高级会计师

咨询电话：010－82668233，82668200 高级会计师辅导班系统阶段讲义 实 务 北京安通培训学校 报名地址：北京市海淀区中关村大街32号和盛大厦10层1003室 报名电话：010－82668233 82668200 更多资料请登陆：http://www.antong.org/ 第一章 财务战略 【基本要求】 了解财务战略的特征和内容；理解和掌握财务战略目标的内容与选择、财务战略的规划与实施；能够对财务战略目标的定位、财务战略组织实施的合理性作出客观判断。 【内容框架】 战略是筹划和指导全局的方略，财务战略主要考虑财务领域全局的长期发展方向问题。财务战略目标既从属于企业发展战略目标，也从属于企业财务管理目标。制定财务战略必须考虑企业所处的发展阶段，并根据企业确立的财务战略目标对企业未来发展所作的谋划。做好财务战略实施的组织工作是财务战略能否有效贯彻落实的重要前提和基础。本章是高级会计师考试中重要章节之一，大纲内容较少但涵盖面广，涉及知识点较多，且跨度大，难度高，每年本章均涉及到考题. 【考点透视】 知识点 名称 学习要求 一 财务战略目标 （一） 发展战略与财务战略 了解 （二） 财务战略目标的作用与内容 熟悉 （三） 财务战略目标选择 熟悉 （四） 不同发展阶段的财务战略 重点掌握 二 财务战略规划 （一） 财务战略规划的作用 了解 （二） 财务战略规划的基础 熟悉 （三） 财务战略规划的内容 重点掌握 三 财务战略实施 （一） 财务战略实施的组织 熟悉 （二） 财务战略的实施与监控 了解 【重点内容精讲】 第一节 财务战略目标 一、发展战略 （一）发展战略的作用与制定(了解) 发展战略是企业在对现实状况和未来趋势进行综合和科学预测的基础上，制定并实施的中长期发展目标与战略规划。 1.企业制定和实施发展战略，具有以下作用： ①发展战略可以为企业找准市场定位，明确发展方向； ②发展战略是企业执行层行动的指南，可以有效避免企业日常经营管理和决策迷失方向，盲目决策，浪费资源，丧失发展机会； ③发展战略是企业管理和内部控制（五大目标之一）的最高目标，有助于企业强化风险管理，提高决策水平，提升企业经营效率、效果和效益。 【说明】一般而言，企业发展战略涉及企业中长期干什么、靠什么和怎么干等三大方面的问题。 (二)发展战略制定 战略制定要进行战略分析：外部环境分析＋内部资源分析 知己知彼，胜乃不殆；知天知地，胜乃可全。 ———《孙子兵法·地形篇》 “扬长避短，趋利避害”是传统战略管理思想的核心部分。前四字是对企业内部条件进行分析及战略取向的内部原则——首先确认企业的优势与劣势，在随后的战略选择中，如何发挥优势，回避自己的不足？后四个字是外部环境分析——存在哪些机会，潜在什么风险？如何抓住机会，防范风险？ 企业应当在深入分析外部环境和（宏观环境、行业环境分析、经营环境和竞争优势环境等分析——机遇与威胁）内部资源（资源、能力和核心竞争力——优势与劣势）的基础上，综合考虑宏观经济政策、国内外市场需求变化、技术发展趋势、行业及竞争对手状况、可利用的资源水平和自身优势与劣势等影响因素，制定科学合理的发展战略。发展战略的制定通常分为发展目标和战略规划两个层次。企业发展目标作为指导企业生产经营活动的准绳，通常包括盈利能力、生产效率、市场竞争地位、技术领先程度、生产规模、组织结构、人力资源、用户服务、社会责任等。 【注意】发展目标应当突出主业，不能过于激进，不能盲目追逐市场热点，不能脱离企业实际，否则可能导致企业过度扩张或经营失败。与此同时，发展目标也不能过于保守，否则会丧失发展机遇和动力。在确定发展目标后，就要编制战略规划，在战略规划中明确企业发展的阶段性和发展程度，制定每个发展阶段的具体目标和工作任务，以及达到发展目标必经的实施路径。以青岛海尔公司为例说明如下： 发展战略创新的四个阶段 名牌战略阶段（1984年—1991年） 特征：只干冰箱一个产品，探索并积累了企业管理的经验，为今后的发展奠定了坚实的基础，总结出一套可移植的管理模式。 多元化战略阶段（1992年—1998年） 特征：从一个产品向多个产品发展（ 1984 年只有冰箱， 1998 年时已有几十种产品），从白色家电进入黑色家电领域，以“吃休克鱼”的方式进行资本运营，以无形资产盘活有形资产，在最短的时间里以最低的成本把规模做大，把企业做强。 国际化战略阶段（1998年—2005年） 特征：产品批量销往全球主要经济区域市场，有自己的海外经销商网络与售后服务网络， Haier 品牌已经有了一定知名度、信誉度与美誉度。 全球化品牌战略阶段（2006年— ） 特征：为了适应全球经济一体化的形势，运作全球范围的品牌，从2006年开始，海尔集团继名牌战略、多元化战略、国际化战略阶段之后，进入第四个发展战略创新阶段：全球化品牌战略阶段。国际化战略和全球化品牌战略的区别是：国际化战略阶段是以中国为基地，向全世界辐射；全球化品牌战略则是在每一个国家的市场创造本土化的海尔品牌。海尔实施全球化品牌战略要解决的问题是：提升产品的竞争力和企业运营的竞争力。与分供方、客户、用户都实现双赢利润。从单一文化转变到多元文化，实现持续发展。 【延伸阅读】 （一）战略的含义及思想 战略定义：“战略”原是军事用语，指导战争全局的计划或策略，比喻决定全局的策略。后用于其他领域，如革命战略、全球战略、成本差异战略、财务战略。 战略：是指为达到某种特定目标而采取的行动路线。从定义指出，由于战略取确于目标与目的，因此要研究一个公司的战略和财务战略的出发点就是认定或制定目标。 在管理学界中，最基本的概念问题，也往往是争议最大的焦点，战略管理也不例外。