营销论文1-肯德基和麦当劳在中国市场分销渠道的比较研

肯德基和麦当劳在中国市场分销渠道的比较研究 摘要 麦当劳和肯德基在全球的竞争态势和在中国的并不相同。二者在全球范围看并不是一个重量级，麦当劳当仁不让是“老大”。但在中国市场上看，肯德基由以往的市场追随者，变成为市场领导者，无论在餐厅数目、营业额、美誉度等方面都远远超过麦当劳。那么，为什么肯德基的经营绩效在中国超过了麦当劳？组织绩效的差异是由于它们分销渠道方面的差异造成的。因此，肯德基和麦当劳这两个西式快餐品牌之间在中国市场上的竞争，是个非常值得研究的课题。 本文从对肯德基和麦当劳在中国市场上的分销渠道比较研究这个视角出发，透视两者在中国的竞争格局。洋快餐渗透我国市场，带来新技术、新理念、新机遇、新挑战，也带来新的分销管理方式。研究西式快餐分销渠道方式，探索其成功之道，走出一条发展我国快餐的大道。成为将来中式快餐走向世界积累丰富的跨国经验。 关键词：肯德基；麦当劳；分销渠道；特许经营；比较研究 ABSTRACT McDonald's and KFC in global competitive situation and not the same in China. Both see and not in the global scope, McDonald's is a heavyweight artists' boss ". But in the Chinese market by previous view, KFC, become followers for market market leader, whether in restaurants number, turnover and reputation in such aspects as far more than McDonald's. So, why KFC in China operating performance than the McDonald's? Organizational performance difference is due to their distribution channels differences caused. Therefore, KFC and McDonald's between the two western fast-food brand in the Chinese market competition, is a very worth of research. This article from the KFC and McDonald's in the Chinese market distribution channels in the Angle of the comparative study of the two Chinese perspective, competition pattern. China's market, favored penetration brings new technology, new ideas, new opportunities and new challenges, also bring new distribution management mode. Research western fast-food distribution channels, and explore its way out of a success, the development of China fast food highway. Become future Chinese fast food towards the world multinational experience accumulated rich. Keywords: Kentucky; McDonald's. Distribution channels; Franchising; Comparative study 目录 第一章 绪论．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．1 １．１问题的提出．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．1 １．２肯德基发展概况．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．1 １．３麦当劳发展概况．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．2 第二章　分销渠道——特许分销渠道模式经营理论概述．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．4 ２．１分销渠道的概念．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．4 ２．２特许经营的概念．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．4 ２．３特许经营的类型．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．4 ２．４特许经营的实质．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．4 ２．５特许经营的基本关系结构．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．4 ２．６特许经营的优点．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．5 第三章　肯德基和麦当劳在中国市场分销渠道的比较分析．．．．．．．．．．．．．．．．．．6 ３．１分销渠道选择设计．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．6 ３．１．１肯德基在中国的分销渠道选择设计分析．．．．．．．．．．．．．．．．6 ３．１．２麦当劳在中国的分销渠道选择设计分析．．．．．．．．．．．．．．．．6 ３．２分销渠道管理．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．7   ３．２．１渠道成员的选择．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．7   ３．２．２渠道成员的培训与认证．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．9     ３．２．３渠道成员任务与利益分配．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．10     ３．２．４渠道成员的激励．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．11     ３．２．５渠道成员的绩效评估与渠道改进．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．13 ３．