牢骚效应与霍桑效应

牢骚效应与霍桑效应 牢骚效应与霍桑效应.txt永远像孩子一样好奇，像年轻人一样改变，像中年人一样耐心，像老年人一样睿智。我的腰闪了，惹祸的不是青春，而是压力。。。。。。当女人不再痴缠，不再耍赖，不再喜怒无常，也就不再爱了。牢骚效应 英文名称:Complain effect 牢骚效应由来 在希尔顿21岁那年，父亲把一个旅店经理之职交给了他，同时给他转让了部分股权。然而，在这段时期中有一件令希尔顿非常恼火的事，这就是父亲的经常干预。这一方面是因为父亲总觉得儿子还太年轻，另一方面也许是因为事业尚未稳固，经不起因儿子可能的失误而带来的重大打击。正是因为亲口品尝了有职无权、处处受制约之苦，所以当希尔顿日后有权任命他人时，总是慎重地选拔人才，但只要一下决定，就给予其全权。这样，被选中的人也有机会证明自己是对还是错。 在希尔顿的旅馆王国之中，许多高级职员都是从基层逐步提拔上来的。由于他们都有丰富的经验，所以经营管理非常出色。希尔顿对于提升的每一个人都十分信任，放手让他们在各自的工作中发挥聪明才智，大胆负责地工作。如果他们之中有人犯了错误，他常常单独把他们叫到办公室，先鼓励安慰一番，告诉他们干工作的人都难免会出错的。然后，他再帮他们客观地分析错误的原因，并一同研究解决问题的办法。他之所以对下属犯错误采取宽容的态度，是因为他认为，只要企业的高层领导，特别是总经理和董事会的决策是正确的，员工犯些小错误是不会影响大局的。如果一味地指责，反而会打击一部分人的工作积极性，从根本上动摇企业的根基。希尔顿的处事原则，是使手下的全部管理人员都对他信赖、忠诚，对工作兢兢业业，认真负责。 正是由于希尔顿对下属的信任、尊重和宽容，使得公司上下充满了和谐的气氛，创造了一种轻松愉快的工作环境，从而才使得希尔顿有可能获得其经营管理中的两大法宝--团队精神和微笑。而正是这两大法宝，才铸成了希尔顿事业的辉煌。 授权以后决不去干涉，是一种自信的表现，是一条事业的成功之途。授权后，你通过对下属的观察和监督，能拓宽自己的眼界，也更清楚自己的目标所在，从而能高瞻远瞩。你的下属由于感到受重视、被信任，从而会有强烈的责任心和参与感。这样，整个团体就能同心合作，人人都能发挥所长，组织才有新鲜的活力，事业方能蒸蒸日上。 牢骚效应的意义 凡是公司中有对工作发牢骚的人，那家公司或老板一定比没有这种人或有这种人而把牢骚埋在肚子里的公司要成功得多。 提出者:哈佛大学心理学教授梅约 点评:疏导是治理拥塞的根本。 牢骚效应来源于美国哈佛大学心理学系组织的一次有价值的实验。在芝加哥郊外，有一家制造电话交换机的工厂。在这个工厂中，各种生活和娱乐设施都很完全，社会保险、养老金等等其他方面做得也相当不错。但是让厂长感到困惑的是，工人们的生产积极性却并不高，产品销售也是成绩平平。为找出原因，他向哈佛大学心理学系发出了求助申请。哈佛大学心理学系在梅约教授的带领下，派出一个专家组对这件事展开了调查研究。经调查发现，厂家原来假定的对工厂生产效率会起极大作用的照明条件、休息时间以及薪水的高低与工作效率的相关性很低，而工厂内自由宽容的群体气氛、工人的工作情绪、责任感与工作效率的相关程度却较大。 在他们进行的这一系列试验研究中，有一个“谈话试验”。具体做法就是专家们找工人个别谈话，而且规定在谈话过程中，专家要耐心倾听工人们对厂方的各种意见和不满，并做详细记录。与此同时，专家对工人的不满意见不准反驳和训斥。这一实验研究的周期是两年。在这两年多的时间里，研究人员前前后后与工人谈话的总数达到了两万余人次。 结果他们发现:这两年以来，工厂的产量大幅度提高了。经过研究，他们给出了原因:在这家工厂，长期以来工人对它的各个方面就有诸多不满，但无处发泄。“谈话试验”使他们的这些不满都发泄出来了，从而感到心情舒畅，所以工作干劲高涨。这就是牢骚效应。由于这家工厂的名字叫霍桑，人们又将这种现象称为“霍桑效应”。它告诉我们:人有各种各样的愿望，但真正能达成的却为数不多。对那些未能实现的意愿和未能满足的情绪，千万不要压制，而是要让它们发泄出来，这对人的身心发展和工作效率的提高都非常有利。 牢骚效应的相关 在日本，很多企业都非常注重为员工提供发泄自己情绪的渠道。松下公司就是如此。 在松下，所有分厂里都设有吸烟室，里面摆放着一个极像松下幸之助本人的人体模型，工人可以在这里用竹竿随意抽打“他”，以发泄自己心中的不满。等他打够了，停手了，喇叭里会自动响起松下幸之助的声音，这是他本人给工人写的诗:“这不是幻觉，我们生在一个国家，心心相通，手挽着手，我们可以一起去求得和平，让日本繁荣幸福。干事情可以有分歧，但记住，日本人只有一个目标:即民族强盛、和睦。