什么是战略，迄今为为止仍无一个公认的定义，以下是明茨伯格教授（加拿大麦吉尔大学）的5P战略定义： 　　战略是计划（Plan）、计谋 （Ploy）、模式 （Pattern）、定位 （Position） 和观念 （Perspective）。 总之，认为战略是一种思想，一种思维方式，环境在不断地发生变化，战略家的判断和企业的能力也在不断地发生变化，战略的形式也随之变化，尽管如此，战略始终保留它最基本的思想。战略的基本思想包括四个方面的含义： 1.全局的思想（空间）。战略就是从全局的角度来考虑问题，追求整体最优化而不是局部最优化。例：在对企业重大投资活动进行评价时，需要评价的并不是这一项目本身的现金流，而是这一项目所产生的增量现金流——该项目对企业其他业务现金流所产生的影响并最终从总体上产生的现金流量。用这种方式来进行决策，就是一种战略思想。 2.长远的思想。（时间）战略着眼于未来的考虑，战略行动追求的是未来长期的回报而不是短期的利益。在一些战略性资源的获取或战略性能力的培育上，战略思维倾向于放弃短期利润而巩固充实自己的核心竞争力。只图眼前利益而放弃长远战略性投资的企业必定会使未来的竞争处于劣势，甚至被淘汰出局。 3.整体运作的思想（整合）。战略思想强调整体性运作，企业是一个有机的整体。所谓有机，是指其各部门的运作是相互依赖、相互支持的。部门间的协调性与合作的能力对于企业竞争而言非常重要。这要求企业从上、目标计划体系上都要保持一致性（各部门的工作目标不能发生冲突）。 4.竞争的思想（竞争）。除了着眼于企业内部外，战略思维还立足于市场竞争来考虑问题。当今的市场环境是一个动态的环境，企业面临着各种各样的竞争威胁。战略思考不仅考虑自身的战略，更要关注其他竞争对手的战略，不断提升或巩固自身在行业中的竞争地位，是战略思想的又一个重要内容。 核心思想是谋求相对优势。简言之，就是要解决企业该做什么，不该什么。 （二）企业战略的结构层次 　　企业战略分为三个层次：公司战略；业务单位战略；职能战略。 　战略层次 　主要责任人 　内容和作用 　举例（雀巢） 公司战略 　最高管理层（首席执行官、董事会成员、公司总经理、其它高级管理人员和相关的专业人员） 　公司董事会是公司战略的者，承担公司战略的终极责任。 内容：（三项） ●规定了企业使命和目标、企业宗旨（现在和未来从事的业务） ●建立和管理好一个高业绩的业务组合 ●资源分配 （核心：解决做什么的问题） 　　 　　 　作用：协调各业务部门或职能部门 2002年，宣布“将在今后5年内实行全球业务优化战略，核心业务将集中在巧克力糖果、矿泉水、宠物食品及冰淇淋等回报率较高的领域，要放弃已经发展成型的香精、香料和医疗器械的激光外科设备等业务。 　目前为止主要业务包括奶制品、糖果点心、饮料、冰淇淋、食品、宠物护理和食品服务 鲁能（七大产业）：电源产业、矿产业、城市基础设施投资、工程建设业、金融证券业、高科技产业、体育产业） 　业务单位战略（经营战略或竞争战略） 　业务单元经理/领导 　内容： ●在选定的业务范围内或在选定的市场——产品区域内如何进行竞争 （核心：解决怎样做的问题） 　　 　作用：统一协调重要职能部门所采取的战略行动 　雀巢购并了美国第三大冰淇淋企业德雷尔。在美国拥有哈根达斯品牌，还将拥有德雷尔旗下的Dreamery和星巴克（Starbucks）。这三大品牌的产品占美国近六成的市场份额，超过了冰淇淋原老品牌“联合利华”和“和路雪”等。 　职能部门战略 　职能部门领导/经理 　内容：侧重于企业内部特定职能部门的运营效率 　作用：制定恰当的行动和策略，以支持业务单位战略 　生产、研发、人力资源、营销等等 　　 二、财务战略 （一）特征与内容 1.财务战略的特征 财务战略作为发展战略的子系统，它既是发展战略的重要组成部分，又具有独立性。是对企业财务活动制定并实施的中长期目标和战略规划。 财务战略的特征：①从属性： 财务战略要体现企业整体战略的要求，为其筹集到适度的资金并有效合理投放，只有这样，企业整体战略方可实现。②系统性：财务战略应当始终保持与企业其他战略之间的动态联系，并努力使财务战略能够支持其他子战略。③指导性：财务战略应对企业资金运筹进行总体谋划，规定企业资金运筹的总方向、总方针、总目标等重大财务问题。财务战略一经制订便应具有相对稳定性，成为企业所有财务活动的行动指南。④ 艰巨性：在企业所有战略管理系统中，财务战略的制订与实施较企业整体战略下的其他子战略而言，往往更为复杂与艰巨，其中的一个重要原因是“资金固定化”特性，即资金一经投入使用后，其使用方向与规模在较短时期内很难予以调整。 2.财务战略的内容 ●财务战略分为筹资战略和资金管理战略。具体内容包括：筹资战略、投资战略、收益分配战略、并购战略 财务战略的具体内容 内容 涵义 原则及特点 筹资战略 根据企业内外环境的现状与发展趋势，适应企业整体发展战略（包括投资战略）的要求，对企业的筹资目标、原则、结构、渠道与方式等重大问题进行长期的、系统的谋划。 筹资应遵循低成本原则、稳定性原则、可得性原则、提高竞争力原则等。企业应当根据战略需求不断拓宽筹资渠道，对筹资进行合理搭配，采用不同的筹资方式进行最佳组合，以构筑既体现战略要求又适应外部环境变化的筹资战略。 投资战略 主要解决战略期间内投资的目标、原则、规模、方式等重大问题。在企业投资战略设计中，需要明确其投资目标、投资原则、投资规模和投资方式等。其中，投资目标包括收益性目标、发展性目标和公益性目标等，收益性目标通常是企业生存的根本保证，确保实现可持续发展则是企业投资战略的直接目标，而公益性目标则在近年来越来越被企业所重视，并有利于企业长远发展和维护良好的社会形象。 