３分销渠道控制与冲突管理．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．14   ３．３．１渠道控制的内容．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．14   ３．３．２渠道冲突．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．15 ３．４肯德基和麦当劳在中国分销渠道利弊分析．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．17   ３．４．１肯德基双赢是最终结果．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．17   ３．４．２麦当劳相互制约、共荣共存的合作关系．．．．．．．．．．．．．．．．18 ３．５启示．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．18 第四章　结论．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．20 参考文献．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．21 后记．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．21 第一章　绪论 1.1问题的提出 随着社会主义市场经济体制的进程和市场供求态势的剧变，畅通、高效的分销网络已成为企业一笔重要资产，越来越多的企业花大力气“圈地”、“抢跑道”、“争终端”，分销策略在市场营销策略中的地位日渐凸现。 渠道建设是企业赢得市场的关键，同质化市场下渠道产生差异化竞争优势。分销渠道是企业4P营销组合的因素之一，是企业能否将产品打入目标市场、扩大销售、实现企业经营目标的一个重要手段。目前通路成为企业战略与竞争的焦点，中国流通渠道的复杂性，使得渠道的建设与管理成为跨国企业最具难度和挑战性的决策。尤其是，在4P组合中，营销渠道的建立费用很高，如果渠道不当，修改渠道困难，成本昂贵，这使营销渠道建设问题更是企业需要慎重决策的问题。随着竞争的加剧，营销渠道在企业营销工作中的重要性在提升。“渠道为王”、“终端制胜”的理念逐渐形成，尤其是在中国市场上，渠道常被称作“安身立命之本”，因为中国市场广阔，区域差异明显，只有渠道建设好了，才能使产品真正接近消费者，打入市场，即所谓“得渠道者得天下”。 “民以食为天，生以食为本”，伴随着政府拉动消费的政策影响、城乡居民收入较快增长和消费观念更新等因素，未来餐饮业依然是引人注目的消费热点，中国餐饮消费水平将继续保持高速增长。 中国快餐市场已基本形成，快餐已经成为出差、旅游等流动人口和工薪族、学生以及人们在外活动就餐的一种需求。中国快餐业以20%的年递增率迅速增长，行业利润率在15%~25%之间，快餐业成为支持餐饮业持续发展的重要力量和新的经济增长点。而麦当劳和肯德基在中国的成长速度更是惊人！ 肯德基和麦当劳分别在1987年和1990年进入中国市场，最初他们采用的都是直营连锁，基本上没有发展特许连锁。从1999年开始肯德基实施“零起点加盟”的特许经营。麦当劳一直坚持单一的直营连锁模式，直到进入中国14年后才开始考虑“直营连锁”与“特许连锁”的双向发展。 1.2肯德基发展概况 1.２.1肯德基发展历程 肯德基，隶属于全球最大的餐饮集团之一——百胜餐饮集团，是世界最大的炸鸡连锁餐厅。六十年前，山德士上校研发出由十一种香料组合而成的独家炸鸡 配方，后来则发展成现在的肯德基。肯德基遍布全球八十余个国家，目前拥有超过14000多家店。在这个地球上，每天都有两家肯德基开幕。世界上每天都有超过1200万的顾客享受着肯德基所提供的美味餐点。除了肯德基的传统招牌产品---原味炸鸡，顾客还可在世界各地的肯德基餐厅品尝到其他400多项产品。 肯德基的成功，源自於全球将近500.000万员工的齐心努力。在世界各地，肯德基永远将顾客的需求摆在第一位，使顾客在享受各种高品质餐饮的同时，也能感受到最亲切的一流服务和用餐环境。 亚太地区是肯德基目前成长最快速的地区；在马来西亚、韩国、印尼、泰国及中国大陆，肯德基都已成为当地最大的西式速食餐厅。 自1987年在北京前门大街开出中国大陆第一家餐厅，经过20多年的发展，肯德基已在中国大陆500多个城市开设了3000余家连锁餐厅，遍及中国大陆除西藏以外的所有省、市、自治区，是中国规模最大、发展最快的快餐连锁企业之一。 20多年来，中国肯德基坚持“立足中国、融入生活”的总策略，推行“营养均衡、健康生活”的食品健康政策，积极打造“美味安全、高质快捷；营养均衡、健康生活；立足中国、创新无限”的“新快餐”。 2000年8月，第一家“不从零开始”的肯德基特许加盟店正式在常州溧阳市授权转交。随着加盟商的不断发展，肯德基的加盟店占比不断提升。未来，加盟业务将是肯德基最重要的业务板块之一。 自2001年开始，肯德基连续多年获得由中国连锁经营协会颁发的“优秀特许品牌”奖，并在2006年荣获特许行业最高荣誉——“中国特许奖” ，2007至2010年肯德基持续获得“中国特许奖蝉联品牌”称号。 1.２.2肯德基特色企业文化 肯德基塑造了具有服务意识导向的强有力的企业文化，员工接受了肯德基的组织文化的同时，其各种繁复的规章制度也就深深内化在他们心中了。 “餐厅经理第一”，这是中国百胜餐饮集团树立起来最重要的企业文化，这体现了公司重视生产率的提高，一切围绕第一线餐厅而服务的思想，同时也鼓励各餐厅积极进取，展开良性竞争。每年，在百胜集团中国区年会上，上百位来自全国各地的餐厅经理会因他们出色的成绩被授予优秀奖牌。中国百胜总裁苏敬轼先生会向取得优异业绩的资深员工颁发刻有飞龙的金牌——“金龙奖”，极富中国特色和激励性。 对于每年在餐厅销售和管理上出色完成公司“冠军检测”考核要求的餐厅经理，公司都会给予特别礼遇，他们会从世界各地飞到百胜集团总部，由名贵轿车接送与总裁诺瓦克共进晚餐。 1.３麦当劳发展概况 1.３.1麦当劳发展概述 总部设在美国伊利诺伊州橡树溪的麦当劳，是世界知名度最高的快餐连锁企业，世界上最大的快餐王国，连续多年跻身《财富》杂志评选的世界500强企业，是普尔500指数股份公司中唯一一家营业额、收益和每股净利润连续100个季度增长的企业。它不仅仅是行业龙头，更是世界一流的特许经营领导品牌，在业界的影响力无与伦比。 由雷.克洛克（Ray Kroc）创立于1955年4月15日的麦当劳，在同一年就批准了第一个特许经营权；到了1970年，美国全部50个州都有了麦当劳餐厅；1967年，第一家海外麦当劳餐厅就已在加拿大开业；1965年，麦当劳的股票在纽约证券交易所挂牌上市，直到今天，麦当劳股票还在巴黎、德国和瑞士证券市场交易。 迄今为止，麦当劳在121个国家和地区拥有超过32000家餐厅，创造了全球每天58000，000名顾客享用麦当劳物超所值的美食，在世界各地的麦当劳按照当地人的口味对餐点进行适当的调整，共同分享着快乐的用餐体验。在着32000家餐厅中，有75%是由独立的企业家经营的麦当劳特许经营餐厅。 大多数麦当劳快餐厅都提供柜台式和得来速式（drive-through的英译，即指不下车便可以购买餐点的一种快餐服务。