从今起，这绝不再是幻觉～”当然，这还不够，松下说:“厂主自己还得努力工作，要使每个职工感觉到:我们的厂主工作真辛苦，我们理应帮助他～”正是通过这种方式，使松下的员工自始至终都能保持高度的工作热情。 牢骚效应(霍桑效应)的定义、由来和应用 牢骚效应的定义 哈佛大学心理学教授梅约通过“谈话试验”活动中总结到:凡是公司中有对工作发牢骚的人，那家公司或老板一定比没有这种人或有这种人而把牢骚埋在肚子里的公司要成功得多-----这就是著名的“牢骚效应”。 牢骚效应的由来 哈佛大学心理学系得梅约教授组织过一个"谈话试验"。具体做法就是专家们找工人个别谈话，而且规定在谈话过程中，专家要耐心倾听工人们对厂方的各种意见和不满，并做详细记录。与此同时，专家对工人的不满意见不准反驳和训斥。这一实验研究的周期是两年。在这两年多的时间里，研究人员前前后后与工人谈话的总数达到了两万余人次。 结果他们发现:这两年以来，工厂的产量大幅度提高了。经过研究，他们给出了原因:在这家工厂，长期以来工人对它的各个方面就有诸多不满，但无处发泄。"谈话试验"使他们的这些不满都发泄出来了，从而感到心情舒畅，所以工作干劲高涨。这就是牢骚效应。由于这家工厂的名字叫霍桑，人们又将这种现象称为"霍桑效应"。 牢骚效应它告诉我们:人有各种各样的愿望，但真正能达成的却为数不多。对那些未能实现的意愿和未能满足的情绪，千万不要压制，而是要让它们发泄出来，这对人的身心发展和工作效率的提高都非常有利。 牢骚效应的应用 牢骚效应实际上讲的是一个“堵”与“疏”的问题。这就像一个水池一样，当流通不畅，慢慢的就会堵住了，水从上边满出来了。当流通顺畅时，杂质就随下水流走了，水池就不会堵了。不让职工发牢骚，职工的不满情绪无法发泄出来，就会导致一是公司死气沉沉，如死水一潭，没有活力，形成无声的抗?。二是一旦爆发，就会矛盾激化，无缓冲期，搞不好闹成劳资双方两败俱伤。为此，建立公司的上下沟通机制，给员工发牢骚的机会，让员工的不满都发泄出来，才会心情舒畅的投身到工作之中。其实，国内外早就有很好的沟通机制，我们在企业的经营管理中也经常运用这些沟通的机制。 下面介绍在实践中具体沟通的应用的八个方法: ------谈心沟通法。 谈心活动是一个好办法。在实践中我们要求部门经理、主管对下属要经常开展谈心活动，交流思想，及时沟通。对违纪员工进行处罚前，我们遵循“沟通在前，处罚在后”、“教育从严，处罚从宽”的工作方法;对于与直接上司发生矛盾的员工，我们采取上级领导找员工谈心的办法，沟通思想;当员工情绪低落，我们要求工会及时谈心沟通，了解情况。配合“逐级谈话、逐级沟通”的领导沟通，建立起公司以谈心走访为核心，全方位、立体的沟通网络，保证在第一时间的及时沟通，把不满、牢骚解决在萌芽状态，取得了较好的效果。 ------定期沟通法。 管理者和员工的关系，是沟通的重点。管理者处在优势地位，处在矛盾的焦点，容易与员工产生矛盾，员工敢怒不敢言，牢骚四起。我们坚持每年一次由员工评议管理者的制度，采取背靠背匿名评议的方式，给员工一个发表真实意见的机会，效果不错。但是要注意，对员工的意见要具体问题具体分析，避免片面性。原我们还有“领导接待日”制度，但我们采取“变员工向上沟通为管理者向下沟通”的管理者主动沟通的办法后，“接待日”已名存实亡了。 ------工会沟通法。 沟通，是工会的一项重要工作。我们要求工会真正成为员工和公司的纽带和桥梁，把员工的牢骚和不满情况的反馈意见列为重点工作之一，发挥工会组织的作用。 ------匿名沟通法。 我们坚持传统的“意见箱”方式，对员工有意见给与了一个及时快捷保密的沟通渠道。由于其他沟通渠道的畅通，“意见箱”里经常没意见。 ------松下沟通法。 在松下，所有分厂里都设有吸烟室，里面摆放着一个极像松下幸之助本人的人体模型，工人可以在这里用竹竿随意抽打"他"，以发泄自己心中的不满。这确实是一个快捷发泄不满的好方法，但不适合我公司的实际情况，我们未采用。 ------聚餐沟通法。 熟话说，酒后吐真言。员工定期聚餐，即交流感情，又沟通思想，是个好办法。许多矛盾在酒后都会暴露出来，为我们解决矛盾打下基础。这是我们坚持的制度之一。 ------活动沟通法。 利用集体活动、外出郊游、卡拉OK等员工喜欢的多种形式进行交流沟通。此时没有上下级关系，形成“哥们、姐们”的大家庭气氛，在交流中放松心情，在谈笑中敞开心扉。一些不满情绪也会在谈笑中云开雾散。青年人多的部门采取这种办法更有有效。我们还坚持每年一次的公司集体旅游制度，让员工在大自然的怀抱中，交流思想，化解恩怨，一笑泯“牢骚”。 ------网上沟通法。 这是现代化的一种沟通新方法。由于我们属于制造型企业，网络应用不够广泛，在现阶段还没有采用。总之，加强管理者与员工的沟通管理，是消除牢骚的负效应的好方法，是处理好企业内部人际关系的一个重要手段，每个企业都应从各自的实际出发，切实加强上下沟通，保证企业健康发展。 