第7章 项目风险监控

nullnull 第七章 项目风险监控 null7.1 概念内涵 7.1.1 风险监控的含义 1.风险监控 ①定义 风险监控就是通过对风险规划、识别、估计、应对全过程的监视与控制，从而保证风险管理能达到预期目标，它是项目实施过程中一项重要工作。 ②实质 风险监控实质上是监视项目的进展和项目环境，即项目情况的变化。 ③目的 1）核对风险管理策略和措施的实际效果是否与预见相同； 2）寻找机会改善和细化风险规避计划； 3）获取反馈信息，以便将来的决策更符合实际。 null④具体操作 在风险监控过程中，及时发现那些新出现的以及预先制定的策略或措施不见效或性质随时间的推延而发生变化的风险，然后及时反馈，并根据对项目的影响程度，重新进行风险规划、识别、估计、评价和应对，同时还应对每一风险事件制定成败和判断依据。 2.风险监视 ① 提出原因 由于项目的复杂性和不确定性，随着时间的推移，项目的风险事件对项目自身的影响难以估计，一般来说，风险的不确定性随着时间的推移而减小。由于缺少信息和资料，随着项目的进展和时间的推移，有关项目风险本身的信息和资料会越来越多，对风险的把握和认识也会变得越来越清楚。null3.风险控制 ① 目的： 风险控制是为了最大限度的降低风险事故发生的概率和减少损失幅度而采取的风险处置技术，以改变组织所承受的风险程度。 ② 措施： 1）根据风险因素的特性，采取一定的措施使其发生的概率降至接近于零，从而预防风险因素的产生； 2）减少已存在的风险因素； 3）防止已存在的风险因素释放能量； 4）改善风险因素的空间分布从而限制其释放能量的速度； 5）在时间和空间上把风险因素与可能遭受损害的人、财、物隔离； 6）借助人为设置的物质障碍将风险因素与人、财、物隔离； 7）改变风险因素的基本性质； 8）加强风险部门的防护能力； 9）做好救护受损人、物准备。 null7.1.2 风险监控的依据 1. 依据 风险监控的依据主要包括风险管理计划、实际发生了的风险事件和随时进行的风险识别结果。 2.主要内容 ① 风险管理计划； ② 风险应对计划； ③ 项目沟通 1）工作成果和多种项目报告可以表述项目进展和项目风险； 2）一般用于监督和控制项目风险的文档有：事件记录、行动规程、风险预报等。 ④ 附加的风险识别和分析； ⑤ 项目评审 风险评审者检测和记录风险应对计划的有效性，以及风险主体的有效性，确保风险计划和措施的落实，并及时发现和对新产生的风险实施动态管理。 null7.2 监控过程 作为项目风险管理的一个有机组成部分，项目风险监控也是一种系统过程活动。 7.2.1 风险监控过程目标 判定标准： ① 监控风险设想的事件和情况； ② 跟踪控制风险指标； ③ 使用有效的风险技术和工具； ④ 定期报告风险状态； ⑤ 保持风险的可视化。 null7.2.2 风险监控过程定义 风险背景 风险识别、估计、评价的结果 风险评价结果 过程输入 风险管理计划 风险应对计划 监控策略 监控工具 风险数据库 过程机制(方法、技巧、工具)风险监控项目资源 项目需求 过程控制 风险管理计划监控标准 应变措施 控制行动 变更请求 修改风险应对计划 过程输出null7.2.3 风险监控过程活动 1.主要内容： ① 监控风险设想； ② 跟踪风险管理计划实施； ③ 跟踪风险应对计划的实施； ④ 制定风险监控标准； ⑤ 采用有效的风险监视和控制方法和工具； ⑥ 报告风险状态； ⑦ 发出风险预警信号； ⑧ 提出风险处置新建议。 null7.3 监控方法 1.基本目的： 风险监控方法是以某一种方式驾驭风险，保证项目可靠、高效地完成项目目标。 2.