顾客可以驾车在门口点菜，然后绕过餐厅，在出口处取餐）两种服务方式，同时提供室内就餐，有时也提供室外座位。得来速餐厅通常拥有几个独立的站点：停车点、结账点和取货点，而一般而言后两个站点会并在一起。 “品质、服务、清洁和物有所值”是麦当劳的经营原则，是麦当劳引以为傲的核心竟争力。不仅如此，麦当劳更在中国成功开展了24小时营业、得来速餐厅、麦乐送、甜品站和McCafe等多项创新的服务，不断保持在行业中的领先地位。 1.３.2麦当劳产品特色 麦当劳通过将食品种类减少，将产品集中供应，减少了顾客的选择项，提高了服务人员的效率。麦当劳还开发出了针对某类产品的专用食品制作设备和机器，使得食品制作过程标准化和高效化。虽然麦当劳产品的种类少，但是，其产品质量一点都不含糊，麦当劳通过对采购体系的重塑、再造，打造了一条清晰的高质量生产链。 第二章　分销渠道——特许分销渠道模式经营理论概述 2.1分销渠道的概念 所谓营销渠道是指当产品生产者向最后消费者或产业用户转移时，直接或间接转移所有权所经过的途径。从经济的观点看其基本职能在于把产品从生产者转移到消费者所必须完成的工作加以组织，消除生产者与使用者之间的距离。 2.2特许经营的概念 特许经营是一种双边协议或许可与被许可关系，是指特许商按照要求和约束条件给予加盟商一定的权利，允许加盟商使用特许商的品牌、商标、专利产品、技术以及经营模式的商业活动和经营方式。 在特许经营体系中，品牌的特许处于核心地位，没有成功的品牌就不可能有成功的特许经营体系，因此在特许经营体系的发展中也要十分关注对品牌的维护和管理。 2.3特许经营的类型 根据特许权要素的不同组合可以将特许经营划分为以下三大类型： 1）生产特许 生产特许是指受许人投资建厂或通过定牌生产的方式，使用特许人的商标/标志、专利、技术、设计和生产标准来加工或制造取得特许权的产品，然后向经销商或零售商出售，受许人不与产品的最终客户（消费者）直接交易。 2）产品—商标特许 产品—商标特许是指受许人使用特许人的商标、标志和销售方法来批发或零售特许人的产品。 3）经营模式特许 该形式的特许经营业称为“公司特许经营”或交钥匙经营，即人们习惯上理解的特许经营。经营模式特许是指受许人完全按照特许人的单店经营模式来经营。 2.4特许经营的实质 分销渠道的管理实质是解决分销过程中的矛盾，激发积极性，提高分销效率。其具体体现在中间商选择、冲突的解决、对渠道成员的激励、评估及调整。所以这些内容的操作必须通盘考虑，综合运用。 2.5特许经营的基本关系结构 特许人、受许人及客户是特许经营体系中的三个相互独立的民事主体，特许经营总部、单店是特许经营体系中的两个基本的组织形态。这五大部分及它们之间的互动构成了一个完整的特许经营关系体系。 2.6特许经营的优点 (1)特许商利用特许经营实行大规模的低成本扩张 对于特许商来说，借助特许经营的形式，可以获得如下优势： 1）特许商能够在实行集中控制的同时保持较小的规模，既可赚取合理利润，又不涉及高资本风险，更不必兼顾加盟商的日常琐事。 2）由于加盟店对所属地区有较深入的了解，往往更容易发掘出企业尚没有涉及的业务范围。 3）由于特许商不需要参与加盟者的员工管理工作，因而本身所必需处理的员工问题相对较少。 4）特许商不拥有加盟商的资产，保障资产安全的完全落在资产所有人的身上，特许商不必承担相关责任。 5）从事制造业或批发业的特许商可以借助特许经营建立分销网络，确保产品的市场开拓。 （2）加盟商借助特许经营“扩印底版” 有人形象地把加盟特许经营比喻成“扩印底版”，即借助特许商的商标、特殊技能、经营模式来反复利用，并借此扩大规模。 1） 可以享受现成的商誉和品牌。加盟商由于承袭了特许商的商誉，在开业、创业阶段就拥有了良好的形象，使许多工作得以顺利开展。否则，借助于强大广告攻势来树立形象是一大笔开支。 2） 避免市场风险。对于缺乏市场经营的投资者来说，面对激烈的市场竞争环境，往往处于劣势。投资一家业绩良好且有实力的特许商，借助其品牌形象、管理模式以及其他支持系统，其风险大大降低。 3） 分享规模效益。这些规模效益包括：采购规模效益、广告规模效益、经营规模效益、技术开发规模效益等。 4） 获得多方面支持。加盟商可从特许商处获得多方面的支持，如培训、选择地址、资金融通、市场分析、统一广告、技术转让等。 (3)特许经营因其管理优势而受到消费者欢迎 特许经营成功发展的另一个原因就是准确定位。由于能准确定位，使企业目标市场选择准确，能围绕目标市场进行营销策略组合，并能及时了解目标市场的变化，使企业的产品和服务走在时代前列。 第三章　肯德基和麦当劳在中国市场分销渠道的比较分析 3.1分销渠道选择设计 3.1.1肯德基在中国的分销渠道选择设计分析 （1）肯德基加盟体系分布 “不从零开始”的加盟模式 肯德基在中国采取“不从零开始”的特许经营模式。“不从零开始”的特许经营，就是将一家成熟的肯德基餐厅整体转让给通过了资格评估的加盟申请人，同时授权其使用肯德基品牌继续经营。即：加盟商是接手一家已在营业的肯德基餐厅，而不是开设新餐厅，加盟商不须从零开始筹建，避免了自行选址、筹备开店、招募及训练新员工的大量繁复的工作。选址往往是事业成功的关键，从中国百胜接手一家成熟的肯德基餐厅，加盟商的风险会大大降低，提高成功的机会。 根据肯德基加盟发展规划，肯德基从现有的肯德基餐厅挑选适合的“备选加盟店”。 针对通过了资格评估的加盟申请人，会在“备选加盟店”范围内推荐餐厅供其评估。加盟申请人不可指定某一家餐厅，或者某一个城市进行加盟。目前北京、上海、无锡、苏州及浙江全省、西藏自治区暂不开放加盟，即不会从上述区域选择“备选加盟店”。 目前仅开放“不从零开始”的加盟模式，暂不受理指定在某一地区开新店的加盟申请。 肯德基采取单店加盟形式，所有的特许加盟商都不享有区域性的或商圈的专有权。 如果申请人资金不足，可以找合伙人一同申请，但自有资金比例须大于30％。在加盟成功后，主申请人需担当“主要经营者”角色，即负责处理日常经营事宜及亲自管理餐厅，合伙人将不参与餐厅的日常经营管理。 （2）肯德基强大的支持体系： 1）品牌的优势 2）健康的加盟体系 3）公共事务支持 4） 财务系统支持 5） 产品开发和食品安全 6） 统一的采购和配銷 7） 强大的市场策划和宣传 8） 全方位的培训课程 9） 一流的运营管理和支持 3.1.2麦当劳在中国的分销渠道选择设计分析 （1）麦当劳公司可以说是世界上最成功的特许组织之一，它在全球的特许加盟店之和有21000多家，并仍以每年约2000家的速度增长。麦当劳创造了独特的特许经营模式：公司将麦当劳餐厅的房产买下或租下，再将其转租给加盟商。这些地产成为麦当劳的重要财产，而房租收益则在麦当劳的收入中占了很大比例。 （2）麦当劳的特许经营的优势： 1）麦当劳不仅是行业龙头，更是世界一流的特许经营领导品牌，在世界的影响力无与伦比。 2）“品质、服务、清洁和物超所值”是麦当劳的灵魂，是麦当劳引以为傲的核心竞争力。 不仅如此，麦当劳更在中国成功开展了24小时营业、得来速餐厅、麦乐送、甜品站和McCafe等多项创新的服务，不断保持在行业中的领先地位。 3）麦当劳提供日常营运操作、培训、营销、广告、人力资源、采购和店铺选址等广泛的支持和保障，让被特许人不仅在创业初始无后顾之忧，更能在未来餐厅发展上，赢在细节和执行。 