2009-6-9 13:47 牢骚效应，你了解多少,2008年11月20日 13:03提出者: 哈佛大学心理学教授梅约 1、对于中国人来说，这一效应暂时还没有得到很普遍的重视。主要的原因是源于 “为尊者讳”的缘故。 2、虽然有些管理人员知道这一效应，但是苦于自己不是一把手，无法 要求一把手及其他管理人员如此操作。 3、另一些管理人员知道这一效应，也是一把手，但是，他们并不打算这么做，为什么,因为他们觉得自己的 威望、威信 是一个很好的面具，他不希望别人来拆除面具。而且，这些管理人员的手下有另一批 中层，这些中层当中有很多是“马屁高手”，自然不会同意让基层员工随意发牢骚。中国人的“面子文化”也是在起作用。 4、民营企业 企业主是创业人员，巴不得 员工崇拜自己，哪里有让员工发泄的(指深圳这边很多中小企业);另一些民营企业主觉得现在的年代是找工作的人供大于求，所以，他们宁可多雇人，也没有意识到应该提高 每个人的工作效率——而员工的素质则是“你给我900，我只做900;你给我2000，我只做2000”。精神鼓励 在绝大多数民营企业毫无用处，反而因为操作不规范，常常被怀疑诚意 —— 有些台湾老板说:“我答应在年底给很大的红包，可是，现在的年轻人却说，你现在不给我，这个红包就不是我的。谁知道你到年底会不会给，所以，一有月薪高的，年轻人就辞职了。” 是啊，中国现在是“信用危机”年代，谁敢相信企业,不过,这里讲的民企，不包括那些已经上市成为公众公司的大中型企业—— 凡是企业能做大的，必然是老板有一定的度量，在管理与激励方面也很有一套，也是给予员工适当的不良情绪宣泄。——除非那些通过快速手法致富、扩张的民企当中的一部分，他们不一定具备规范的内部管理体系。 5、国企 尤其是大中型国企，是由原来的政府背景的机关 转制而来，很多管理人员都是原来的行政官员，所以，对于他们来说，做管理人员就是当官，当官就要讲官威，哪能随便让你议论, 因此，牢骚效应在很多国企也是不现实的。你跳槽,你是人才,不管，反正人才流失 ，企业受损失，损失的也不是我个人的钱。 还有了，企业可以找政策扶持——有的是政府背景～ 进入21世纪以来，很多国企开始重视人力资源建设，传统的人事行政转变为HRD，因此，也有不少企业开始采取各种精神与物质激励方式，加上培训业的兴起，很多有益的经验得以传播并被实施。“牢骚效应”的运用也开始逐渐普及—— 不能轻视忽视国企的变革步伐。 6、外企中的跨国企业，在这方面相对较好。不过，如果驻中国办事处，招了大批员工是中国人的话，则有可能形成与国企或民企相近似的文化。 7、外企中的台资企业、港资企业等，有一些还不错，有一些则与民企差不多。 ------------------------------------------------------------- 为尊者讳，成为中国企业当中的 “按常理出牌”而被大批 员工及各级管理人员 所遵守，因此，不按常理出牌的言行，常常被视作“异端”，会自然地受到排斥与排挤。 为尊者讳，所以，很多员工从基层走到管理层后，就拿自己很当一回事， 仿佛自己凡事就是正确;就算不正确，也不希望你直接指出，而应该委婉地指出、暗示而不要明示。 其实，这是一种 自卑心态在作怪—— 以为自己的面子很重要，别人太不注重方法了。 ------------------------------------------------------------ 有些朋友认为:牢骚只有害处，没有益处。牢骚不等于建议。这一观点有一定的道理。但是，牢骚只是表达形式，而不是内容。所以，建议以牢骚形式出现，或者通过牢骚可以看出员工的“人心所向”。所以，牢骚与建议并不是两个极端，这两者之间也没有什么明显的界线的。 举个例子，某员工平素就是牢骚大王，但是，在他所发的牢骚当中，肯定能找到一些牢骚的确是建设性的，这种建设性的牢骚可以认为是“建议”。但是，如果管理人员(听者)带着有色眼镜来看待这个人的所有的牢骚话，那么，管理人员会从情感上抗拒这个“建议”，而误以为是“牢骚”——由此可见，牢骚与建议的区分实则站在不同角度看问题的结论。例如:员工A可能认为目的最重要，建议是提了，不过，管理人员可能会认为员工A是刺头，乱发牢骚。(因为两人所掌握的信息不对称，角度不同，为什么采取X而不采取Y方案是因为某某原因，而这一原因员工A 并不知情。) 牢骚只是一种表达方式。 有些牢骚是直接的建议，有些牢骚表面上是牢骚，但是其背后另有原因，这就是《Q&Q》这本书讨论过的情况。