要求： 由于项目风险具有复杂性、变动性、突发性和超前性等特点，风险监控应该围绕项目风险的基本问题，制定科学的风险监控标准，采用系统的管理方法，建立有效的风险预警系统，做好应急计划，实施高效的项目风险监控。 3.分类： ① 用于监控与项目、产品有关的风险； ② 用于监控与过程有关的风险。 null7.3.1 系统的项目监控方法 1.注意要点： ① 风险监控的控制应该面向项目风险管理全过程； ② 项目预定目标的实现，是整个流程有机作用的结果； ③ 项目管理的系统方法有助于避免或减少引起项目不利后果的影响。 2.目的： 系统的项目监控方法为了有效率、有效果的领导、定义、计划、组织、控制及完成项目提供指导和帮助。 3.具体任务： 风险监控是一个连续的过程，它的任务是根据整个项目（风险）管理过程规定的衡量标准，全面跟踪并评价风险处理活动的执行情况。 null4.系统的项目监控方法益处： ① 它为项目管理提供了标准的方法，标准化管理为项目管理人员交流提供了一个共同的基础，减少了识别风险及处置风险错误的可能性； ② 伴随标准化而来的是交流沟通的改进，保障了信息共享； ③ 由于项目风险的复杂性和变动性，此方法为项目经理对不断变化的情况作出敏捷的反应，提供了必要的指导和支持； ④ 为项目风险管理提供了较好的预期，使得每一个项目管理人员能够对风险后果作出合理的预期，同时通过使用标准化的项目风险管理程序也使管理风险具有连续性； ⑤ 提高生产率，标准化、敏捷的反应、完善的交流、合理的预期，使得项目复杂性、混乱性和冲突性下降，同时减少外部或自身风险发生的机会。 null7.3.2 风险预警系统 1.提出原因 ① 项目的一次性、独特性及其复杂性，决定了项目风险的不可避免性； ② 风险发生后的损失难以弥补性和工作的被动性决定了风险管理的重要性； ③ 传统的风险管理是一种“回溯性”管理； ④ 风险监控实现项目风险的有效管理，消除或控制项目风险的发生或避免造成不利后果。 2 风险预警管理： 风险预警管理是指对于项目管理过程中有可能出现的风险，采取超前或预先防范的管理方式，一旦在监控过程中发现有发生风险的征兆，及时采取校正行动并发出预警信号，以最大限度地控制不利后果的发生。 null3.在项目管理中的作用： ① 通过制定政策和策略，促进承制方尽早确定风险管理策略并在整个寿命周期中始终注意这个问题，积极开展风险管理； ② 加强使用方对风险的监控力度，明确规定在各个采办阶段之前，对项目计划的风险和风险管理进行明确的评估。 4.关键之处： 培养敏锐的风险意识，建立科学的风险预警系统，实现风险监控方式的转变，从注重风险防范向风险事前控制发展。 null7.3.3 制定应对风险的应急计划 1.提出原因： 为了保持项目有效果、有效率的进行，必须对项目实施过程中的各种风险（含已识别的和潜在的）进行系统管理，并对项目风险可能的各种意外情况进行有效管理，因此有必要制定针对各种风险的应急计划。 2.应急计划： 应急计划是指为控制项目实施过程中有可能出现或发生的特定情况做好准备。 一个有效的应急计划往往把风险看作由某种“触发器”引起的，即项目中的风险存在因果关系。 null3 应急计划的流程图： 决定目的分析判断情景预测影响控制及方法获得反馈4. 风险计划的基本格式：见表7-3 5.项目因果关系触发器见表7-2 6. 触发器： ① 控制功能： 1）激活—触发器提供再次访问风险行动计划的警铃； 2）解除—触发器可用于发送信号，终止风险应对活动； null3）挂起—触发器可用于暂停执行风险行动计划。 ② 四种不同类型的触发器及其功能： 1）定期事件触发器—提供活动通知； 2）已逝时间触发器—提供日期通知； 3）相对变化触发器—提供在可接受值范围以外的通知； 4）阈值触发器—提供超过预先设定阈值的通知。 