4）麦当劳拥有世界上最优秀的供应链，通过与供应商紧密合作，以全球化采购的方式，确保以最有竞争力的价格提供最优质的原料。 5）麦当劳的培训计划也是行业中的佼佼者，从第一天加盟麦当劳特许经营开始，被特许人就会从一流的培训中获益良多。凭借麦当劳多年来行之有效的体制优势，被特许人会不断得到麦当劳提供的培训建议，帮助被特许人不断进步和壮大。 3.2分销渠道管理 3.2.1渠道成员的选择 （1）选择中间商的标准 1）肯德基理想的加盟商： a)认同肯德基企业文化 b）有企业家的精神，良好的商业意识 c）具有大专以上的学历 d）在相关的行业中有很好的企业人员管理经验 e）愿意从事服务行业的经营管理 f）演绎处理日常经营事宜及亲自管理餐厅 g）没有犯罪及破产的记录 h）有为了事业迁移到其他城市的意愿 i）与肯德基品牌没有利益冲突 j）足够的资金  2)麦当劳理想的被特许人 a)对于麦当劳品牌有强烈的认同感，并愿意将麦当劳作为唯一的事业。 b)具有追求卓越的精神，成功的商业经营经验，良好的企业管理经历、不同的行业专长。 c)愿意在经营期10年内全职且对餐厅的日常经营工作全力以赴。 d)申请人本人愿意花9-10个月的时间全职投入并完成特许经营前训练和评估。 e)没有犯罪及破产记录，忠诚正直的品德操守。 f)具备申请人特许经营麦当劳餐厅足够的财务条件:个人拥有至少200万现金或等同现金的股票，债券，房屋等可以变现的资产。 （2）选择中间商的方法 1)肯德基加盟费用 a)加盟初始投入： 加盟初始费(“特许经营初始费”是加盟商获得十年特许经营权的初始费用。该费用是一次性的费用，它会根据美国当年的物价指数做一些相应的调整。) 接店前13周的餐厅操作和基本管理培训费 人民币200万元以上的餐厅购入费用（购入费包括了餐厅的所有设备、装修，但是不包括餐厅的房产租赁费用。该费用数额主要是基于该餐厅经营状况评估而定。该费用必须在餐厅正式交接前一次性支付。） b)持续经营期间需缴纳费用： 特许经营持续费：按餐厅营业额的6%  广告及促销费用：不低于餐厅营业额的5% 每个餐厅的购入费会根据该餐厅的具体情况进行计算。加盟商可自行安排一定比例的贷款，肯德基也可以协助你向商业银行提出贷款的申请，但是加盟商在该项目中投入的自有资金的比例不能少于50%。 2)麦当劳加盟费用 申请时个人拥有的至少200万资金指的是现金或等同现金的股票，债券，包括房屋等可以变现的资产。被特许人可以贷款，但是个人拥有的资金最低要求是至少200万，且这200万不可以贷款。至于贷款，麦当劳公司不提供任何贷款。申请人将要投入的至少200万资金是申请人购买一家成熟餐厅所要付出的前期费用（不包括餐厅经营所需的流动资金），在移交餐厅前投入的资金有： a) 购置厨房设备/招牌/座位/装饰 - 实际金额会根据具体餐厅的实际情况而有所不同  b) 特许入门费 c) 保证金  另外移交餐厅后，每月支付给麦当劳的费用则有特许经营费、系统费、广告促销费。 （3）招募和筛选中间商 1)肯德基申请流程 查询肯德基加盟网页 —— 在线填写申请表 —— 收到申请表，开始审核 ——  第一轮面谈 —— 2天的餐厅实习 —— 第二轮面谈 —— 背景调查及资格确认 ——  13周的餐厅操作及基本管理培训 —— 挑选餐厅并签定意向书 —— 签署合同并交接 2)麦当劳特许经营申请的必经流程 在线填写申请表 —— 初步筛选 —— 首次面谈 —— 三天餐厅实习 —— 第二次面谈 —— 全职培训 —— 通过麦当劳评估 —— 正式签约 —— 移交麦当劳餐厅 —— 开始餐厅的运营 （4）中间商对供应商的选择 1）为保证肯德基统一产品品质与服务，加盟商只可向百胜核准的供应商采购统一标准的食品原料、包装和设备设施。 扶持国内供应商，带动产业链 从第一家肯德基餐厅开始，肯德基100%采用国内鸡原料。23年间，共计采购鸡肉原料超过70万吨。仅2007年，肯德基就采购了15万吨鸡肉原料。截止至2007年底，肯德基共有500多家国内原料供应商，订购了从鸡肉，蔬菜，面包到包装箱，设备，建筑材料等原料，占中国肯德基采购总额的90%。肯德基在中国的发展还带动了国内一大批的相关行业，并形成了一个规模庞大、良性循环的“经济圈”。 与此同时，肯德基还积极对国内相关的供应商进行评估和培训。一项在肯德基全球运用，专业对供应商评估的星级系统97年进入中国。这项评估系统能够科学严格，客观公正地从五个方面对供应商进行评估测试，并帮助供应商提高自己产品的质量。每三个月到半年定期评估，到年底的综合评分将决定供应商在下一年度中业务量的份额。 2）麦当劳有统一的供应商。被特许人需利用麦当劳完备的供应商系统和分发中心，这是为了维护麦当劳的统一品牌。被特许人必须使用麦当劳的商标、食物、配方以及菜单规格，同时使用麦当劳运营、管理存货、会计以及市场营销的方法；还有麦当劳设计餐厅的理念和设备、布局图，被特许人还必须根据麦当劳QSC&V(品质、服务、清洁和物超所值)的标准经营餐厅。特许经营协议允许被特许人运营有特色的麦当劳餐厅，前提是按照麦当劳的标准。 3.2.2渠道成员的培训与认证 （1）渠道成员培训的必要性 肯德基和麦当劳参加为期9-10个月的全职培训计划是为了让加盟商全方位地熟悉餐厅的营运，成为具有有效管理和训练能力的管理者，让加盟商知道餐厅必须重视顾客和以人为本的原则，可以在特许经营组织内胜任工作。 （2）渠道成员培训的内容 1）肯德基加盟商13周的餐厅操作和基本管理培训的内容主要包括营运操作及基础值班管理。 新员工从踏进公司大门的那一刻起，就被量身制订了培训与发展策略，以配合整个系统的发展和营运。之后每一次职位的升迁都有不同的培训发展课程。品质管理、产品品质评估、服务沟通、有效管理时间、领导风格、人力成本管理、团队精神等管理技能培训，不同的管理职位会有不同的学习内容。从最基本的人际关系管理技巧，到岗位基础培训、分区管理技巧，乃至高级知识技能培训……，每一项课程均针对特定人群，起到事半功倍的作用。《如何同心协力做好工作》、《项目管理》、《七个好习惯》、《谈判与技巧》等是每个员工的必修科目。 2）麦当劳加盟商培训是9-10个月，也必须是本人参加训练。公司会有一个完整的培训计划，是一个全方位的培训。 麦当劳非常重视员工培训，并建立了较完备的培训体系。这为受许人成功经营麦当劳餐厅、塑造“麦当劳”品牌统一形象提供了可靠保障。麦当劳的培训体系是在职培训与脱产培训相结合。脱产培训主要是由位于芝加哥的汉堡大学完成。汉堡大学是对分店经理和重要职员进行培训的基地。他们必须学习市场预测和销售学、饭店经营管理学、经济学、麦当劳的经营方针和战略以及麦当劳的服务质量等课程。 （3）渠道成员培训的方式 1）肯德基培训地点由肯德基根据实际情况就近安排。加盟商需在转店前完成培训内容。主要经营者必须亲自参加培训，不可由他人代替。 新进公司的餐厅服务员，每人会有一个平均200小时的“新员工培训计划”；餐厅管理人员不但要学习入门的分区管理手册，还要接受公司的高级知识技能培训，并会被送往其他国家接受新观念以开拓思路；餐厅经理因是直接面对顾客的最重要管理人员，公司便会安排参加各种有趣的竞赛和活动：如每年的“餐厅经理年会”、“餐厅经理擂台赛”等，使得餐厅经理们既有机会交流学习，同时也昂扬积极向上的风气。 2）麦当劳培训的地点尽量在当地就近的麦当劳餐厅里培训。时间就像平时上班时间一样。培训是不需要交培训费的，也没有任何的待遇，是无偿的培训。培训是9-10个月，也必须是本人参加训练。 