(中文版名为《问题背后的问题》如果管理人员足够重视，这一牢骚实则就是建议～～～ 所以，误以为牢骚只是牢骚，没有建议价值是错的;误以为建议与牢骚是有截然不同的界线的也是错的(不同的人，会有不同的界线，所以界线是模糊的);误以为牢骚只有害没有利也是错的——牢骚背后代表人心向背;有些牢骚是以牢骚的面孔但实质是建议。 ------------------------------------------------------------ 我所在企业的案例:我是1998年加入某公司，在该公司有2次想辞职的时候，不过，最终留下来了。其中一次就是因为看到了希望:我去其他公司，可能还不如现在这家公司。 因为这家公司在2000年时打算上KM系统——知识管理系统，在KM系统中，有一个子项目是员工论坛。 员工论坛上，你可以起个昵称，而这样，你就不用担心自己的身份了 ——你可以选择使用实名\或 选择昵称发帖的。 另，为了给员工以信心，管理层一开始就同步设立了电子“总经理信箱”以及在办公区一楼的“意见建议箱”(隐密处摆放)，鼓励越级报告，对于举报者一律不追究。当然，后来遇到了一些恶意中伤的帖子，管理层的态度也是很明确，“举报要讲证据，不能捕风捉影”，否则，予以删帖处理——当然是很谨慎的。印象中，经历了 6年时间，大约只删除了 不到3个帖子吧。而无论如何删帖，虽然我们可以通过技术手段查出是哪位员工发的帖，但是，公司高管、HR部长坚决向电脑中心提出要求:不得追查。“否则，日后，没有员工敢提建议了。”“至于是建设性建议，还是非建设性建议，我们都可以坚持正面引导。” 因为为了体现出 不打击报复，所以，遇到一些对企业管理提出异议的帖子，则及时给予答复。尤其是人力资源部部长经常关注论坛，并亲自复帖。 复帖风格当然是讲事实、讲证据。 论坛设有专人去关注，并每周将论坛中的焦点问题提交给总经理办公会，(尤其是涉及员工切身利益的事)这样的话，给出答复后，及时地以电子形式再在论坛上汇总，形成固定的栏目。——员工满意度有所提升，毕竟员工大多是 受过高等教育，论坛中出现离谱的帖子的概率还是比较低。由于 公司平均年龄27岁，所以，论坛也不会太冷清——还是相当不错的。企业文化变革相对来说，是一次成功的变革～ 从 高管 角度而言，牢骚分为三类: 1)必须立即处理的牢骚:此类牢骚具有破坏性，误解公司意图并带来士气低落; 2)无需立即处理、但需补充信息后再作处理的牢骚:此类牢骚的危害性一般，可以每周或每两周汇总后，交总经理办公会讨论后给出答复，定期发布于KM上; 3)无需 高层管理者 理会的牢骚:但是，仍然需要专人去回复，以表示有人阅读过这一牢骚，并将相关政策进行解释、宣导。 公司对于牢骚的回复也是划分部门的，如果这一问题牵涉到人力部门就是由HR工作人员来答;如果是关于后勤保障部门，就是由后勤保障部门来答;如果是发货不及时，由物流部门来答。答复牢骚问题的，至少应该是有2年以上管理经验的经理(一般情况下，不得由基层员工来复，因为对公司的熟悉程度、对政策的把握，经理人员要熟悉得多)——这一原理，也是体现了公司对中层管理者的充分信任;在回复时，也培养一下中层管理者。一举多得。 经历过企业文化变革 ，进一步证明我十年前关注企业文化，还是有先见之明的。——现在终于有用武之地了，参加企业文化项目小组，并给出自己建设性建议。//论坛的设计，也是广泛征求员工意见，并逐年进行改进。 为了推广KM系统，半年评一次奖，在论坛中发言积极者，可以得到奖品—— 当当网 100元购物卡或50元，或20元，成本小，而公司的鼓励态度却表达出来了——购物卡是我提出来的，员工获奖后可以DIY自己的奖品。(为体现鼓励员工，公司领导及部门负责人积极发帖复帖的，只进入英雄榜，却不领取奖金)——而且，当当网是以售书而出名的，公司提倡员工读书，发当当卡，也表明公司的导向。(推广KM原来只有电脑中心一个部门在推，我接手培训部门后，大力支持，将此项推广工作当作自己部门的事，结果是可想而知的，在年轻员工当中，KM不再是一个枯燥的概念了～) 结论:公司管理层通过“牢骚效应”，成功地化解了多次内部危机。有些员工打算集体离职以抗议新到任的管理人员时，通过论坛、总经理信箱等，公司高层及时地掌握了新情况。有利于公司的运作、管理、工作效率的提升、危机处理效率提升。员工满意度的提升，也降低了员工离职率。 霍桑效应 霍桑效应 (Hawthorne Effect)或称霍索恩效应 起源于1924年至1933年间的一系列实验研究，其后，从1927年到1932年，乔治?埃尔顿?梅奥(George Elton Mayo)教授持续多年对霍桑实验结果进行研究、分析。 霍桑一词源于用于实验的工厂，它是美国西部电气公司座落在芝加哥的一间工厂的名称。 实验最开始研究的是工作条件与生产效率之间的关系，包括外部环境影响条件(如照明强度、湿度)以及心理影响因素(如休息间隔、团队压力、工作时间、管理者的领导力)。 