null7.3.4 合理确定风险监控时机 1.提出原因： 风险监控取决于项目风险客观规律的认识程度，同时也是一种综合权衡和监控策略的优选过程，即既要避险，又要经济可行。 2.解决方法： ① 比较直接收益和直接损失的大小： ② 比较间接收益和间接损失的大小。 3.规避风险策略的效果与费用 在权衡风险后果时，必须考虑纯经济以外的因素，包括为了取得一定收益而实施规避风险策略时可能遇到的困难和费用。 定义的零风险 实际的零风险风险大小不采取措施合理的规避策略利用最好的规避策略null7.3.5 制定风险监控行动过程 1.目的： 风险监控过程活动有助于控制项目过程或产品的偏差。 2.具体步骤： ① 识别问题—找出过程或产品中的问题； ② 评估问题—进行分析以便理解和评估记录在案的问题； ③ 行动计划—批准行动计划来解决问题； ④ 监视进展—跟踪进展直至问题得以解决，并将经验教训记录在案，供日后参考。 null7.4 监控技术和工具 7.4.1 风险监控技巧 1.项目监控技巧取决于可用的工具，一个项目的自动化程度取决于所用的工具。 2.技术性能度量（TPM） 该参量是描述了系统实践的定量目标。一种风险监控技巧是利用静态的度量来揭示动态的项目风险。 具体步骤：定义可接受状态的范围 跟踪状态 确定趋势。 （注意：当度量低于可接受的值时，立即启动行动计划） 静态度量揭示风险的主要步骤有： 将不可接受状态的警告级别定义为阈值 用度量和度量规格监视状态指标 用触发器控制风险行动计划 null7.4.2 风险监控技术 1.审核检查法 ① 审核检查法是一种传统的控制方法，该方法运用于项目的全过程，从项目建议书开始，直至项目结束。 ②审核内容： 项目建议书、项目产品或服务的技术规格要求、项目的招标文件、设计文件、实施计划和必要试验等等。 ③审核要求： 1）查出出现的错误、疏漏和不一致之处； 2）一定阶段以后，召开审核会议进行讨论； 3）发现问题及时解决。 null ④ 检查 1）时间： 检查是在项目实施过程中进行，而不是在项目告一段落时进行。 2）目的和研究对象： 检查是为了把各方面的反馈意见及时通知有关人员，一般以完成工作的成果为研究对象。 2 监视单 ①定义 监视单是项目实施过程中需要管理工作给予特别关注的关键区域的清单。 ②要求： 项目风险监视单的编制应根据风险评估的结果，一般应使监视单中的风险数量尽量少，并重点列出那些对项目影响最大的风险。随着项目向前进展和定期的评估，可能要增补某些内容。 ③ 具体项目风险监视单示例（见书176）null3 项目风险报告 ① 目的 项目风险报告是用来向决策者和项目组织成员传达风险信息，已达到通报风险状况和风险处理活动的效果。 ② 分类： 1）非正式口头报告； 2）正式摘要报告。 ③ 要求： 成功的风险管理工作都要及时报告风险监控过程的结果。风险报告要求，包括报告格式和频度一般应作为制定风险管理计划的内容统一考虑并纳入风险管理计划。null4 费用偏差分析法（净得值法） ① 定义 该方法将实际上已完成的项目工作同计划的项目进行比较，确定项目在费用支出、时间进度方面是否符合原定计划要求。 ② 运用 该方法计算、收集三种基本数据，即计划工作的预算费用(BCWS)、已完成工作实际费用(ACWP)和已完工作的预算费用(BCWP)。 （1）计划工作的预算费用（BCWS） BCWS是项目费用估算阶段编制项目资金使用计划时确定的，它是项目进度时间的函数，是累积值，随着项目的进展而增加，在项目完成时达到最大值，即项目总费用。若以时间为横坐标，以费用为纵坐标，费用一般呈现S状，俗称“S曲线”。 