麦当劳在全世界共有7所汉堡大学，而其中之一就设在中国，经过9-10个月的专业培训后，被特许人还将进阶地在汉堡大学学习。汉堡大学提供两种课程的培训，一种是基本操作讲座课程（BOC），目的是教育学员制作产品的方法、生产及质量管理、营销管理。作业与资料管理和利润管理等；另一种是高级操作讲习课程（AOC），主要用于培训高层管理人员培训上，其内容包括QSC＆V的研究、提高利润的方式、房地产、法律、财务分析和人际关系等。在近乎仿真的餐厅环境里，被特许人将学习如何成为一个领导，如何建立一个高效团队，也将学习如何在各个营运层面中找出机会点以及各种有效沟通的技巧。 3.2.3渠道成员任务与利益分配 （1）渠道成员任务的分配 1）双方的任务与责任 肯德基对加盟商付有以下责任：公共事务支持；财务系统支持；产品开发和食品安全；统一的采购和配銷；市场策划和宣传；全方位的培训课程；运营管理和支持。 麦当劳特许合同的期限为10年。公司对受许人付有以下责任：在公司的汉堡大学培训员工；管理咨询；负责广告宣传；公共关系和财务咨询；提供人员培训所需的各种资料、教具和设备；向特许分店工货时提供优惠。 麦当劳提供餐厅日常营运操作、培训、营销、广告、人力资源、和采购等广泛的支持和保障，让被特许人不仅在创业初始无后顾之忧，更能在未来餐厅发展上，赢在细节和执行。 被特许人完全不必担心从零开始。麦当劳会将一家运营成熟的餐厅转让给被特许人。 在特许经营综合协议有效期内，麦当劳将提供以下的服务： a.就特许餐厅经营事宜向被特许人提供意见和咨询 b.向被特许人传授餐厅管理经验和经营技术，此类信息传达通过实际造访被特许人、发送资料、举办座谈会等方式进行 c.不时向被特许人提供额外的服务、设施、和权利 d.向被特许人提供与餐厅经营有关的业务手册 业务手册包含经营餐厅的所有信息，包括： a.食品配方和特定食品和饮料的规格 b.库存控制方法 c.记帐和会计程序 d.经营实务和政策 e.其他经营和广告政策 2）价格政策 为保证肯德基品牌的健康发展和统一的系统标准，新产品的开发和价格调整将由百胜根据市场情况统一确定。依据加盟合同约定，加盟商不得在餐厅销售未经百胜许可的任何产品，也不得随意调整价格。 全世界所有麦当劳使用的调味品、肉和蔬菜的品质均由公司统一规定标准，制作工艺也完全--样，每推出一个新品种，都有一套规定。 （2）渠道利润分配的效率摸板 渠道利润分配的原则应该是公平原则，即：渠道体系中成员的报酬应该与各成员承担的任务相一致。 1)肯德基持续经营期间需缴纳费用： 特许经营持续费：按餐厅营业额的6% ；广告及促销费用：不低于餐厅营业额的5%。 肯德基对加盟者不预估，不承诺，靠加盟商自己来判断项目的合理回收期。 2)移交餐厅后，每月支付给麦当劳的费用则有特许经营费（约为月销售额的4%）、房产租金（约为8.5%）、系统费、广告促销费。 麦当劳一般在5年内收回成本并盈利，对于经营不善者，麦当劳将进行回购，建议投资者着眼于麦当劳的品牌效应进行长线投资。 　 3.2.4渠道成员的激励 （1）利益激励 麦当劳在对员工的激励方面，通过春游、职业发展、抽奖、聚会、带薪休假（兼职员工每年工作超过1440小时会获得一周）、竞赛、轮换等方式对员工进行激励。因此，即使在很严格的工作标准下，员工依然充满活力。 a)积分奖励 麦当劳的激励机制运用得很充分，每天，麦当劳都会按照具体情况为每个不同岗位的人制定目标，一旦达到目标，就可以得到公司内部的积分奖励。举例来说，每一段时间麦当劳都会推出新活动以利于促销。 麦当劳规定促销出新产品，前台服务员下班以后就可以按照管理组制定的目标拿到相应的奖券。假如一共卖了25套促销的套餐，就可以得到5元奖券，35套可以得到10元，依此递增，全部积攒下来到月底或年底兑换相应价钱的奖品。 员工内部的奖品有手表、雨伞、手电、腰包等，这就需要每天都尽力做到最好，得到尽量多的奖券。这种积分奖励方法，在麦当劳内部营造了比较好、比较持久的竞争气氛。 b)最佳员工评选 细心的顾客进入麦当劳餐厅，会发现在墙壁上有一个专栏，上面写着“当月最佳员工”，还有照片和名字。这是麦当劳对优秀员工的一种奖励方式，鼓励大家向优秀者学习。 麦当劳的“最佳员工评选标准”: 100%顾客满意度,良好的工作适应性,极高的工作标准,良好的团体合作精神。 依照这些标准，麦当劳每个月都评选出自己的“最佳员工”并将照片和“标准”贴在一起。这不但鼓励了优秀者再接再厉，也激励着其他员工的工作积极性。　 （2）参与激励和关系激励 1)肯德基餐厅管理人员不但要学习入门的分区管理手册，还要接受公司的高级知识技能培训，并会被送往其他国家接受新观念以开拓思路；餐厅经理因是直接面对顾客的最重要管理人员，公司便会安排参加各种有趣的竞赛和活动：如每年的“餐厅经理年会”、“餐厅经理擂台赛”等，使得餐厅经理们既有机会交流学习，同时也昂扬积极向上的风气。 2)麦当劳“多头评价”制度 麦当劳餐厅每个月进行一次考核。考核表上分为质量、服务、清洁、劳务管理、训练、书面作业、自我管理、仪容等八项。每项均有一个评分。在表格的下端是意见栏，分为四项：对下属的影响力、对顾客和管理以及对店面的影响力、提案、总评估。 麦当劳建立了独特的业绩评估制度，凡是在加薪或升级的时候，必须经过以下的程序：自我推荐、公开评价、预先设定目标、事后晤谈、定期评价。虽然业绩评价的实质性人物是餐厅的中心经理，但麦当劳实行的是“多头评价”制度，即作为管理组成员的计时经理和组长等都参加评价。 中心经理一般是在每月的25日填写考核表以前征求管理的意见。公布考核结果以后要进行个别谈话。这种做法使服务人员感到自己受到了关心，因而增强了工作的热情，愿意为获得下一次更佳的评价而努力，这本身就是在激励工作人员向下一个位置挑战。 （3）发展激励 1）肯德基的阶梯型职业发展道路，使每一位具有潜质的员工都能看到攀登的希望点。目前，肯德基的餐厅经理个个都具有良好的教育背景，都是一步步从基层餐厅成长起来。餐厅是肯德基的基本业务单元，因此针对餐厅管理人员的“教育培训系统”是肯德基人力培训战略的重要环节，这套系统被某些业内人士称为“制造核心竞争力的永动车”。1996年，肯德基专门建立了为餐厅管理人员进行训练的专业基地———教育发展中心，每年为来自全国各地的2000多名肯德基餐厅管理人员提供上千次的培训课程。 2）麦当劳不受限制的晋升 麦当劳的晋升制度特点是人们没有预先培养自己的接替者，那么他们在公司里的升迁将不被考虑。如果事先未培养出自己的接班人，那么无论谁都不能提级晋升。在麦当劳工作的计时员工也有可能会当上经理。一般企业虽然也用职位提升的方法来刺激计时工作人员的积极性，但到了某个职位便“到此为止”了。但是，麦当劳餐厅没有这个限制。晋升对每个人是公平合理的，既不作特殊规定，也不设典型的职业模式。每个人主宰自己的命运，适应快、能力强的人能迅速掌握各个阶段的技术，从而更快地得到晋升。 （4）渠道支持 1）市场支持 a)肯德基一直致力于产品的开发和改良，并提供全国性的广告支持和行销策划。加盟商将按照肯德基单店行销手册的指引，自行安排单店行销活动，加盟餐厅所在市场的肯德基企划部门将为之提供专业的辅导和支持。 在广告策略上，肯德基从广告模特的挑选、广告诉求点的确定、主题词的设计到媒体的选择等都做到本土化，不用“洋人”，不带“洋味”，不显“洋气”。在肯德基铺天盖地、常换常新的广告中，选用的模特都是中国人。其拍摄的广告片，也是迎合中国文化和风格的题材。