霍桑实验介绍 霍桑实验是一项以科学管理的逻辑为基础的实验。从1924年开始到1932年结束，在将近8年的时间内，前后共进行过两个回合:第一个回合是从1924年11月至1927年5月，在美国国家科学委员会赞助下进行的;第二个回合是从1927年至1932年，由梅奥主持进行。整个实验前后经过了四个阶段。 阶段一，车间照明实验——“照明实验” 照明实验的目的是为了弄明白照明的强度对生产效率所产生的影响。这项实验前后共进行了两年半的时间。然而照明实验进行得并不成功，其结果令人感到迷惑不解，因此有许多人都退出了实验。 阶段二，继电器装配实验——“福利实验” 1927年梅奥接受了邀请，并组织了一批哈佛大学的教授成立了一个新的研究小组，开始了霍桑的第二阶段的“福利实验”。 “福利实验”的目的是为了能够找到更有效地控制影响职工积极性的因素。梅奥他们对实验结果进行归纳，排除了四种假设:(1)在实验中改进物质条件和工作方法，可导致产量增加;(2)安排工间休息和缩短工作日，可以解除或减轻疲劳;(3)工间休息可减少工作的单调性;(4)个人计件工资能促进产量的增加。最后得出“改变监督与控制的方法能改善人际关系，能改进工人的工作态度，促进产量的提高”的结论。 阶段三，大规模的访谈——“访谈实验” 既然实验表明管理方式与职工的土气和劳动生产率有密切的关系，那么就应该了解职工对现有的管理方式有什么意见，为改进管理方式提供依据。于是梅奥等人制定了一个征询职工意见的访谈计划，在1928年9月到1930年5月不到两年的时间内，研究人员与工厂中的两万名左右的职工进行了访谈。 在访谈计划的执行过程中，研究人员对工人在交谈中的怨言进行分析，发现引起他们不满的事实与他们所埋怨的事实并不是一回事，工人在表述自己的不满与隐藏在心理深层的不满情绪并不一致。比如，有位工人表现出对计件工资率过低不满意，但深入地了解以后发现，这位工人是在为支付妻子的医药费而担心。 根据这些分析，研究人员认识到，工人由于关心自己个人问题而会影响到工作的效率。所以管理人员应该了解工人的这些问题，为此，需要对管理人员，特别是要对基层的管理人员进行训练，使他们成为能够倾听并理解工人的访谈者，能够重视人的因素，在与工人相处时更为热情、更为关心他们，这样能够促进人际关系的改善和职工士气的提高。 阶段四，继电器绕线组的工作室实验——“群体实验” 这是一项关于工人群体的实验，其目的是要证实在以上的实验中研究人员似乎感觉到在工人当中存在着一种非正式的组织，而且这种非正式的组织对工人的态度有着极其重要的影响。 实验者为了系统地观察在实验群体中工人之间的相互影响，在车间中挑选了14名男职工，其中有9名是绕线工，3名是焊接工，2名是检验工，让他们在一个单独的房间内工作。 实验开始时，研究人员向工人说明，他们可以尽力地工作，因为在这里实行的是计件工资制。研究人员原以为，实行了这一套办法会使得职工更为努力地工作，然而结果却是出乎意料的。事实上，工人实际完成的产量只是保持在中等水平上，而且每个工人的日产量都是差不多的。根据动作和时间分析，每个工人应该完成的定额为7312个焊接点，但是工人每天只完成了6000,6600个焊接点就不干了，即使离下班还有较为宽裕的时间，他们也自行停工不干了。这是什么原因呢,研究者通过观察，了解到工人们自动限制产量的理由是:如果他们过分努力地工作，就可能造成其他同伴的失业，或者公司会制定出更高的生产定额来。 研究者为了了解他们之间能力的差别，还对实验组的每个人进行了灵敏度和智力测验，发现3名生产最慢的绕线工在灵敏度的测验中得分是最高的。其中1名最慢的工人在智力测验上是排行第一，灵敏度测验排行第三。测验的结果和实际产量之间的这种关系使研究者联想到群体对这些工人的重要性。1名工人可以因为提高他的产量而得到小组工资总额中较大的份额，而且减少失业的可能性，然而这些物质上的报酬却会带来群体非难的惩罚，因此每天只要完成群体认可的工作量就可以相安无事了。即使在一些小的事情上也能发现工人之间有着不同的派别。绕线工就一个窗户的开关问题常常发生争论，久而久之，就可以看出他们之间不同的派别了。 【实验结论】 1、改变工作条件和劳动效率没有直接关系; 2、提高生产效率的决定因素是员工情绪，而不是工作条件;职工是“社会人”。霍桑等人是在“经济人”的人性模式下进行试验的，试图找出工作条件与生产效率的关系。但随着实验的深入，“经济人”的假设受到动摇。霍桑最终提出，人性模式是“社会人”，即职工不 单纯追求经济收入，还有社会方面和心理方面的需求，如同后来的马斯洛指出的一样，需求是多层次的多方面的。因此，必须首先从社会心理方面来鼓励工人提高劳动生产率。 3、关心员工的情感和员工的不满情绪，有助于提高劳动生产率。新的领导方式在于提高职工的满足度。