主要解决战略期间内投资的目标、原则、规模、方式等重大问题。在企业投资战略设计中，需要明确其投资目标、投资原则、投资规模和投资方式等。其中，投资目标包括收益性目标、发展性目标和公益性目标等，收益性目标通常是企业生存的根本保证，确保实现可持续发展则是企业投资战略的直接目标，而公益性目标则在近年来越来越被企业所重视，并有利于企业长远发展和维护良好的社会形象。 收益分配战略 从广义来讲，企业的收益需要在其利益相关者之间进行分配，包括债权人、企业员工、国家与股东等。然而前三者对收益的分配大都比较固定，只有股东对收益的分配富有弹性，所以股利分配战略成为收益分配战略的重点。 股利分配战略要解决的主要问题是确定股利战略目标、是否发放股利、发放多少股利以及何时发放股利等重大问题。从战略管理角度，股利分配战略目标为：促进公司长远发展；保障股东权益；稳定股价，保证公司股价在较长时期内基本稳定。公司应根据股利分配战略目标的要求，通过制定恰当的股利分配政策来确定其是否发放股利、发放多少股利以及何时发放股利等重大方针政策问题。 并购战略 并购战略通常可以达到快速实现战略和经营目标、扩大市场份额、补充或获得资源与能力、获得协同效应等目的。 在实施并购战略时，企业要合理评估并购战略可能带来的风险，比如难以对目标企业进行正确预测与评估、达致协同效应的条件过高、需要承接一些不需要或者不必要的附属业务、并购义务过重等，为此企业在实施并购战略时应当充分评估目标企业的情况，合理估计并购价格，制定合适的并购方式和策略，以确保并购后的整合能够成功，协同效应能够实现，从而为企业整体战略的实施奠定基础。 【提醒】财务战略的特征和内容考生只要了解和熟悉，以区别与财务管理的特征和内容。 【延伸阅读】—【股利分配政策-内部筹资政策】 （一）剩余股利政策 1.含义 公司生产经营所获得的净收益首先应满足公司的资金需求，如果还有剩余，则派发股利；如果没有剩余，则不派发股利。 2.决策步骤 （1）根据公司的投资计划确定工作的最佳资本预算 （2）根据公司的目标结构及最佳资本预算预计公司资金需求中所需要的权益资本数额。 （3）尽可能用留存收益来满足资金需求中所需增加的股东权益数额。 （4）留存收益在满足公司股东权益增加需求后，如果有剩余再用来发放股利 3.优缺点 优点：留存收益优先保证再投资的需要，从而有助于降低再投资的资金成本，保持最佳的资本结构，实现企业价值的长期最大化。 缺点：股利发放额就会每年随投资机会和盈利水平的波动而波动；不利于投资者安排收入与支出；不利于公司树立良好的形象。 4.适用范围：一般适用于公司初创阶段 （二）固定或稳定增长的股利政策 1.含义 公司将每年派发的股利额固定在某一特定水平或是在此基础上维持某一固定比率逐年稳定增长。只有在确信公司未来的盈利增长不会发生逆转时，才会宣布实施固定或稳定增长的股利政策 2.优点与缺点 优点：传递公司经营状况稳定、管理层对未来充满信心的信号，有利于公司树立良好的形象、增强投资者信心，稳定公司股价；有利于吸引那些打算作长期投资的股东，以便他们安排各种经常性的消费和其他支出。 缺点：股利支付与盈利相脱离；可能会侵蚀公司留存收益，影响公司的后续发展，甚至侵蚀公司现有的资本，最终影响公司正常的生产经营活动。 3.适用范围 经营比较稳定或正处于成长期的公司，但很难被长期采用。 （三）固定股利支付率政策 1.含义 公司将每年净收益的某一固定百分比作为股利分派给股东。股利支付率一经确定，一般不得随意变更。在这一政策下，只要确定了税后利润，也就确定了派发的股利额。 股利支付率=每股股利/每股收益 2.优缺点 优点：股利与公司盈余紧密地配合，体现了多盈多分、少盈少分、无盈不分的股利分配原则；公司每年按固定的比例从税后利润中支付现金股利，从企业支付能力的角度看，这是一种稳定的股利政策。 缺点：传递的信息容易成为公司的不利因素；容易使公司面临较大的财务压力；缺乏财务弹性；合适的固定股利支付率的确定难度大。 3.适用范围 比较适用于那些处于稳定发展且财务状况也较稳定的公司 （四）低正常股利加额外股利 1.含义 公司事先设定一个较低的正常股利额，每年除了按正常股利额向股东发放现金股利外，还在企业盈利情况较好、资金较为充裕的年度向股东发放高于每年度正常股利的额外股利。 2.优缺点 优点：赋予公司一定的灵活性，使公司在股利发放上留有余地和具有较大的财务弹性。有利于完善公司的资本结构，实现公司的财务目标；有助于稳定股价，增强投资者信心。 缺点：股利派发缺乏稳定性，容易给投资者以公司收益不稳定的感觉；当公司在较长时期发放额外股利后，额外股利可能会被股东误认为是“正常股利”，一旦取消，容易导致股价下跌。 3.适用范围 盈利水平随着经济周期而波动较大的公司或行业。 （二）财务战略目标的作用与内容 1.作用 贯彻落实企业发展战略、明确企业财务管理与决策的发展方向、指导企业各项财务活动。它是做好财务战略规划、制定财务战略并组织实施的前提。 2.内容 目标 含义 优缺点 持续盈利 能力 会计利润，盈利是反映企业综合能力的一项重要指标，企业赚取的利润越多，就表明企业财富增加得越多，就越接近企业的发展目标。之所以非常强调持续性，主要是考虑到利润计算的短期性特征，突出长期稳定性特征才是财务战略追求的目标。 