null（2）已完成工作实际费用(ACWP) ACWP是在项目进展过程中对已完工作实际测量结果，也是进度时间的函数，是累计值，随着项目的进展而增加。 （3）已完工作的预算费用(BCWP) BCWP是按单位工作的预算价格计算出的已完实际工作量的费用。 1）费用偏差： 计算公式：BCWP—ACWP，当差值大于零时，表示项目未超支； 2）进度偏差： 计算公式：BCWP—BCWS，当差值大于零时，表示项目进度提前。 3）费用指数： 计算公式:CPI=BCWP/ACWP,该值越大越好； 4）进度指数： 计算公式:SPI=BCWP/BCWS,该值越大越好.null例题7.1: 一个土方，要求总共挖土10000立方米。每一立方米的预算价格是45元。计划每天完成400立方米，25天内完工，假设业主单位管理人员开工后第七天刚去上班时去测量，取得两个数据：已经挖完2000立方米，ACWP=120000.试进行费用偏差分析。 null7.4.3 风险监控工具 1.直方图 ①定义 直方图是发生的频数与相对应的数据点关系的一种图形表示，是频数分布的图形表示。 ②特点： （1）直方图有助于形象化的描述项目风险； （2）直方图便于确认项目数据库的概率分布； （3）直方图可以直观地观察和粗略地估计出项目风险状态，为风险监控提供一定的参考。 null 2.因果分析图（特性要因图、数值图或鱼刺图） ① 定义： 因果分析图是表示特性与原因关系的图，它把对某项、某类项目风险特性具有影响的各种主要因素加以归类和分解，并在图上用箭头表示其关系。 ② 因果分析图所指的后果指的是需要改进的特性以及这种后果的影响因素。 ③ 研究对象： 因果分析图主要用于揭示项目风险特性的影响及其原因之间的联系，以便追根溯源，确认项目风险的根本原因，便于项目风险的监控。 ④因果分析图的结构组成： 因果分析图的结构由特性、要因和枝干三部分组成。null（1）特性 特性是期望对其改善或进行控制的某些项目属性，如进度、费用和技术等； （2）要因 要因是对特性施加影响的主要因素，要因是一般导致特性异常的几个主要来源。 （3）枝干 枝干是因果分析中的联系环节。 主干：是把全部要因同特性联系起来； 大枝：把个别要因同主干联系起来； 中枝、细枝和小枝：把逐层细分的因素同各个要素联系起来。null要因要因要因主干要因要因大枝中枝细枝小枝质 量 特 性图7-6：因果分析图的结构null⑤ 基本原理： 如果一个项目风险发生了，除非及时采取对应措施，否则它将再次发生。 ⑥实施步骤 确定风险原因 确定防范项目风险的应对措施 实施管理行为null3 帕累托图（比例图分析法）： ① 适用对象： 主要用于确定处理问题的顺序，着重解决对减少项目有重大影响的风险，从而及时明确解决问题的途径和措施。 ② 科学基础： “80/20原则”，即为80%的问题找出关键的影响因素。 ③ 影响因素分类： （1）A类：主要因素（关键因素），包含20%的因素，但它导致了75%-80%的问题。 （2）B类：次要因素，包含了20%的因素，但是导致了15%-20%的问题。 （3）C类：一般因素。 以上三类项目管理中称为“ABC分析法”。null④ 特点 帕累托图显示了风险的相对重要性，同时，其自身的可视化特性，使得一些项目风险控制变得直观和易于理解，有利于确定关键影响因素，有利于抓住主要矛盾，有重点地采取针对应对措施。 ⑤ 帕累托结构图20 10 0频 数影响因素 A B C D E F G100%50 频 率⑥ 目的： 帕累托图显示了每个项目风险类别的发生频率，便于了解出现最为频繁的风险和确定各项目风险后果，有助于项目管理决策人员根据项目目标和主观判断及时采取有效的对策措施。