霍桑认为，管理者的目的在于使人们为实现组织的共同目标而合作。为了实现合作，必须发展一种新的领导方式。在这种新的领导方式下，管理者必须一方面为满足成员物质的、经济的需要而进行生产和分配物质资料，即发挥技术性技能;另一方面，为实现满足成员物质需要的目标而确保成员间的自发性合作，使每个人获得人类的满足，即发挥社会性技能。 4、企业来除了正式组织，还存在非正式组织。霍桑认为企业中不仅存在“正式组织”，还存在人们在共同劳动中形成的非正式团体，他们有自己的规范、情感和倾向，并且左右着团体内每个成员的行为。譬如湘军中的哥老会，学校里的同乡会。“非正式组织”对组织既有利，也有弊。管理人员要想实施有效的管理，要注意在非正式组织的感情逻辑和正式组织的效率逻辑之间保持平衡霍桑实验的研究人员: 实验主要贡献者:梅奥(1880-1949)，哈佛大学教授。1933年发表了《工业文明的人性问题》一书，正式创立了管理学的人际关系学说，后来还在1945年发表《工业文明的社会问题》一书。美国西方电器公司的霍桑工厂的实验第一阶段进行到1927年宣告失败，梅奥与哈佛的另外一名教授罗特利斯伯格参与到第二阶段的实验。参加第二阶段的还有一些人类学家、生理学家、统计学家以及西方电器公司中从事劳资关系的管理人员。 霍桑效应其他说法 由于受到额外的关注而引起绩效或努力上升的情况我们称之为“霍桑效应”。这在学校教育中极为普遍。有一所国外的学校，在入学的时候会对每个学生进行智力测验，以智力测验的结果将学生分为优秀班和普通班。结果有一次在例行检查时发现，一年之前入学的一批学生的测验结果由于某种失误被颠倒了，也就是说现在的优秀班其实是普通的孩子，而真正聪明的孩子却在普通班。但是这一年的课程成绩却如同往年一样，优秀班明显高于普通班，并未出现异常。原本普通的孩子被当作优等生关注，他们自己也就认为自己是优秀的，额外的关注加上心理暗示使得丑小鸭真的成了白天鹅。基于霍桑效应的心理暗示还可以治疗抑郁、自卑、紧张等各种心理疾病，霍桑效应在企业管理应用和领导行为上也卓有成效。 现在，在一些社会学教材中论及社会研究中的客观性和道德性问题时，常把霍桑效应作为社会研究中偏误的例证，以说明研究过程本身对被研究者的行为所产生的影响。“社会学家应该记住，社会学是关于人类行为的科学，人们会对研究过程做出反应——有时我们无法预见这些反应。正是研究者的出现可能歪曲正在研究的社会情绪，这一现象常常称为反应作用。”(戴维?波普诺《社会学》第十一版，48页) 启示 霍桑效应告诉我们:从旁人的角度，善意的谎言和夸奖真的可以造就一个人;从自我的角度，你认为自己是什么样的人，你就能成为什么样的人。 《解放军报》:注意“霍桑效应”的另一面 中国网 | 时间:2005 年04 月20 日 | 文章来源:解放军报 “霍桑效应”是管理学中的一种现象，是指人们由于受到额外的关注而引起工作绩效上升的情况。上个世纪初，哈佛大学心理学专家梅奥率实验小组，在一家名为霍桑的工厂进行实验， 试图通过改善工作条件和环境等外在因素，找到提高劳动生产率的途径。研究小组随意挑了一批工人作为观察对象，可是无论外在因素变得好一些还是差一些，实验组的生产效率都在上升。之所以出现这样的结果，是因为这批工人被抽出来时意识到自己是特殊群体，受到重点关注。这种受注意的感觉使得他们更加努力地工作，以证明自己是优秀的，值得关注的。 “霍桑效应”在人们的工作和生活中常常有意识或无意识地被采用，比如有的中校根据学生成绩分不同等级的班，给成绩相对优良的那一部分学生以特别的关注，使得那些在优班的学生对学习更加有信心，更加发奋努力，学习成绩越来越好。然而，这样做只注意了问题的一个方面，忽视了另一个方面，即那些没有受到关注的同学有的不免会产生自卑感，缺乏自信心，学习劲头不足，甚至“破罐子破摔”。从这一点来说，“霍桑效应”的应用一定要讲究条件，注意方式方法，否则，可能功过两抵，甚至产生不良的后果。 这一现象对于做好部队领导工作同样是值得注意的。有的领导对那些具有光荣传统或曾经为本单位扛回红旗、夺得奖状、争得荣誉的单位总是高看一眼，有好事想着他们，评先进向着他们，有任务多给他们，甚至下基层也多往那里去。这种做法使得这些单位确实受到鼓舞和鞭策，有利于更好地完成工作任务。可反过来看，那些平时表现平平、不曾显山露水的单位可能会认为，自己好赖就这个样，反正不被领导看好，表现再好也没有用。因此，比较容易满足于现状，满足于不出大成绩也不出大问题。在对待部属问题上也有这样的情况，有的领导自觉不自觉地表现出欣赏一部分人、疏远一部分人，信任一部分人、冷落一部分人的情况。这使得被欣赏和信任的那部分人更有信心把工作做好，但被疏远和冷落的那部分人则有可能对工作比较懈怠，进取心不是很强，因而难免给整体工作带来不利的影响。 