优点：（1）盈利能力的计算以会计核算为基础，比较容易量化和验证，也比较可靠；（2）指标直观，比较容易考核；（3）将盈利目标及其可持续性融为一体，在一定程度上可以防止企业的短期行为或者追求短期利润行为 缺点：没有考虑货币的时间价值和资本成本，容易导致盈利指标虚高，业绩不实；（2）没有考虑所获得利润和投入资本之间的关系，企业通过不断追加投资以获取持续盈利，和企业在资本一定的情况下通过提高现有资本利用效率以达到持续盈利目的是不同的，但是持续盈利能力的财务战略目标在这一点上并不清晰；（3）没有考虑获得的利润所承担的风险 长期现金 流量现值 核心是有效管理现金流量，其财务战略目标是促使归属于企业所有者的预计未来现金流量现值最大化，长期现金流量越充裕，表明企业财务实力越强，所有者的真实回报越高。 优点：（1）考虑了货币时间价值和资本成本，使业绩目标更加客观合理；（2）考虑了收账风险等，可以有效避免财务目标过于偏重于会计利润，便于降低资金风险；（3）有助于实现企业价值最大化，协调企业管理层和所有者之间的利益矛盾。 缺点：（1）未来现金流量的可控性和预测性相对较差，影响财务战略目标的可操作性；（2）容易导致企业为了追逐现金最大化而影响资金使用效率和财务管理效率；（3）该目标又是难以与企业的生产目标、销售目标、成本目标相协调，从而容易出现与实务相脱节的情况。 企业可持续成长目标 从财务角度看，企业的成长性是提高盈利能力的重要前提，是维持长期现金流量的基础，是实现企业价值最大化的基本保证，成长能力往往成为财务能力体系中最为核心的能力 优点：（1）综合考虑了各方面因素，最切合企业整体发展战略目标要求；（2）能够有效解决长期协调发展问题，避免单一财务指标目标的局限性 缺点：（1）在财务上较难量化，目标过于笼统，容易与具体财务目标和活动相脱节；（2）受经济不确定性和经济周期、产业周期及产品生命周期的影响，要始终保持可持续成长有很大挑战性 经济增加值最大化 是企业投资资本收益超过加权平均成本部分的价值或者企业未来现金流量以加权平均成本率折现后的现值大于零的部分 优点：（1）考虑了资本投入与产出效益；（2）考虑了资本成本的影响，有助于控制财务风险；（3）有助于企业实施科学的价值管理和业绩衡量 缺点：（1）对于长期现金流量缺乏考虑；（2）有关资本成本的预测和参数的取得有一定难度 【相关链接】 1.盈利能力—会计利润（营业利润、利润总额、净利润）权益净利率、总资产报酬率、销售利润率等。 2.现金流量现值 企业自由现金流量是企业可向所有者（包括债权人和股东）支付的现金流量。 自由现金流量=EBIT×(1-T)+折旧-资本支出－净营运资本的增加 基本公式： 企业价值=预计未来各年现金流量的现值 3.可持续成长 4.经济增加值 经济利润是企业投资资本收益超过加权平均成本部分的价值，或者企业未来现金流量以加权平均成本率折现后的现值大于零的部分。经济利润最简单的一种计算方法： 经济利润=（投资资本收益率－加权平均资金成本率）×投资资本总额 其中：投资资本总额等于企业计算期所有者权益和有息负债总额的平均数。 有息负债一般仅指有息长期负债；投资资本收益率是企业息前税后利润除以投资资本总额后的比率；加权平均成本率根据各项资金占全部资金的比重和个别资金成本加权平均计算确定。 投资资本根据资产负债表长期有息负债和所有者权益合计数额。 投资资本总额=所有者权益＋长期有息负债 息税前利润=利息＋利润总额 息前税后利润=息税前利润×（1－所得税率）=（利息＋利润）×(1－所得税率)=税后利息＋税后利润 投资资本收益率=息前税后利润/投资资本总额×100% 加权平均成本率=负债占全部资金比重×负债税后成本＋所有者权益占全部资金比重×权益成本。 【例1】A企业的期初投资成本为1000万元，期初投资资本收益率（息前税后利润/投资资本）为10%，加权平均资本成本为9%，则该企业的经济利润为10万元 方法一： 经济利润=（10%－9%）×1000=10（万元） 息前税后利润=1000×10%=100（万元） 全部资本成本=1000×9%=90（万元） 方法二： 经济利润=息前税后利润－全部资本费用（税后利息＋股利）=净利润＋税后利息－税后利息－股权费用=净利润－股权费用=100－90=10（万元） （三）财务战略目标选择 传统的衡量中，产量与市场份额等指标在提供财务业绩信息方面存在较大缺陷在亏损条件下还会增加产量和市场份额，从而不能及时反映出企业价值已遭受损害。其中，产值、销售收入及增长指标忽视了生产成本和销售费用、管理费用等。会计净利润、每股收益指标只注重账面价值，忽视了资金成本，有可能损害企业价值。在价值观管理理念下，企业应该设计一套以价值为基础的财务和非财务业绩衡量指标体系，作为管理层实现其战略目标而应当完成的指标。 1．关键性的非财务业绩衡量指标： 设备利用率 生产周期 交货成本及其时间 应收应付款项周转率 单位产品成本 劳动生产率 废品率…… 2．关键性的财务业绩衡量指标,在实务中，企业选择财务战略目标，可以以经济增加值最大化目标为核心，再辅助以长期盈利能力、长期现金流量现值等目标。 三、企业不同发展阶段的财务战略 产品的生命周期理论假设产品都要经过引入阶段、成长阶段、成熟阶段和衰退阶段。这些阶段的划分，以产品销售额增长曲线的拐点为标志。 经营风险（息税前利润的不确定性和营业收入不足以支付固定经营成本而形成的风险）经营风险的大小是由特定的经营战略决定的。 财务风险（普通股股东收益或每股收益变动或无力偿还债务的风险）财务风险大小是由资本结构决定的，它们共同决定了企业的总风险。 为了控制企业的总体风险，企业在不同的时期应当运用不同的财务战略 经营风险与财务风险高，总体风险高，增加企业破产的可能性，不利于企业的健康发展。经营风险与财务风险都低战略总风险低，企业价值往往被低估，容易被“猎食者”关注或者被敌意收购。管理当局使二者反向搭配，使财务风险服务于经营风险。 