独立需求和非独立需求之间的区别。
需求预测以及需求数量预测的方法。
明确交付和供应商所提供服务/响应时所需考虑的主要问题。
需要向供应商提供的其他重要信息。
需求的类型需求的类型相关需求
一种物品的需求与其他物品的需求相关(例如轮胎的需求与汽车的需求有关) 。
独立需求
与其他物品没有联系的需求 (例如,资本性采购)。
M2:U4:4.2-3null随机性需求数量时间连续性需求数量时间持续递减需求数量时间持续递增需求数量时间 持续周期波动需求数量时间季节性波动需求数量时间需求的特性M2:U4:4.2-4需求预测需求预测预测:
利用过去的数据预测将来的需求
预测的前提是需求条件稳定和历史数据容易取得。
时间数量趋势线实际需求M2:U4:4.2-5需求预测的方法需求预测的方法专家意见法
情景分析法(根据假定,分析最好的、最坏及有可能出现的情形)
德尔菲法(背靠背)
市场测试(样本的市场试验)
定量分析
时间序列分析
直观法、移动平均、加权移动平均、指数平滑、趋势和季节调整法
因果关系分析(线性回归)
MRP / MRP II / DRP / ERPM2:U4:4.2-6直观法直观法移动平均法移动平均法方法原理
将前若干期的数值的平均值,作为后一期的预测值。
设xt为第t月的发生值,t=1,2,……,n。
第(t+1)月的预测值yt+1,则可以由下式确定:移动平均法移动平均法方法举例
已经调查得出某商场今年前八个月用户的配送车次如表,现在需要预测估计该商场9月份的配送车次。 分析整个数列,可以看出,它是一个稳定变化数列,大致围绕10车次上下波动。因此可以用移动平均法。移动加权平均法移动加权平均法方法原理
对于组距中的N个数,根据各自对于预测值的重要程度
分别设置重要度权数,然后加权平均来求得预测值。
如果设组距中N个发生值的权数分别为w1、w2、…、wN,
(w1+w2+……+w N =1)则加权平均法的预测值用下式求得:
移动加权平均法用移动加权平均法进行需求预测,以最近的3期为计算期,权数分别为0.2、0.3、0.5、对9、10月份需求量进行预测。移动加权平均法null0-4-3-2-10123405101520时间 ( t )需求过去将来需求量10891012绘制趋势线法移动平均法加权移动平均法几种预测法的比较指数平滑法指数平滑法
下期预测值 = 上期预测值 + (上期预测误差)
其中:0< <1
上期预测误差 = 上期实际需求量 – 上期预测值
下期预测值 = 上期预测值 + (上期实际需求量 – 上期预测值)
上期的预测误差值经过给定的调整后,用来预测下期的需求。
趋势和季节调整法趋势和季节调整法趋势和季节调整法趋势和季节调整法趋势预测:采用移动平均法
季节调整:通过对趋势值与实际值的比较。找到各个季节变化的平均值
预测值 = 趋势预测值 + 季节调整值null需求预测的步骤需求预测的步骤确定数量确定数量库存成本的构成:
1、库存持有成本:
固定成本和变动成本
资金占用成本、存储空间成本、
库存服务成本、库存风险成本
2、订货或生产准备成本:
订货成本
生产准备成本
3、缺货成本
紧急额外采购成本订货量总库存成本=库存持有成本+订货成本EOQnull库存量的控制方法-定量订货方式 预先确定一个订货点和订货量(一般取经济订货批量),随时检查库存,当库存下降到订货点时就发出订货量。
订货点=平均日需求×平均订货周期+安全量null订货量Q=QMAX-QK安全库存水平实际库存最大库存水平QMAX库存水平库存量的控制方法-定期订货法 预先确定一个订货周期T*和一个最高库存量QMAX,周期性检查库存使订货后“名义”库存量达到额定的最高库存量QMAX