在广告主题词的编撰上，肯德基对中国语言的应用之鬼斧神工，令人叹为观止，“有了肯德基生活好滋味（We Do Chicken Right）”。 b)“更多选择，更多欢笑，就在麦当劳mdash”——为别人带来欢笑，也为自己带来更多的欢乐与成功，一句充满意欢乐的广告语吸引了千千万万的客户到麦当劳用餐。在世界范围内的广告统一制作，成本低，打破阶级意思。广告片简洁创意中充满智慧，其品牌价值直线上升。常以小朋友做广告的主角，无须明星。 麦当劳联合广告基金制度 设立广告基金是麦当劳的重要营销策略。由于大部分加盟者只有一家或少数几家店，不可能负担大部分广告费用，而大家联合起来，就可以筹集到较丰厚的广告基金。为了能够让麦当劳在更大范围做电视广告，1966年麦当劳总部决定建立联合广告基金制度，并组建了麦当劳全国加盟者联合广告基金会，基金会的资金来源于参加这一计划的加盟店和麦当劳公司直营店，其额度大约占每年总营业额的3％－4％。麦当劳除了总公司广告部以外，在美国各地还有若干个广告基金。这样，品牌宣传的广告经费就充足了。经营者们利用这笔巨大的款项，可以做强势广告宣传。 在宣传“麦当劳”品牌的过程中，坚持统一广告与区域性广告相结合的原则。即不同的地区、不同的广告基金，在宣传同一个品牌时可以实行不同的创意。也就是说，各个地区是根据自己地域的促销重点和当地价值观、消费习俗等作不同的广告设计来对同一个汉堡包进行宣传。这也是麦当劳公司特许经营体系独具特色之处。 2）技术支持：培训让加盟商全方位地熟悉餐厅的营运，成为具有有效管理和训练能力的管理者，让加盟商知道餐厅必须重视顾客和以人为本的原则，可以在特许经营组织内胜任工作。 3）融资支持 a)肯德基每个餐厅的购入费会根据该餐厅的具体情况进行计算。加盟商可自行安排一定比例的贷款，肯德基也可以协助你向商业银行提出贷款的申请，但是加盟商在该项目中投入的自有资金的比例不能少于50%。加盟商作为独立的法人公司，需自行负责加盟公司的财务管理，肯德基建议加盟商使用专业的财务管理工具。 b)麦当劳申请时个人拥有的至少200万资金，被特许人可以贷款，但是个人拥有的资金最低要求是至少200万，且这200万不可以贷款。至于贷款，麦当劳公司不提供任何贷款。 3.2.5渠道成员的绩效评估与渠道改进 （1）对中间商的绩效评估 1）肯德基积极对国内相关的供应商进行评估和培训。一项在肯德基全球运用，专业对供应商评估的星级系统97年进入中国。这项评估系统能够科学严格，客观公正地从五个方面对供应商进行评估测试，并帮助供应商提高自己产品的质量。每三个月到半年定期评估，到年底的综合评分将决定供应商在下一年度中业务量的份额。 2）麦当劳拥有世界上最完善的供应链，通过与供应商紧密合作，以全球化采购的方式，确保以最具竞争力的价格提供最优质的原料。 （2）渠道改进 1）肯德基二三线城市经营战略 对于肯德基来说，降低在二三线城市的加盟费，无疑是其快速发展的另一个标志性事件。2006年4月19日，肯德基对外宣布，其在二三线城市的加盟费将从800万直降到200万。此前的几年，肯德基加盟门槛一直卡在800万，而且将开放城市局限在三四线。很明显，居高不下的门槛会将不少优秀的加盟者挡在门外。 中国市场的区域差别十分明显，一线城市与二三线城市市场环境差别巨大。一线城市的竞争十分激烈，吸引加盟者无疑不是明智之举。而二三线城市相对有发展潜力，竞争压力较小，同时也有利于投资人取得良好的回报。 降低二三线城市的加盟门槛，吸引加盟者的加入，无疑会使肯德基减少管理成本和降低经营风险。通过“不从零开始”的特许方式，转让一个成熟加盟店会获得大量资金，又可以拿来继续开店，这对于肯德基来说，无疑是一条符合中国市场的高速扩张之路。 如此说来，肯德基在中国的发展之路似乎高枕无忧。但是，餐饮行业其实是一个高风险的行业，一个突发的公共卫生事件就足以让企业发展面临困境，“苏丹红事件”便是一例。作为洋快餐巨头，肯德基油炸食品加碳酸饮料的基本组合并没有根本改变，“垃圾食品”的形象远未在公众头脑中消除，而这一不良印象也在短期内难以消除。 2）麦当劳发布开店计划：地铁沿线成重要方向 麦当劳公司与深圳地铁集团战略联盟协议签订完毕，并确定将会在2010年下半年在深圳罗湖地铁站开出第一家地铁餐厅。今后，国内地铁站内将现麦当劳销售点，这就意味着在不出地铁的情况下方可购买到麦当劳的食品。据悉，这是麦当劳公司在中国首次与地方地铁公司合作，麦当劳方面表示，地铁商业是其在中国市场正在发展的一项重要业务。 麦当劳有关负责人说，麦当劳今年计划在中国开店150至175家，与包括地铁在内的交通枢纽、基础设施、大的发展商等结成战略联盟合作开发，将是其今后开店重要方向。麦当劳早前表示，今年在华投资额增加25%，到2015年时营业额比去年增加3倍。 品牌基本信息 业态：餐饮：快餐 店铺总数：全球约有32000家，国内约有1200家店铺 计划开店：150—175家 主要网点：除甘肃、青海、新疆、宁夏以外其余26各省市、自治区及直辖市 拓展意向：地铁沿线、交通枢纽站 开店方式：直营，特许加盟 目标人群：大众客群 选址要求 首选物业：包括地铁在内的交通枢纽商圈 需求面积：首层或二层(看商圈而定)，实用面积在200-600平米之间 合同期限：10-20年 选址标准：城市及商圈选择标准：不限，以商圈考察而定 3）对比竞争者渠道的差距分析 对于渠道服务中的差距，提供者有时能够意识到，但如果缺少竞争，提供者就没有动力改善。如餐厅儿童游乐场所少的问题，一些商家认为，别的餐厅都没有设儿童游乐区，我为什么要花成本设游乐区？但反过来，如果别的商家设了游乐区，你就必须设，否则会影响客源。因此，竞争者的渠道都提供了什么样的服务，自己的渠道与竞争者渠道相比的差距在哪里，就成为营销厂家什么关心的问题。 肯德基和麦当劳这两个快餐业巨头可以说是在渠道服务中做的很好的，率先设立儿童游乐区，国内其他行业纷纷效仿。 3.3分销渠道控制与冲突管理 3.3.1渠道控制的内容 （1） 对产品和服务的控制 1）在产品多样化上不断创新，开发出更多适合中国人口味的食品。肯德基尤其注重蔬菜类、高营养价值食品的开发，如今产品已从2000年的15种增加到2007年底51种，21年来研发的长短期新品超过百款。目前，除了广为消费者喜爱的吮指原味鸡、香辣鸡腿堡、香辣鸡翅等代表产品外，由中国团队研发的老北京鸡肉卷、新奥尔良烤翅、四季鲜蔬、早餐粥、蛋挞等都受到好评和欢迎。 优质的服务，服务行业无小事，无论是食物质量、服务态度、餐厅气氛……餐厅对顾客提供的价值，就是这一点一滴的细节的总和。在肯德基，你得到的服务会比你原来希望得到的服务要多。肯德基的宗旨是顾客至上，正是这一宗旨使每一位来就餐的顾客，无论是大人还是小孩，都会有一种宾至如归的感觉。 2）全世界所有麦当劳使用的调味品、肉和蔬菜的品质均由公司统一规定标准，制作工艺也完全--样，每推出一个新品种，都有一套规定。 麦当劳的黄金准则是“顾客至上，顾客永远第一”。提供服务的最高标准是质量（Quality）、服务（Service）、清洁（Cleanliness）和价值（Value），即QSC＆V原则。这是最能体现麦当劳特色的重要原则。Quality是指麦当劳为保障食品品质制定了极其严格的标准。例如，牛肉食品要经过40多项品质检查；食品制作后超过一定期限（汉堡包的时限是20-30分钟、炸薯条是7分钟），即丢弃不卖；规定肉饼必须由83％的肩肉与17％的上选五花肉混制等等。