【总结】不同发展阶段的财务战略 企业生命 周期 风险状况 融资来源 现金流量与股利政策 市盈率与股价表现 创立期 经营风险很高财务风险低 一般是低风险的权益资本 股利政策基本偏向低股利甚至是零股利政策。 上涨 成长期 销售规模迅速增长、经营风险有所降低，财务风险有所提高 进行一定的负债融资，利用财务杠杆效应，还可以发行可转换债券、认股权证筹资 开始产生现金流量、提高股利分配水平。 继续上涨 成熟期 经营风险最小、财务风险增加 充分利用负债融资、发挥财务杠杆效应 产生大量现金流提高股利支付率，实现股东财富最大化。 趋于平稳 衰退期 企业逐渐从行业中退出，销售业绩开始下滑，高额固定成本会使企业陷入困境，经营风险高 借款 现金净流量减少 利润全部通过股利支付给股东 —— 【例3】 LZB公司是一家从事生物工程的高科技企业，自2005年成立以来，该公司通过加强内部管理，提高了该公司的综合竞争实力和市场占有份额，增强了其抵御风险的能力。LZB公司2009年末总资产8000万元，所有者权益为5000万元，2009年实现销售收入2亿元，净资产收益率为8%。结合公司目前所处的发展成长期，LZB公司制定了未来战略经营目标，即争取形成公司的品牌优势，进一步稳定市场份额，提高综合竞争力，并适当通过新产品的研制开拓市场，使公司持续稳定发展提高公司价值。 要求：根据上述LZB公司的企业战略及其经营所属的发展阶段，确定A公司应采取的财务战略。 【分析与提示】 根据上述资料，可以看出，LZB公司正处于成长发展阶段，采取的是稳健型及“经营风险下降和财务风险相应上升”的匹配企业发展战略。因此，应采取“低负债、低分配”的财务战略。财务战略的选择决定着公司财务资源配置的取向和模式，影响着公司理财活动行为和效率。 针对LZB公司而言，其财务战略目标应是产品经营和资本经营并进，实现利润和资产稳步、持续增长，力争净资产收益率保持稳定增长，即以最高投资回报率和实现资产的最大限度的增值为中心的财务战略。与此同时，制定财务战略的时候应当考虑企业的风险，LZB公司处于成长期而经营风险较高，为控制企业总体的风险应当降低财务风险，不宜过多负债经营，故应采取稳健的财务战略。这就要尽可能地优化现有资源配置，提高现有资源使用效率，并将利润积累作为实现企业资产规模扩张的基本资金来源。LZB公司对利用负债实现企业资产规模和经营规模的扩张应持谨慎的态度，防止过重的利息负担。 LZB公司目前的资产负债率为37.5%（即3000/8000），按照适度负债的原则，为控制其财务风险，若公司资产负债率最高不超过50%，LZB公司追加的负债融资可不超过2000万元。 第二节 财务战略规划 一、财务战略规划的作用及基础 （一）财务战略规划的作用 财务战略规划是根据企业确立的财务战略目标对企业未来发展所作的谋划。财务战略规划是企业组织实施财务战略的重要基础。 1.财务战略规划通常需要根据未来发展可能出现的不同情形，比如在最差情形、一般情形和最好情形下，对企业财务发展态势做出估计和假设，从而做出相应的财务规划，有利于提高企业的应变能力和防范风险的能力。 2.财务战略规划通常需要明确企业不同生产经营活动的投资计划与企业可行的融资方案选择之间的关系，从而有利于企业优化资本结构，强化资产负债匹配及其管理，提高企业营运能力。 3.财务战略规划通常需要针对意外事件的出现应当采取的举措和对策做出规划，从而尽可能避免企业财务业绩的大起大落，有利于促进企业长期可持续平稳发展。 【提醒】本考点考生熟悉。 （二）财务战略规划的基础 为确保财务战略规划的高质量，企业应当做好以下基础工作： 基本步骤 内容 说明 第一步 营业额（销售额）预测 所有财务战略规划都要求进行营业额（销售额）预测 第二步 试算报表 企业应当根据财务战略目标和营业额（销售额）预测等，编制试算的资产负债表、利润表、现金流量表等，从而为企业整个生产经营和投融资安排奠定基础 第三步 资产需要量 企业应当根据财务战略规划要求，确定计划的资本性支出和净营运资本支出，从而确定企业为实现财务战略目标所需要的资产总额及其构成 第四步 筹资需要量 业应当根据财务战略规划要求做好追加变量的企业应当根据财务战略规划要求尤其是资产需要量，确定所需要资金总额、资本结构、筹资方式和相应的筹资安排等。 第五步 追加变量 企业应当根据财务战略规划要求做好追加变量的预计工作。比如企业在进行财务规划时，预计营业额（销售额）和成本费用按照某个比例增长，预计资产和负债按照另一个比例增长，在这种情况下就需要增加其他变量（如发行在外的股票增长率）来加以协调，这个变量就是追加变量 第六步 经济指标假设 企业应当明确在整个计划期间里所处的经济环境，并据此做出相应的有关经济指标假设 【延伸阅读——试算平衡表】 1.试算资产负债表 试算资产负债表是反映企业预算期末财务状况的报表。它是以本年度的资产负债表、各项经营业务预算、资本支出预算以及财务预算为基础来编制的。其内容、格式与实际的资产负债表完全相同。只不过数据是面向预算期的。 试算资产负债表的编制方法主要有两种：一是预算汇总法，二是销售百分比法。 2.试算利润表的编制 试算利润表是反映企业预算期的财务报表，其内容、格式与实际的收益表完全相同，只不过数字是面向预算期的，以各有关预算为基础来编制的。 试算利润表是在汇总预算期内销售预算、产品成本预算、各项费用预算、营业外收支预算、资本支出预算等资料的基础上编制的。通过编制试算利润表，可以了解企业在预算期的盈利水平。 3.试算现金流量表的编制 试算现金流量表是反映企业预算期内现金和现金等价物流入和流出状况的报表。它是在现金预算的基础上，结合企业预算期内相关现金收支资料编制的。 