领导就是带领和指导，这就意味着开展工作时，必须是全方位的，是对所有下属单位和部属实施的正确引领和指导，而不是只对部分单位或部分人的，更不是只对少数单位或少数人的。领导者在任何时候、考虑任何工作，都必须是整体性的、全局性的，保持公正的态度，把一碗水端平。只有这样才能把所有单位和所有人的工作积极性都调动起来，形成强大的凝聚力和战斗力。领导欣赏和信任部分单位或个人，自有其理由，比如这些单位或个人一向作风硬、素质好、能力强，完成任务总是很出色等。领导欣赏一些单位和个人很正常，但这并不意味着可以对其他单位或个人另眼相看，更不意味着就可以轻视和冷落他们，相反，要给予更多的关怀和帮助，必要时开开“小灶”，努力让“丑小鸭”变成“白天鹅”，帮他们后来居上。在一个单位里，因为领导一视同仁，器重每一个集体和每一个人，使得大家都有进取心，都想把工作干得更出色，这个单位的工作是多么地富有生机活力。(王平安) 心理学十大心理学效应(2010-02-18 19:44:05) 标签:杂谈 分类:天下の杂侃 心理规律一:罗森塔尔效应 美国著名的心理学家罗森塔尔曾做过这样一个试验: 他把一群小白鼠随机地分成两组:A组和B组，并且告诉A组的饲养员说，这一组的老鼠非常聪明;同时又告诉B组的饲养员说他这一组的老鼠智力一般。几个月后，教授对这两组的老鼠进行穿越迷宫的测试，发现A组的老鼠竟然真的比B组的老鼠聪明，它们能够先走出迷宫并找到食物。 于是罗森塔尔教授得到了启发，他想这种效应能不能也发生在人的身上呢,他来到了一所普通中学，在一个班里随便地走了一趟，然后就在学生名单上圈了几个名字，告诉他们的老师说，这几个学生智商很高，很聪明。过了一段时间，教授又来到这所中学，奇迹又发生了，那几个被他选出的学生现在真的成为了班上的佼佼者。 为什么会出现这种现象呢,正是“暗示”这一神奇的魔力在发挥作用。 每个人在生活中都会接受这样或那样的心理暗示，这些暗示有的是积极的，有的是消极的。妈妈是孩子最爱、最信任和最依赖的人，同时也是施加心理暗示的人。如果是长期的消极和不良的心理暗示，就会使孩子的情绪受到影响，严重的甚至会影响其心理健康。相反，如果妈妈对孩子寄予厚望、积极肯定，通过期待的眼神、赞许的笑容、激励的语言来滋润孩子的心田，使孩子更加自尊、自爱、自信、自强，那么，你的期望有多高，孩子未来的成果就会有多大～ 心理规律二:超限效应 美国著名作家马克?吐温有一次在教堂听牧师演讲。最初，他觉得牧师讲得很好，使人感动，准备捐款。过了10分钟，牧师还没有讲完，他有些不耐烦了，决定只捐一些零钱。又过了10分钟，牧师还没有讲完，于是他决定1分钱也不捐。等到牧师终于结束了冗长的演讲开始募捐时，马克?吐温由于气愤，不仅未捐钱，还从盘子里偷了2元钱。 这种刺激过多、过强和作用时间过久而引起心理极不耐烦或反抗的心理现象，被称之为“超限效应”。 超限效应在家庭教育中时常发生。如，当孩子犯错时，父母会一次、两次、三次，甚至四次、五次重复对一件事作同样的批评，使孩子从内疚不安到不耐烦乃至反感讨厌。被“逼急”了，就会出现“我偏要这样”的反抗心理和行为。 可见，妈妈对孩子的批评不能超过限度，应对孩子“犯一次错，只批评一次”。如果非要再次批评，那也不应简单地重复，要换个角度、换种说法。这样，孩子才不会觉得同样的错误被“揪住不放”，厌烦心理、逆反心理也会随之减低。 心理规律三:德西效应 心理学家德西曾讲述了这样一个寓言: 有一群孩子在一位老人家门前嬉闹，叫声连天。几天过去，老人难以忍受。于是，他出来给了每个孩子10美分，对他们说:“你们让这儿变得很热闹，我觉得自己年轻了不少，这点钱表示谢意。”孩子们很高兴，第二天仍然来了，一如既往地嬉闹。老人再出来，给了每个孩子5美分。5美分也还可以吧，孩子仍然兴高采烈地走了。第三天，老人只给了每个孩子2美分，孩子们勃然大怒，“一天才2美分，知不知道我们多辛苦～”他们向老人发誓，他们再也不会为他玩了～ 在这个寓言中，老人的方法很简单，他将孩子们的内部动机“为自己快乐而玩”变成了外部动机“为得到美分而玩”，而他操纵着美分这个外部因素，所以也操纵了孩子们的行为。 德西效应在生活中时有显现。比如，父母经常会对孩子说:“如果你这次考得100分，就奖励你100块钱”、“要是你能考进前5名，就奖励你一个新玩具”等等。家长们也许没有想到，正是这种不当的奖励机制，将孩子的学习兴趣一点点地消减了。 在学习方面，家长应引导孩子树立远大的理想，增进孩子对学习的情感和兴趣，增加孩子对学习本身的动机，帮助孩子收获学习的乐趣。家长的奖励可以是对学习有帮助的一些东西，如书本、学习器具，而一些与学习无关的奖励，则最好不要。 心理规律四:南风效应 南风”效应也称“温暖”效应，源于法国作家拉?