【doc】执行管理，要不要“一竿子插到底”

【doc】执行管理，要不要“一竿子插到底” 执行管理，要不要“一竿子插到底” 图 a 剖 析 2004.12.27星期一 执行管理,要不要 要 唐僧如果任孙悟空或者猪八戒来管理的 话,他们早就回水帘洞或者高老庄了 ?赵伟深圳铜锣湾集团总裁助理 要不要"一竿子插到底",这是个困惑 很多人的问.有人坚持要"一竿子插到 底",为什么不呢?前不久流行的《执行》 一 书说的就是这个问题的重要性.而另有 一 些人认为"一竿子插到底"是对中层管 理者缺乏信任的表现,中层管理者有被 "架空"的担心,有管理学者还认为"一竿 子插到底"虽然可以解决企业一些具体问 题,但往往会导致公司整体执行体系出现危 机. 一 种补充沟通方式 其实管理是艺术和科学的完美组合,一 方面有其科学的客观规律,更重要的是, 在不同的时间,地点和不同的具体环境下 还会有不同的情景管理模式.我们必须关 注情景状况与管理模式的匹配性. 比如,最有"一竿子插到底"精神的莫 过于军事环境下的战场管理了,那是个极 端情况下长官可以当场枪毙士兵的管理模 式.再比如,西游记中去西天取经的几个 人,唐僧就是个"一竿子插到底"的职业 经理人,其余几个徒弟和白马就是他直接 管理得好.如果任孙悟空或者猪八戒来管 理的话,他们早就回水帘洞或者高老庄了, 哪还有最后的成功? 在一些现代化,扁平化和以知识分子为 主体的企业组织系统中,由于科技和互联 网的发达,各个级别的人员可以随时随地, 无任何阻挡地进行沟通,自然形成了"一 竿子插到底"的现代组织情景,组织内每 个人都适应这种沟通文化和工作方式,促 进和发展了这个组织的生产力. 在有些沟通渠道不畅或者官僚习气比较 浓厚的组织中,还特别需要"一竿子插到 底"的做法和精神,因为很多问题如果不 能得到及时解决和反映,小问题就可能变 成大问题,大问题可能导致无法弥补的严 吼《市场周刊?新柚没》 20o4.12.27星期一 重后果.尤其在组织系统比较单纯,非常 扁平化的情况下,一竿子插到底往往是很 有效果的.在很多企业设立的高层管理接 待日,就是"一竿子插到底",这已经成为 企业内部一种非常好的补充沟通方式. 认清"关注"与"干予页" " 一 竿子插到底",我们真正需要注意 的是怎样做的问题,要根据具体情况来判 断插还是不插,插到什么程度和什么时候 停止,什么时候改变方式和.要结合 企业的现实情况,给出不同的解决. 趋利避害是选择判断的,管理学的奥 妙就在于有千变万化的情景模式出现,在 任何情况下,都需要实事求是地看待问题. 毕竟"一竿子插到底"是一种补充方 式,高阶层的管理人员不可能天天直接和 最基层的员工在一起,也不可能天天在最 基层参与员工的具体工作.更多的时间和 情况下,在一个组织中管理还应该根据客 观规律,有一定的"宽度"和"幅度".科 学的组织学原则要求一级对一级负直接工 作责任.整个组织系统需要一定的分工合 作和组织协调层次,"一竿子插到底"的 方法还是要尽量避免直接干预,要认清关 注与干预的区别. 在某些情况下,不能"一竿子插到 底",譬如要避免直接干预与越级管理.否 则,中层管理者的作用将会逐步弱化,最 终解决了一个砖头,却危及整个柱子,那 是很危险的.尤其是人数多,情况复杂的 组织系统,就必须遵照组织学的客观规律 来办事.历史的教训是很沉痛的,三国时 期的诸葛亮就是这样的管理者. 事无巨细,他都"一竿子插到底",结 果累死在五丈原.而最重要的大问题,如 人才问题,中层干部的培养和接班问题等 都没有管理好,好心办了坏事.反观曹操 则抓住了大问题,大方向,他能够将天下 主要人才聚集起来,并给予他们充分施展 的机会.而且着重于国家生产和实力的真 实增长.避免穷兵黩武的政策,最终靠实 力取得了天下. " 一 竿子插到底"适宜发现一些问题 和现场解决一些问题.