【延伸阅读】销售百分比法（实现销售增长目标，编制财务报表、外部筹资额） 方法一：根据普通会计报表预测 方法二：根据管理用财务报表预测 销售额百分比法的含义和基本假设 1. 销售额百分比法的含义 销售额百分比法是以资金与销售额的比率为基础，预测未来资金需要量的方法。 2. 销售额百分比法的计算步骤 (1)确定随销售额而变动的资产和负债（A和B），用基期资料计算A和B占销售收入的百分比A/S1 和B/S1； (2)确定企业的经营性资产（变动资产）、经营性负债（变动负债）有关项目与销售额的稳定的比例关系。如果用A、B、S1分别表示基期经营性资产、经营性负债、销售额，则A/S1 、B/S1 数值不变。 （3）计算预测期变动资产增加额（ΔS×A/S1）和变动负债增加额（ΔS×B/S1）以及预测期收益留存数（预测期销售收入×销售净利率×收益留存比例，即S2×P×E）。 （4）确定需要增加的筹资量： 外界融资需求量＝变动资产增加额－变动负债增加额－预计留存收收益额=A/S1×ΔS－B/S1×ΔS－S2×P×E 【例4】某公司2008年12月31日的资产负债表如下： 资产负债表 2008年12月31日 单位：万元 资 产 负债与所有者权益 现金 5000 应收账款 15000 存货 30000 固定资产净值 30000 应付费用 10000 应付账款 5000 短期借款 25000 公司债券 10000 实收资本 20000 留存收益 10000 资产合计 80000 负债与所有者权益合计 80000 假定该公司2008年的销售收入为100000万元，销售净利润率为10%，股利支付率为60%，公司现有生产能力尚未饱和，增加销售无需追加固定资产投资，经预测，2009年公司销售收入将提高到120000万元，企业销售净利率和利润分配政策不变。 【解答】（1）预计销售额增长率 销售额增长率=（120000－100000）/100000×100%=20% （2）确定随着销售额变动而变动的资产和负债项目： 变动资产项目占销售收入的百分比 =(5000＋15000＋30000)/100000×100%=50% 变动负债项目占销售收入的百分比=（10000＋5000）/100000×100%=15% （3）根据有关财务指标的约束条件，确定对外融资数额= =20000×50%（资产增加额）－20000×15%（负债增加额）－120000×10%×（1－60%）=10000－3000－4800=2200（万元） 或：对外筹资数额=经营性资产增加额－经营性负债增加额－所有者权益增加额（留存收益增加额） =20000×50%－20000×15%－120000×10%×（1－60%）=2200（万元） 二、财务战略规划的内容 【基本框架】 （一）投资战略规划 1.直接投资战略规划 直接投资是指企业为直接进行生产或者其他经营活动而在土地、固定资产等方面进行投资。它通常与实物投资相联系。直接投资规划需要以企业的生产经营规划和资产需要量为基础，确定企业需要直接投资的时间、规模、类别以及相关资产的产出量、盈利能力等，以满足企业财务战略管理的需要。 2.间接投资战略规划 间接投资是指企业通过购买证券、融出资金或者发放贷款等方式将资本投入到其他企业，其他企业再将资本投入到生产经营中去的投资。目的:为了获取股利和或者利息，实现资本增值和股东价值最大化。 现代投资组合理论：在风险既定的情况下投资收益最高，或者在投资收益一定的情况下风险最小的最优投资策略。 1.债券投资组合战略规划 【提示】有效市场中，价格反映了影响它的所有信息，债券价值等于债券价格，那么市场上不存在“价值低估”或“价值高估”的证券，因此投资者不可能通过错误定价的证券来获取超出市场平均收益水平。 2.股票投资组合战略规划 根据股票性质的不同，通常可以将股票分为价值型股票与成长型股票。价值型股票是收益稳定、价值被低估、安全性高的股票，其市盈率和市净率通常较低；成长型股票是收益增长速度快、未来发展潜力大的股票，其市盈率和市净率通常较高。（创业板） 作为价值管理型企业，在进行股票投资时，无疑追逐高价值型和高增长型股票或者两者结合。 衡量股票投资价值及其成长性的指标通常有市盈率（每股市价/每股收益，即P/E）和市净率（每股股价/每股账面净资产，即P/B）。一般认为，较高的企业收益及其增长率将增加企业的净资产及其成长性，假设市盈率或者市净率不变，如果被投资企业收益增长或者净资产增加，表明股票价值将会上升，因此，对于高价值型或者高增长型股票投资者来讲，会非常关注企业收益和净资产的成长性。 股票价值=每股收益×市盈率 股票价值=每股账面价值×市净率 价值型股票投资通常可以分为低市盈率型、反向型和收益型。 增长型股票投资通常可以分为持续增长型和收益加速增长型。 【延伸阅读】 （1）市盈率是普通股每股市价相当于每股收益的倍数，它反映普通股股东愿意为每1元净利润支付的价格。是反映上市公司获利能力的一个重要财务比率，投资者对这个比率十分重视。这一比率是投资者作出投资决策的重要参考因素之一。一般情况下，该指标越高，表明市场对企业的未来前景越看好；但同时也表明该种股票投资的风险越大。市盈率=每股市价÷每股收益 （2）市净率是普通股每股市价相当于普通股每股净资产的倍数，它反映普通股股东愿意为每1元净资产支付的价格，说明市场对公司资产质量的评价。一般情况下，市净率越高，表明企业的资产质量越好，企业的发展潜力越大；市盈率过高，可能表明股票的投资风险过大。市净率=每股市价÷每股净资产 （3）每股收益是指可分配给普通股股东的净利润与流通在外普通股加权平均股数的比率，它反映每只普通股当年创造的净利润。