封丹写过的一则寓言: 北风和南风比威力，看谁能把行人身上的大衣脱掉。北风首先来一个冷风凛凛、寒冷刺骨，结果行人为了抵御北风的侵袭，便把大衣裹得紧紧的。南风则徐徐吹动，顿时风和日丽，行人觉得春暖上身，始而解开纽扣，继而脱掉大衣，南风获得了胜利。 故事中南风之所以能达到目的，就是因为它顺应了人的内在需要。这种因启发自我反省、满足自我需要而产生的心理反应，就是“南风效应”。 由此我们可以知道，家庭教育中采用“棍棒”、“恐吓”之类“北风”式教育方法是不可取的。实行温情教育，多点“人情味”式的表扬，培养孩子自觉向上，才能达到事半功倍的效果。 心理规律五:木桶效应 “木桶”效应的意思是:一只沿口不齐的木桶，它盛水的多少，不在于木桶上那块最长的木板，而在于木桶上最短的那块木板。 一个孩子学习的学科综合成绩好比一个大木桶，每一门学科成绩都是组成这个大木桶的不可缺少的一块木板。孩子良好学习成绩的稳定形成不能靠某几门学科成绩的突出，而是应该取决于它的整体状况，特别取决于它的某些薄弱环节。因此当发现孩子的某些科目存在不足时，就应及时提醒孩子，让其在这门学科上多花费一些时间，做到“取长补短”。 心理规律六:霍桑效应 美国芝加哥郊外的霍桑工厂是一个制造电话交换机的工厂，有较完善的娱乐设施、医疗制度和养老金制度等，但工人们仍然愤愤不平，生产状况很不理想。后来，心理学专家专门对其进行了一项试验，即用两年时间，专家找工人个别谈话两万余人次，规定在谈话过程中，要耐心倾听工人对厂方的各种意见和不满。 这一谈话试验收到了意想不到的结果:霍桑工厂的产值大幅度提高。 孩子在学习、成长的过程中难免有困惑或者不满，但又不能充分地表达出来。作为母亲，要尽量挤出时间与孩子谈心，并且在谈的过程中，要耐心地引导孩子尽情地说，说出自己生活、学习中的困惑，说出自己对家长、学校、老师、同学等的不满。 孩子在“说”过之后，会有一种发泄式的满足，他们会感到轻松、舒畅。如此，他们在学习中就会更加努力，生活中就会更加自信～ 心理规律七:增减效应 人际交往中的“增减效应”是指:任何人都希望对方对自己的喜欢能“不断增加”而不是“不断减少”。比如，许多销售员就是抓住了人们的这种心理，在称货给顾客时总是先抓一小堆放在称盘里再一点点地添入，而不是先抓一大堆放在称盘里再一点点地拿出。 我们在评价孩子的时候难免将他的缺点和优点都要诉说一番，并常常采用“先褒后贬”的方法。其实，这是一种很不理想的评价方法。在评价孩子的时候，我们不妨运用“增减效应”，比如先说孩子一些无伤尊严的小毛病，然后再恰如其分地给予赞扬„„ 心理规律八:蝴蝶效应 据研究，南半球一只蝴蝶偶尔扇动翅膀所带起来的微弱气流，由于其他各种因素的掺和，几星期后，竟会变成席卷美国德克萨斯州的一场龙卷风～紊乱学家把这种现象称为“蝴蝶效应”，并作出了理论表述:一个极微小的起因，经过一定的时间及其他因素的参与作用，可以发展成极为巨大和复杂的影响力。 “蝴蝶效应”告诉我们，教育孩子无小事。一句话的表述、一件事的处理，正确和恰当 的，可能影响孩子一生;错误和武断的，则可能贻误孩子一生。 心理规律九:贴标签效应 在第二次世界大战期间，美国由于兵力不足，而战争又的确需要一批军人。于是，美国**就决定组织关在监狱里的犯人上前线战斗。为此，美国**特派了几个心理学专家对犯人进行战前的训练和动员，并随他们一起到前线作战。 训练期间心理学专家们对他们并不过多地进行说教，而特别强调犯人们每周给自己最亲的人写一封信。信的内容由心理学家统一拟定，叙述的是犯人在狱中的表现是如何地好、如何改过自新等。专家们要求犯人们认真抄写后寄给自己最亲爱的人。三个月后，犯人们开赴前线，专家们要犯人给亲人的信中写自己是如何地服从指挥、如何地勇敢等。结果，这批犯人在战场上的表现比起正规军来毫不逊色，他们在战斗中正如他们信中所说的那样服从指挥、那样勇敢拼搏。后来，心理学家就把这一现象称为“贴标签效应”，心理学上也叫暗示效应。 这一心理规律在家庭教育中有着极其重要的作用。例如，如果我们老是对着孩子吼“笨蛋”、“猪头”、“怎么这么笨”、“连这么简单的题目都不会做”等，时间长了，孩子可能就会真的成为了我们所说的“笨蛋”。 所以，妈妈必须戒除嘲笑羞辱、责怪抱怨、威胁恐吓等语言，多用激励性语言，对孩子多贴正向的标签。 心理规律十:登门槛效应 日常生活中常有这样一种现象:在你请求别人帮助时，如果一开始就提出较高的要求，很容易遭到拒绝;而如果你先提出较小要求，别人同意后再增加要求的分量，则更容易达到目标，这种现象被心理学家称为“登门槛效应”。 在家庭教育中，我们也可以运用“登门槛效应”。例如，先对孩子提出较低的要求，待他们按照要求做了，予以肯定、表扬乃至奖励，然后逐渐提高要求，从而使孩子乐于无休止地积极奋发向上。