严格的标准使顾客在任何时间、任何地点所品尝的麦当劳食品都是同一品质的。Service是指按照细心、关心和爱心的原则，提供热情、周到、快捷的服务。Cleanliness是指麦当劳制定了必须严格遵守的清洁工作标准。Value代表价值，是后来添加上的准则（原来只有Q、S、C），加上V是为了进一步传达麦当劳的“向顾客提供更有价值的高品质”的理念。也可以说，QSC＆V原则不仅体现了麦当劳的经营理念，而且因为这些原则有详细严格的量化标准，使其成为所有麦当劳餐厅从业人员的行为。这是麦当劳规范化管理的重要内容。 （2） 对价格的控制 肯德基和麦当劳为保证品牌的健康发展和统一的系统标准，新产品的开发和价格调整将总部由根据市场情况统一确定。依据加盟合同约定，加盟商不得在餐厅销售未经许可的任何产品，也不得随意调整价格。 （3） 对促销的控制 促销在营销诸多要素中最灵活多变、最能花样翻新、最具创意。跨国公司在中国的本土化营销中，凭借其雄厚的资金、丰富的经验、先进的科技、高超的谋略、全球性的资源配置、在对中国消费者需求特点深入了解、对中国文化精髓透彻把握的基础上，投入巨资，大胆创新，气势如虹，将促销策略的本土化运用得炉火纯青。 促销是为了产品长销和畅销，没有生命力的产品，促销品越炫目，促销效果往往越糟糕。无论采取何种促销方式，主打产品才是企业真正的目的，不卖产品卖促销品，很多企业这么玩过，可是却难以避免这样的尴尬：促则销，不促就不销，企业花钱不少，结果消费者为了赠品而买产品，忠诚度欠佳。 肯德基和麦当劳促销的两重组合 在看完广告后好奇地到餐厅，购买时服务生很礼貌地进行了促销推荐，并将促销的DM放到手中。促销的DM内容要比电视广告诉求内容丰富很多。详尽地介绍了购买什么样的套餐可以参加此次促销活动；重点地标出了各套餐的价格；详尽地介绍了此次活动的促销品；表明了促销的时间限制和适用范围。 从各店的DM不难看出，这样的设计制作又是极度常规的方式。通过促销品的价值和产品的价值比较，给消费者实在的感受。这和其他产品的促销几乎没有太大差别。 也就是说，无论如何做促销，卖产品才是真的，麦当劳的促销组合有意思在于，通过电视广告将消费者拉到店里来，消费者在真正实施购买行为的时候，大多又回归到理性。所以，店内的DM和POP大多提供实惠信息，通过实惠诱导消费者产生购买。 （4） 对分销过程和分销区域的控制 肯德基和麦当劳不是直接向特许店提供餐具、食品、原料，而是与专业供应商签订合同，再由它们各个分店直接送货。 3.3.2渠道冲突 （1）概念 渠道冲突是指渠道成员意识到另一个渠道成员正在从事会损害、威胁其利益，或者以牺牲其利益为代价获取稀缺资源的活动，从而引发在他们之间的争执、敌对和报复等行为。 1） 肯德基 秒杀门 这个“秒杀”总共分三轮，第一轮是上午10点整，登陆他们的网站注册有效信息，前100名成功注册者，邮箱里能收到一份优惠券，收到后网友可以转发，可以复印，转发、复印的优惠券都是有效的。这个优惠是原价11元的上校鸡块优惠到5.5元；第二轮是下午2点搞一次香辣鸡腿堡的优惠秒杀；第三轮是下午4点整搞一次全家桶的秒杀，原价64元起的全家桶，持券可以减掉32元，规则和第一轮相同。 结果，下午2点钟还没到，市面上已经乱了套，好多人都‘秒杀’到了香辣鸡腿堡和全家桶的优惠券，都拿到餐厅使用了。餐厅接到中国总部通知，赶紧张贴“声明”，这个优惠秒杀活动停止了，优惠券也不能收。 内部人士说，全家桶与他们预计的优惠幅度也是一样的，之前也有过宣传，但没想到，很多消费者提前拿到了“优惠券”。这些“优惠券”，可能是根据第一轮上校鸡块模式仿造的，和他们设计的也差不多，让他们措手不及，总部决定立即停止这项活动。  肯德基“超值星期二秒杀”活动此次是在全国推出，上海、南京、成都等地也发生类似事件，被网友称为肯德基“秒杀门”。 肯德基苏丹红事件 05年2月18日英国在食品中发现苏丹红，下架食品达500多种。05年2月23日中国国家质检总局发出紧急通知，重点检控进口产品中的苏丹红一号，以防进入国内流通渠道。肯德基所属百胜餐饮集团立即要求供应商对相关调料进行检测，并提供书面确认。05年3月4日，北京市有关部门从亨氏辣椒酱中检出“苏丹红一号”，并确认苏丹红来自广州田洋。百胜再次要求所有供应商继续排查“苏丹红一号”,并把重点转向国内原料。05年3月15日在肯德基新奥尔良烤翅和新奥尔良烤鸡腿堡调料中发现了微量苏丹红（一号）成份。05年3月17日，百胜品控人员在基快富工厂进一步追查苏丹红时，在生产记录中发现宏芳香料（昆山）有限公司提供的含苏丹红的辣粉也曾经在2005年1月12号以前用在部分肯德基香辣鸡翅、香辣鸡腿汉堡和劲爆鸡米花的调料中。05年3月28日，肯德基在全国16个城市，同时召开新闻发布会，宣布经专业机构对肯德基几百种相关品项检测，证实所有产品不含苏丹红。公司查明所有问题均来自中山基快富公司的供应商宏芳香料（昆山）有限公司。宏芳曾向基快富提供两批含苏丹红的辣椒粉。这两批辣椒粉中的一部分用在了肯德基的新奥尔良和香辣产品中。05年4月6日依据中央电视台“焦点访谈”报导，所有肯德基调料中的苏丹红一号均可追溯至广东田洋公司。该公司以工业原料违法假冒成食品增色剂,销售给河南驻马店豫香调味品有限公司用于辣椒粉加工；再经过安徽义门苔干有限公司公司包装，卖给宏芳香料（昆山）有限公司，最后售给肯德基的供应商基快富公司，从而混合肯德基的调料。由此可见，从田洋公司到肯德基，中间隔了四家企业。 2）麦当劳 美国麦乐鸡被曝含泥胶和石油成分  在美国麦当劳出售的麦乐鸡，含有泥胶和石油成分的化学物质。一时间，这个世界知名快餐品牌的食物是否安全再次受到质疑。 对于美国麦当劳出售的麦乐鸡含有这些化学物质，麦当劳全球媒体关系经理麦孔解释，使用二甲基聚矽氧烷是基于安全理由，目的是为了防止油起泡。而每份麦乐鸡含有的特丁基对苯二酚成分则控制在百分之零点零二克，同样属于安全范围。　 有美食专家指出，鸡块中必须含有这些化学物质，才能维持形状和口感，而健康专家也表示，麦乐鸡含有微量的化学物质，应该不会对人体健康构成太大风险。不过在仅仅一洋之隔的英国，出售的麦乐鸡却被化验出不含上述两种化学成分。麦当劳表示，存在这一区别主要是因为两国食物制作方法有所不同。 国家食品药品监督管理局检测情况 国家食品药品监督管理局通报麦当劳麦乐鸡检测情况 2010年07月16日 发布 近日，针对社会广泛关注的麦当劳麦乐鸡中含有“特丁基对苯二酚”和“聚二甲基硅氧烷”事件，国家食品药品监督管理局高度重视，进行了认真研究。根据卫生部《食品添加剂使用卫生标准》（GB 2760-2007）和2007年8月7日第15号公告，“特丁基对苯二酚”和“聚二甲基硅氧烷”可作为食品添加剂用于肉制品、油及油炸食品等。 日前，国家食品药品监督管理局组织北京市、辽宁省、上海市和广西壮族自治区餐饮服务食品安全监管部门对辖区内麦当劳餐厅售卖的麦乐鸡及其煎炸用油进行了抽样，并委托具有国家法定资质的食品检验机构进行了检测。在4省（区、市）22家麦当劳餐厅中共抽取的35份麦乐鸡样品和33份麦乐鸡煎炸用油样品中，未发现麦乐鸡及其煎炸用油中“特丁基对苯二酚”的含量超过《食品添加剂使用卫生标准》（GB 2760-2007）中规定的最大允许使用量200mg/kg。 对于另一种食品添加剂“聚二甲基硅氧烷”，国家法定检测方法标准尚未颁布。国家有关部门正在抓紧研究建立相关检测方法。 