每股收益=普通股股东净利润÷流通在外普通股加权平均数 （4）每股净资产是指普通股股东权益与流通在外普通股股数的比率，它反映每只普通股享有的净资产，代表理论上的每股最低价值。 3.混合投资组合战略规划 混合投资组合战略规划是根据企业风险偏好情况和可供选择的投资品种，将债券品种和股票品种组合在一起进行投资的战略规划。 【总结】 内容 类别 说明 债券投资组合战略规划 投资者对债券市场效率的看法和投资者对风险的偏好程度。据此，债券投资组合战略规划通常可以分为积极和消极两类， 当投资者认为市场是有效的，就会选择消极的投资组合策略；当投资者认为市场是无效的或者效率较低的，就会选择积极的投资组合策略，以获取无效率或低效率市场带来的额外收益。积极策略的重点是预期影响资产表现的因素，而消极策略则较少用到预期。 股票投资组合战略规划 一是高价值型；二是高增长型；三是低价值型；四是低增长型。作为价值管理型企业，在进行股票投资时，无疑将追逐高价值型和高增长型股票或者是两者的组合。而衡量股票投资价值及其成长性的指标通常有市盈率（每股股价/每股收益，即P/E）和市净率（每股股价/每股账面净资产，即P/B），一般认为，较高的企业收益及其增长率将增加企业的净资产及其成长性，假设市盈率或者市净率不变，如果被投资企业收益增长或者净资产增加，就表明股票价值将上升，因此，对于高价值型或者高增长型股票投资者来讲，将非常关注企业收益和净资产的成长性。 价值型股票投资通常可以分为低市盈率型、反向型和收益型等，对于低市盈率型股票投资，企业通常集中关注每股收益指标并投资于市盈率相对较低的股票；对于反向型股票投资，企业通常集中关注企业账面净资产价值并投资于市净率相对较低的股票；对于收益型股票投资，企业通常集中关注周期性公司股票，投资那些当前收益很小甚至亏损但未来投资收益前景看好的股票，以谋求获取股票投资的差额回报。 增长型股票投资通常可以分为持续增长型和收益加速增长型等，对于持续增长型股票投资，企业通常集中关注并购买收益具有稳定持续增长特点的公司股票，但不一定是业绩突然有爆发性增长的公司股票；对于收益加速增长型股票投资，企业通常集中关注并购买具有收益加速增长预期的公司股票。企业也可以根据风险管理水平和对市场的合理估计，兼顾价值型股票投资和增长型股票投资，做好混合股票投资规划。 混合投资组合战略规划 是根据企业风险偏好情况和可供选择的投资品种，将债券品种和股票品种组合在一起进行投资的战略规划。 （二）筹资战略规划 筹资战略规划主要解决筹集资金如何满足生产经营和投资项目的需要以及债务筹资和权益筹资方式的选择及其结构比率的确定等规划问题。 在进行规划时，要根据最优资本结构的要求，合理权衡负债筹资比率和权益筹资比率。一般情况下，企业为了获取财务杠杆利益，在风险可控的情况下，将会选择采用负债融资，但如果企业财务风险较大，负债资本成本较高，企业通常选择增发股票等权益融资较为合适。 从企业成长以及负债融资还是股权融资的角度来看，企业筹资战略可以分为： 1.快速增长和保守筹资战略规划 对于快速增长型企业，创造价值最好的方法是新增投资，而不是可能伴随着负债筹资的税收减免所带来的杠杆效应。因此，最恰当的筹资策略是那种最能促进增长的策略。在选择筹资工具时，可以采用以下方法： （1）维持一个保守的财务杠杆比率，它具有可以保证企业持续进入金融市场的充足借贷能力。 （2）采用一个恰当的，能够让企业从内部为企业绝大部分增长提供资金的股利支付比率 （3）把现金、短期投资和未使用的借贷能力用作暂时的流动性缓冲品，以便于在那些投资需要超过内部资金来源的年份里能够提供资金 如果必须用外部筹资的话，那么选择举债的方式，除非由此导致的财务杠杆比率威胁到财务灵活性和稳健性 上述方法都行不通时，采用增发股票筹资或这减缓增长 将流动资产分为：永久性流动资产与波动流动资产 保守筹资战略的特点是：临时性负债只融通部分波动性流动资产的资金需要，另一部分波动性流动资产和永久性资产的资金需求，则由长期负债、自发性负债和权益资本来满足。 特点：长期融资﹥固定资产＋永久性流动资产 短期融资﹤波动性流动资产 影响：收益和风险较低 2.低增长和积极筹资战略规划 对于低增长型企业，通常没有足够好的投资机会，在这种情况下，出于利用负债筹资为股东创造价值的动机，企业可以利用良好的经营现金尽可能多地借入资金，并进而利用这些资金回购自己的股票，从而实现股东利益的最大化。这一筹资战略规划为股东创造价值的方法通常包括： （1）通过负债筹资增加利息支出获取相应的所得税利益，从而增进股东财富； （2）通过股票回购向市场传递积极信号，从而推高股价； （3）在财务风险可控的情况下，高财务杠杆比率可以提高管理人员的激励动机，促使其创造足够的利润已支付高额利息。 积极（激进）融资战略的特点是：临时性负债不但融通波动性流动资产的资金需要，还要解决部分永久性资产的资金需要。 特点：长期融资﹤固定资产＋永久性流动资产 短期融资﹥波动性流动资产 影响：收益和风险较高 【总结】 内容 策略 方法 （1）快速增长和保守筹资战略规划 对于快速增长型企业，创造价值最好的方法是新增投资，而不是可能伴随着负债筹资的税收减免所带来的杠杆效应。因此，最恰当的筹资策略是那种最能促进增长的策略。 ①维持一个保守的财务杠杆比率，它具有可以保证企业持续进入金融市场的充足借贷能力；②采取一个恰当的、能够让企业从内部为企业绝大部分增长提供资金的股利支付比率；③把现金、短期投资和未使用的借贷能力用作暂时的流动性缓冲品，以便于在那些投资需要超过内部资金来源的年份里能够提供资金；④如果非得用外部筹资的话，那么选择举债的方式，除非由此导致的财务杠杆比率威胁到财务灵活性和稳健性；⑤当上述方法都行不通时，采用增发股票筹资或者减缓增长。 （2）低增长和积极筹资战略规划 对于低增长型企业，通常没有足够好的投资机会，在这种情况下，出于利用负债筹资为股东创造价值的动机，企业可以利用良好的经营现金尽可能多地接入资金，并进而利用这些资金回购自己的股票，从而实现股东权益的最大化。 ①通过负债筹资增加利息支出获取相应的所得税利益，从而增进股东财富；②股票回购一项向市场传递积极信号，从而推高股价；③在财务风险可控的情况下，高财务杠杆比率可以提高管理人员的激励动机，促进其创造足够的利润以支付高额利息。 【提醒】本考点考生不仅熟悉，重点掌握投资和筹资战略规划的内容。本考点难度系数较高。 第三节 财务战略实施 财务战略的实施涉及企业的各个部门和相关人员，做好财务战略实施的组织工作是财务战略能否有效贯彻落实的重要前提和基础。 一、财务战略实施的组织 （一）影响因素 1.企业发展战略的要求 2.企业经营所处的环境 3.企业所采用的技术 4.企业人员和文化 （二）财务战略实施的组织结构类型 SHAPE \* MERGEFORMAT 1．创业型组织结构（直线型） 基本含义：创业型组织结构是多数小型企业的标准组织结构模式。基本等于缺乏结构。企业的所有者、管理者或创始人对若干下属实施直接控制，从上到下实行垂直领导，并由其下属执行一系列工作任务，不另设职能机构（可设职能人员协助主管人工作），一切管理职能基本上都由行政主管自己执行。企业的战略计划（若有）由中心人员完成，该中心人员还负责所有重要的经营决策。     特点：结构比较简单，责任分明，命令统一。弹性较小并缺乏专业分工，其成功主要依赖于该中心人员的个人能力。     通常应用于小型企业，在业务比较复杂、企业规模比较大的情况下，把所有管理职能都集中到最高主管一人身上，显然是难以胜任的。     例如，一家书店在某地区内拥有数家的分店，由创办人一人负责管理。每家分店的数名店员都由他亲自聘用，帮忙打理日常店务。这属于简单的创业型组织结构。最近，创办人得到一名投资者的赏识，投入资金，利用创办人的品牌在全国开设八十多间的连锁书店。随着企业规模的扩大，更多复杂的流水线和一体化机制，该连锁书店就要实现从简单结构到职能制/事业部制组织结构的转变。 2.职能制组织结构，也称“U”型组织，是组织结构中的典型模式。在这种组织方式下，企业不同部门有不同的业务职能，在统一的财务战略目标和规划下，营销部门负责产品的营销和推广；生产部门负责生产客户所需产品；财务部门负责核算和控制财务活动等，有关财务战略的具体目标和措施需要细化和落实到具体的业务部门中。 优点：     （1）能够通过集中单一职能部门内所有某一类型的活动来实现规模经济；     （2）组织结构可以通过将关键活动指定为职能部门，从而会提升深入的职能技能；     （3）由于任务为常规和重复性任务，因而工作效率得到提高；     （4）董事会便于监控各个部门。     缺点：     （1）在协调不同职能时可能出现问题；     （2）难以确定各项产品产生的盈亏；     （3）导致职能间发生冲突、各自为政，而不是出于企业整体利益进行相互合作；     （4）等级层次以及集权化的决策制定机制会放慢反映速度。 3.事业部制组织结构（主要适用于有多个产品线或者消费者市场区不同需要跨区经营的企业） 事业部制组织结构主要适用于有多个产品线或者消费者市场区位不同需要跨区经营的企业。在这种组织方式下，企业需要按照产品、服务、市场或者地区定义出不同的事业部，然后把财务战略目标、任务和规划要求细分到各个事业部，由事业部负责运营、协调、控制等工作，并以事业部为基础进行财务和非财务的考核。 在企业管理实践中，根据多元化管理需要，还有战略业务单位组织结构、矩阵组织结构、控股企业/控股集团组织结构等。 事业部制是分级管理、分级核算、自负盈亏的一种形式，即一个公司按地区或按产品类别分成若干个事业部，由事业部下设置职能部门。每一个事业部集中精力和资源专注于自身经营发展。从产品的设计、原料采购、成本核算、产品制造，一直到产品销售，均由事业部及所属工厂负责，实行单独核算，独立经营，公司总部只保留人事决策，预算控制和监督大权，并通过利润等指标对事业部进行控制。也有的事业部只负责指挥和组织生产，不负责采购和销售，实行生产和供销分立，但这种事业部正在被产品事业部所取代。还有的事业部则按区域来划分。按照产品、服务、市场或地区定义出不同的事业部。 总原则：集中决策分散经营。 二、财务战略的实施与监控 根据财务战略，制定年度财务计划，编制全面预算，将财务战略分解、落实到产销水平、资产负债规模等保证财务战略有效实施。 【典型例题1】（2010年）A公司是一家汽车配件生产商，公司2009年末有关资产负债表（简表）项目及其余额如下：（金额单位为亿元） 资产 负债与所有者权益 1.现金 2 1.短期借款 8 2.应收账款 8 2.长期借款 12 3.存货 6 3.实收资本 4 4.非流动资产 13 4.留存收益 5 合计 29 合计 29 公司营销部门预测随着中国汽车行业的未来增长，2010年公司营业收入将在2009年20亿元的基础上增长30%，财务部门根据分析认为，2010年公司销售净利率（净利润/营业收入总额）能够保持在10%的水平，公司营业收入规模增长不会要求新增非流动资产投资，但流动资产、短期借款将随着营业收入的增长而相应增长，公司计划2010年外部净筹资额全部通过长期借款解决。 公司经理层将上述2010年度有关经营计划、财务预算和筹资规划提交董事会审议，根据董事会要求，为