订货量=平均日需求×(平均订货时间+订货间隔)+ 安全量
-现有库存-在途
订货周期T4.3 明确交付4.3 明确交付时间和交货次数
物品需求的时间和地点
供应商的生产准备期
通过合同条款进行规定与限制M2:U4:4.3-2交货地点
详细地址
联系人
交付要求 (时间,重量,车辆和包装尺寸)
交货地点
监督和服务4.3 明确交付4.3 明确交付运输形式和包装
预计损害、时间和成本
包装物的要求
特殊运输方式安排M2:U4:4.3-34.4 明确服务与响应4.4 明确服务与响应供应商响应-服务水平维护与维修技术支持/帮助/培训M2:U4:4.4-24.5 其他信息4.5 其他信息合同信息-M5/M8
背景资料-M5
评估报价的基本原则-M6
适用的法律法规-M8
有关政策 -M1M2:U4:4.6-1null单元2确定需求 学习目标
M2:U2:1单元5: 明确需求规划供应过程 描述在确认需求和规划供应的过程中采购供应职能的作用
解释有关预算的主要观点以及作为供应计划中的要素是如何运作的
系统地表达并优先安排与企业目标和全面的供应目标相匹配的指标
鉴别出最佳的反映物品支出水平的说明的使用方法以及对公司竞争优势的影响
描述申购的流程以及对不同类型需求的授权5.2 采购供应的作用5.2 采购供应的作用1. 忽视采购供应将发生什么
供应告急
忽视好的商业实践:
在特定的已知物品的基础上书写限定性的说明
定制部件
资源确认困难
过分细化
供应商不了解需求
M2:U5:5.2-1应该如何做应该如何做在企业运作的早期就要考虑采购供应问题
在不同层次上保持互动
跨职能的过程
采购供应部门应该贡献自己在市场方面的知识
便利供应商的参与M2:U5:5.2-2确保考虑所有需求确保考虑所有需求 使用者或消费者
消费习惯和类型
影响因素
机器和设备
安装、操作和维修机器的人员的需求
运行条件
材料和其所要求的投入
与现有设备的一致性M2:U5:5.2-4确保考虑所有需求
确保考虑所有需求
原材料和元件
生产设备的要求和生产能力
与其他材料和元件的匹配问题
物流需求
条件和设备
作业人员
M2:U5:5.2-55.3 预算与供应计划5.3 预算与供应计划采购开支在公司总成本中占有很大比例
职能预算是采购供应规划所需的主要信息资源
业务性需求的预算
采购供应部门通过对供应市场状况的了解以及与供应商的联系,可以:
利用当前价格
调整当前价格
从供应商得到预算价格
M2:U5:5.3-1资本性预算-M6资本性预算-M6采购供应部门应当…
在市场上确认可能的成本
考虑寿命周期成本
资本品采购对于业务性支出预算的影响(运行费用)
M2:U5:5.3-3入册处置供应规划—采购与供应的作用 预算、工作计划和工程计划是供应规划重要的信息来源
与职能经理和项目经理进行面对面的对话是非常重要的
采购供应部门也要制定预算
M2:U5:5.3-5供应规划—采购与供应的作用供应规划—采购与供应的作用评估了所有的业务新和资本性支出预算,以及规划生产性和非生产性需求信息后,采购部门将拥有以下信息:M2:U5:5.3-6供应规划—采购与供应的作用供应规划—采购与供应的作用这些信息储存于电子数据表或数据库中,用于:
显示总的外部型支出预算
显示公司中与每一特定职能部门相关的所有采购
显示所有资本品采购总计和业务性采购总计
显示为每一产品线、项目等的所有采购活动
通过采购物品的目录列出所有的采购项目
将纳入计划的采购项目按预算金额大小排序M2:U5:5.3-7供应规划—采购与供应的作用5.4 为明确需求和供应规划确定优先5.4 为明确需求和供应规划确定优先被分析产品是否为新的采购品种?
上次分析已过去了多长时间 ?