对于复杂问题的最 终解决还是要形成制度和程序,由应该解 决这些问题的人来最终解决.所以说"一 竿子插到底"实质上并不是为了具体解决 问题.而是要发现问题和找出解决问题的 方法. 不要 为中层管理者搭建起拥有足够自由度 的管理框架,确保没有人可以越过边界就 可以了 ?沈慧民企业执行体系顾问 现代化的执行管理要求企业的高层管 理者亲力亲为地参与到企业的管理中去. 但我想说的是,这种"亲力亲为"决不意 味着"一竿子插到底".因为"一竿子插到 底"实际上是一种微观管理法,它对企业 的发展弊大于利,直接表现出来的结果是: 员工完全丧失积极性和主动性,工作热情 低下;企业应对环境和激烈市场竞争的组 织能力低下;企业变革的认可度低. 体系,人员,文化 中国企业在执行管理过程中,"一竿 子插到底"的现象极其普遍.究其原因, 对中层管理者缺乏信任,担心被架空等等 只是一方面的,表面的因素,其实最为重 要的是:执行体系,人员流程,执行文化 的缺乏和不完善.喜欢"一竿子插到底" 的管理者往往是一些个人能力极强的人, 而在没有一个完善的执行体系的企业中, 这种个人能力的突出,恰恰是组织能力低 下的主要原因. 通用电气最为骄傲的东西就是它的运 营系统(OperatingSystem),这个运营系 统保证了通用电气所有集团性的战略一个 月内在全球35万员工中全面展开,一个财 务年度内必定在财务上见效果. 可以说,通用电气一百年来始终致力 于这个运营系统的完善.这个运营系统首 先确保员工对公司的目标有清晰的认识, 对自己的职责非常明确,执行过程中的沟 通机制非常完善,跟进系统非常严格. 而在人员方面,完善的人员流程确保通用 电气能在发展的各个阶段找到合适的人, 此外更重要的是,它还提供了一个完善的 论功行赏机制,确保正确论功的前提下, 再进行正确行赏. 人员流程的另一个重要作用,就是及 呈st~anqwuuntaIhll a 啬曩 析 时地将那些绩效差的人发现,并区分哪些 人应该离开公司,哪些人应该调换岗位, 并为他们制定相应的培训. 关于企业文化,员工加入一家企业, 也就意味着接受这家企业的文化.企业文 化好比一个"染缸",企业往往知道将一个 员工投入这个"染缸"希望出来的颜色是 什么样的,但是却不知道如何去调配和建 立这个"染缸". 沟通不是目的 " 一 竿子插到底"的这种强势执行管 理方式,虽说能使企业的管理者处于市场 的一线,能更好地了解企业面临的问题. 但是沟通本身不是管理的目的,它更应该 强调效用性.一个人的精力是有限的,不 可能去了解一个企业运作的方方面面,关 键在于掌握必须要知道的东西. 企业的沟通有正式沟通和非正式沟通 之分,小企业运用较多非正式的沟通方式, 而大企业则需要建立比较完善的正式沟通 机制,目的就在于让管理者去掌握应该知 道的信息. 高层管理者对中层管理者管理中有两 点非常重要: 1.必须要学会如何去"教育".你不必 要求所有的人都同意你,但是必须要让下 属感觉到你愿意同他们分享自己掌握和已 经学会的东西,把每个人培养成在那个位 置上最合适的人,是管理者工作的重心. 2,为中层管理者搭建起拥有足够自由 度的管理框架,这个框架的边界就是:承 诺,热情,信任和团队,在这些原则之下, 中层管理者应该有足够的自由去发挥,确 保没有人可以越过这4个边界就可以了. 所以我认为,在执行的管理中,应该 避免"一竿子插到底",重要的是要帮助部 属明确:执行要达成的目标,在对目标认 识一致的前提下.一起定义出达成目标的 途径,即定义清楚实现目标的优先顺序, 然后一起制定出执行计划. 员工对于自己参与制定的计划往往有 更大的热情来实施,然后就是一个跟进体 系的建立,确保一切在按计划进行,当有 问题产生时再帮助下属解决问题,其他具 体执行的工作应该交付给中层管理者去完 成.这些是管理者在执行管理中的关键. 《市场同于U?斯柚最>母