国家食品药品监督管理局要求各餐饮服务提供者严格依法使用食品添加剂，切实加强食品安全管理，为消费者提供安全放心的食品。 2010年8月19日，麦当劳（中国）有限公司宣布，经中国外汇管理局、中国人民银行和香港金融管理局的批准，麦当劳已成为第一家在香港发行人民币债券的跨国公司。本次债券的发行主体为麦当劳公司，为期3年，总金额为2亿元人民币，年利率为3.00%。 3.3.5渠道冲突的解决 渠道合作：建立伙伴关系 （1）肯德基着力于打造本土化供应商产业链。肯德基在中国有500多家原料供应商，采购的商品从鸡肉、蔬菜、面包，到包装箱、设备、建筑材料等数千种。据统计，中国供应商提供的食品原料，目前已经占到肯德基采购总量的90％以上，其中鸡肉原料100％为本土采购。如今，这已经形成了一个规模庞大、良性循环的“经济圈。”有很多供应商因为与肯德基的合作，不仅壮大了公司发展，还在同行业中具备了很强的竞争力和号召力。 （2）麦当劳拥有世界上最完善的供应链，通过与供应商紧密合作，以全球化采购的方式，确保以最具竞争力的价格提供最优质的原料。 3.4肯德基与麦当劳在中国分销渠道利弊分析 3.4.1肯德基双赢是最终结果 作为一种先进的商业模式，特许经营的确有其优越性。对被特许者来说，可以立即获得一个成熟的赢利模式，从而大大减少投资风险。受许人除了可以使用特许人的商标、商号外，还可利用已被总部验证的成功的分店管理模式及方法，得到总部全方位的指导和支持。总部的品牌、商号及产品，对加盟店生意有基本的保障；总部统一的配送体系使产品成本有较强的竞争力；可以在广告宣传上与总部资源共享；加盟一个好的特许体系，也使自己具备采购、融资等方面谈判的筹码。因此，有人把特许经营看作创业者的最便捷的投资方式，是"站在巨人肩膀上摘桃子"，可以迅速实现做老板的梦想。 作为特许权所有者，吸收投资者加盟也会获取利益：被特许者加盟时一次性向特许者交纳的加盟金；按一定比例或定额从特许店营业额中提取的特许权使用费；向被特许者销售自己的产品(设备)的利润；对特许店进行配送、培训时收取的费用。还有一个很重要的好处：可以不用自己的投资即实现品牌和市场的扩张，从而打压竞争对手。 对于肯德基来说，每转让一个店面，将获得特许经营初始费，并且一次性转让费200万元人民币，每年还有占销售额6%的特许经营权使用费和占销售额5%的广告分摊费用，而所有转让的店中，多为C类城市，这类城市有相对的发展潜力，竞争压力较小，有利于投资人取得良好的回报，同时这也给肯德基减少管理成本和经营风险。通过转让所得资金，可以继续开店，对于肯德基来说，是一条无风险高速扩张之路。 对于受许人来说，加盟肯德基，通过培训，可以掌握先进的企业管理，自己亲自管理肯德基，往往比聘请一个职业经理人要更用心，转让后的店，所得收益也会比以前更多，这就是为什么肯德基要受许人亲自管理的原因了，同时这也给肯德基省去了不菲的管理费用。受许人站在肯德基的肩上，通过自己辛勤经营，也能为自己带来可观的收益。 这种崭新的特许经营方式被肯德基称为“中国特色”，其实质，即在特许经营的严格规定背后，是肯德基总部和加盟店共同的利益关系。肯德基的成功取决于各加盟商的成功。这与国内一些只收加盟费，对投资者没有管理，没有培训的连锁店主比起来，肯德基强烈的品牌意识正是其成功的另一保证。   在中国数以百计的特许经营品牌中，肯德基的“不从零开始”的特许经营大概是最稳健、也是整体效果最好的。这种方式保证了肯德基一直追求的双赢——投资者几乎没有风险地赚了钱，肯德基没有风险地扩张了品牌的市场占有率。 3.4.2麦当劳相互制约、共荣共存的合作关系 麦当劳在处理总部与分店关系上非常成功，主要有三个特点： 其一是麦当劳收取的首期特许费和年金都很低，减轻了分店的负担； 其二是总部始终坚持让利原则，把采购中得到的优惠直接转给各特许分店； 其三是麦当劳总部不通过向受许人出售设备及产品来牟取暴利（许多特许组织都通过强卖产品的方式获得主要利润，这就容易使总部与分店发生冲突）。 麦当劳的诚意换来了加盟者和供应商的忠诚，麦当劳与加盟者、供应商的关系是相互制约、共存共荣的合作关系。这种共存共荣的合作关系，为加盟者各显神通创造了条件，使各加盟者营销良策层出不穷，这又为麦当劳品牌价值的提升立了汗马功劳。如，风靡全世界的“麦当劳叔叔”就是一个成功的加盟者与广告公司创造出来、总公司启用并推广的，“联合广告基金会”模式也是由麦当劳加盟者创立（1996年）的、被总公司采用的。另外，加盟者对总公司的合理建议，也形成了动力，促进了麦当劳公司的改革，从而“麦当劳”品牌增强了市场竞争力，麦当劳公司也获得更大的发展。 3.5启示 麦当劳和肯德基从进入中国市场到不断发展的今天，在华夏大地上都取得了巨大的成功。只是在这个关键的市场上，肯德基同在全球市场上的表现不同，在速度、质量、绩效和美誉度处处领先麦当劳。关键是肯德基重视怎样更好融入中国市场，制定出了颇具中国特色的发展战略，在这场战争中相比麦当劳来说取得了竞争优势。 通过比较研究肯德基和麦当劳分销渠道后思考中式快餐应采取的经营和竞争战略得到了一些启示。差异化的竞争战略包括产品健康而有特色；标准化到每一道工序、每个服务环节；品牌精髓渗透到每个细节；目标市场定位明确个性化。增长的经营战略方面，发展直营店是现阶段中式快餐的主要方式，而特许经营将是企业扩张的必然之路。 通过研究还注意到这样一个事实，肯德基和麦当劳虽然都视对方为最强大的竞争者，但是两者并没有完全同质化，也没有陷于恶性的价格竞争不能自拔；相反两者却能在激烈的竞争中不断提高核心竞争力，获得共赢。 第四章　结论 随着中国经济的发展，肯德基和麦当劳在中国内地的市场也有着迅猛的扩展。在过去的几十年中, 肯德基和麦当劳给中国带来的不仅是新饮食概念,在快餐产业层面上,更牵动着农、牧、副、渔业、初加工、调味品、餐厨用具等制造业、物流、店面租赁、劳动就业等各个环节和市场要素的发展,对整个中国食品行业都产生了深远的影响。 肯德基和麦当劳在中国的直接纳税额，总投资额，在中国本地采购的原材料,还有诸如广告、水电、店面租赁等运营费用,所有的这些也都直接或间接地为中国经济的发展和国家税收作出了贡献。 肯德基和麦当劳进入中国后,有效地促进了本地农业生产水平的提高,为中国带来了其曾经缺乏的原材料、产品和专业技术。在麦当劳的帮助下,中国供应商在肉类、奶制品、蔬菜、酱料生产以及冷链物流业等方面都得到了长足的进步,并开始向国外出口产品。 肯德基和麦当劳将商务流程标准化，整合化后，实现特许经营，并成为世界响彻云霄的经典案例，使肯德基和麦当劳得到更多资金支持，日益壮大,并在世界范围内掀起热潮。近乎完美的商务运作流程是特许经营成功的基础。严格的审核制度是特许经营分运作成功的保证。品质、服务和环境方面的要求标准化，世界各地的餐厅都执行同样的标准，品牌、商务流程、特许经营这三项无形的产品，成为肯德基和麦当劳称雄世界的三根外围支柱。这使肯德基和麦当劳开分店和卖汉堡包一样快速。 肯德基和麦当劳特许经营体系是一种已被证明极其成功的共赢模式，凭借着这一世界级特许经营体系的强力支持，肯德基和麦当劳与被特许人一起通力合作，快速地在全球成功拓展，将麦当劳的品牌优势发挥得淋漓尽致！ 参考文献 [1]苏春静,袁甄.在中国市场上肯德基与麦当劳差异分析[J].网络财富,2010,(12). 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