市场与技术的变化速度
支出水平(年度支出)
产品供应目标未达到时对公司的潜在影响
M2:U5:5.3-5null20%
的项目
80%
的价值 100% 80%
的项目
20%
的价值null支出分析-形象化的 80/20 规则威尔弗雷多. 帕雷托100%80%累计采购金额20% 100%累计采购物品数量M2:U5:5.4-4null公司指标:
产品的目标报价
计划项目目标(功能、工期等)
职能和流程控制指标总的供应目标特定项目的供应指标“将一条产品线A的市场交货期缩短至20天”“生产线‘ A ’关键路径组成部分的平均交付期降低至少10天" “将部件X的交货提前期缩短10天”对利润的潜在影响力(PIP)M2:U5:5.4-6H = 对利润的高影响潜力
M =对利润的中等影响潜力
L =对利润的低影响潜力
N =对利润无影响潜力null 总体的供应目标是特定的供应指标的基础
为满足公司总体供应目标设置各自的供应指标是很重要的
大量不重要的物品归为一类分享“标准化”的供应指标
设置供应指标单独供应指标和群体供应指标单独供应指标和群体供应指标单独供应指标和群体供应指标单独供应指标和群体供应指标为元器件/原材料制定供应指标为元器件/原材料制定供应指标LMMLHLLLLLMMNNNnullX产品线的
供应指标
PIP等级不同产品线上某种投入物的累计PIP等级M2:U5:5.4-11Y产品线的
供应指标
PIP等级Z产品线的
供应指标
PIP等级供应指标累计
PIP等级null 供应定位模型支出影响力大小M2:U5:5.4-13null供应定位模型: 定位物品支出影响力M2:U5:5.4-14null供应定位模型: 设立优先的基本原则M2:U5:5.4-15支出影响力HMLN将你最高的优先权给予支出和影响力均处于高水平的物品1.对电机和喇叭进行认真和持续的供应市场监视与分析
2.对微型整流管,调协器,整流管和焊接材料等,以及程度更低一些的外壳,进行适当的供应市场分析
3.对晶体管和清洁物品仅仅进行偶尔和简单的供应市场分析
4.对会议室租借和螺栓螺母根本不进行供应市场研究1.对电机和喇叭进行认真和持续的供应市场监视与分析
2.对微型整流管,调协器,整流管和焊接材料等,以及程度更低一些的外壳,进行适当的供应市场分析
3.对晶体管和清洁物品仅仅进行偶尔和简单的供应市场分析
4.对会议室租借和螺栓螺母根本不进行供应市场研究供应定位模型: 设立优先的基本原则null供应指标&目标 M2:U5:5.5-1供应目标/指标对制定说明方法和类型的影响供应目标/指标对制定说明方法和类型的影响供应目标/指标对制定说明方法和类型的影响供应目标/指标对制定说明方法和类型的影响null 开支水平 需求的差异化 ++__技术规格
产品性能规格
商标和品牌商标和品牌
VA / VE
标准 标准 利用说明的方法M2:U5:5.5-5开支水平采购说明的内容采购说明的内容采购说明的内容采购说明的内容采购说明的内容采购说明的内容5.6 启动采购程序5.6 启动采购程序启动审批程序的目的:
获得有关产品或服务检验的技术标准
获得预算持有人的批准
财务部门这项近期财务开支
按照公司编码体系对采购编号,以利于各项分析
备份审计材料M2:U5:5.6-1非生产性的业务性采购非生产性的业务性采购唯一的申购编号
申请人姓名、部门和签名
预算审批人的姓名和签名
需购物品/服务的特征
需求的数量
交货日期
交货细则/限制条件
成本/预算参考M2:U5:5.6-2生产性的业务采购生产性的业务采购M2:U5:5.6-3电子系统电子系统优势:
信息只需一次输入,避免了重复工作和抄写错误
及时传递信息和文件,
计算机能处理员工过去的工作指令,可以让员工有更多时间考虑战略问题
计算机能存储大量信息轻松总结有用的报告
劣势:
有时采购的物品不能做其他用处,不能满足特殊要求
需要一笔较大的硬件、软件投资和员工培训
M2:U5:5.6-5低值采购低值采购公司采购卡
一揽子合同
低值订购单
小额现金M2:U5:5.6-6资本性采购资本性采购价值相对较高
需要更多的审核程序
技术审核
项目审核
董事会对巨额开支项目审批
税收优惠的影响
可以推迟,经济的总体形势决定着资本性开支的决策,订单形式因此不稳定. M2:U5:5.6-7null 谢谢大家