百安居福州商场发展战略研究

百安居福州商场发展战略研究 厦门大学学位论文原创性声明 本人呈交的学位论文是本人在导师指导下,独立完成的研究成 果。本人在论文写作中参考其他个人或集体己经发表的研究成果, 均在文中以适当方式明确标明,并符合法律和《厦学研究 生学术活动规范试行》。 另外,该学位论文为 课 组的研究成果,获得 课题组经费或实 验室的资助,在 实验室完成。请在以上括号 内填写课题或课题组负责人或实验室名称,未有此项声明内容的, 可以不作特别声明。 声明人签名: 群风 ?年月柚厦门大学学位论文著作权使用声明 本人同意厦门大学根据《中华人民共和国学位条例暂行实施办 法》等规定保留和使用此学位论文,并向主管部门或其指定机构送交 学位论文包括纸质版和电子版,允许学位论文进入厦门大学图书 馆及其数据库被查阅、借阅。本人同意厦门大学将学位论文加入全国 博士、硕士学位论文共建单位数据库进行检索,将学位论文的标题和 摘要汇编出版,采用影印、缩印或者其它方式合理复制学位论文。 本学位论文属于: .经厦门大学保密委员会审查核定的保密学位论文, 于 年 月 日解密,解密后适用上述授权。 .不保密,适用上述授权。 请在以上相应括号内打“?”或填上相应内容。保密学位论文 应是已经厦门大学保密委员会审定过的学位论文,未经厦门大学保密 委员会审定的学位论文均为公开学位论文。此声明栏不填写的,默认 为公开学位论文,均适用上述授权。 声明人签名:秣风 脚年月日摘要 摘要 近年来,房地产市场价格飞涨,遏制了自住房购买的刚性需求,导致下游的 建材业市场容量严重萎缩,本土的摊位制建材卖场采取灵活的战略战术应对行业 的寒冬。集市型的摊位制建材卖场虽然售卖的建材商品质量参差不齐,购物环境 恶劣,但以其低廉而灵活的价格吸引价格敏感人群;统一管理的摊位制建材卖场 在百货式的购物环境中售卖中高端建材商品,虽然本质上仍和集市型的摊位制建 材卖场一样,为招商形式引进各建材商收取租金,对各建材经营商控制力度 弱, 但这些新兴的卖场以其统一的管理、优越的购物环境吸引非价格敏感的中高端人 群。而在欧美建材流通领域的唯一形式?仓储建材超市却在行业寒冬期遭遇滑 铁卢,不仅本土的建材超市,如东方家园没有发展成建材巨鳄,全球排名第一的 家得宝在以收购形式进入中国三年后,以关店悄然退出中国,全球排名第三的百 安居在进入中国十年后,业绩一路下滑,关三分之一的门店、全面转型、换总裁, 种种形式未能止血。 本文运用企业战略发展研究的理论,从百安居福州门店入手,运用分 析等战略分析方法对商场的经营模式进行综合性分析,总结出其发展中存在的优 势、劣势、机会和威胁等各方面的因素,确定其企业发展战略,如成本领先战略, 差异化战略。同时对百安居福州店发展战略的实施进行阐述,以保证公司战略的 顺利执行。 关键字:百安居;福州;发展战略 ,., ? ., ,. ?.. , , ,’ . , ,, , . . . , , . :;; 目 录 目 录 第一章绪论” 第一节研究背景和目的第二节研究内容和框架??“ 第三节研究的理论基础??” 中国建材超市发展现状第二章 第一节国外建材超市的发展史和发展趋势 第二节中国建材超市的发展史 第三章百安居福州店概况第一节百安居的创立和发展??” 第二节百安居在中国的发展史第三节百安居带给中国消费者的十个特点? 第四节百安居福州店的创立和初期成功的分析 第四章百安居福州店业绩滑坡的原因剖析 第一节百安居福州店内部能力分析? 第二节百安居福州店外部能力分析 第五章基于分析的百安居福州店战略制定和实施 第一节百安居福州店分析法第二节战略组合与选择?” 第三节战略的实施第六章研究主要结论? 参考文献 致 谢?” ......................................................................................................... ......................................................... ............................................................................................................................................. ... ...... ...........................? .......................................................................................... ...................................................... ......................................................... ?.?..??.?..??.?...??...??..第一章绪论 第一章绪论 第一节研究背景和目的 起源于欧美国家的仓储超市在中国同用品流通领域取得了巨大的成功,如美 国的沃尔玛、法国的家乐福、德国的麦德龙,本土的物美、永辉等,而仓储超 市 的业态在建材领域没那么幸运。欧洲第一,全球第三的仓储建材超市??百安居 于年登陆中国市场,以其业态优势,前十年凯歌高奏,中国市场成为其英 国本土市场外最盈利的市场,年收购了全球第四的建材巨头一欧倍德的在 华业务。然而,年后,百安居在中国市场的利润一路下滑,关店、转型、 价格战、换总裁,种种措施都未能止血。年进入福州的百安居店作为百安 居中国二线市场的一家门店,曾经见证了百安居在中国的高速发展,而今也面临 困境。 在中国房地产市场泡沫膨胀、自住装修市场萎缩、本土建材商场蓬勃发展的 今天,从百安居福州商场入手,把脉百安居福州商场的内外部环境,制定合理可 行的竞争战略和经营战略,为百安居在中国其它地区的门店提供借鉴。 第二节研究内容和框架 本文以制定百安居福州商场的经营战略为研究目标,从分析百安居在福州市 场的内外部环境入手,运用战略管理中的竞争战略理论,制定相应的竞争战略和 总体经营战略。 全文大致纲要如下: 第一部分是介绍建材超市在中国发展的现状。包括建材卖场在中国发展的三 个阶段,及其优势和局限性。 第二部分是百安居福州店的介绍。包括百安居在欧洲和中国的发展历程,百 安居在福州初期创立的情况和成功的原因。 第三部分是百安居福州店进入困境的分析。包括内部的优劣势分析和外部的 机会和威胁点分析。百安居福州商场发展战咯研究 第四部分是基于分析的百安居福州战略的制定和实施。 第三节研究的理论基础 本文将以在课堂上学到的战略管理理论为基础,研究企业目前的现状, 探讨解决实施的方略。 战略管理的内涵希尔?,??琼斯指出,战略,就是管理者采取的旨在达成一项或 多项组织目标的行动。对于大多数组织来说,压倒一切的就是实现优于竞争对手 的绩效。如果一家公司的战略产生了卓越的绩效,那么称这个公司有竞争优势。 企业为了实现卓越的绩效,必须选择一系列适合自己的战略。 二、企业战略特征 企业发展战略有五个特征?。在这五个特征中,一个是企业发展战略的本质 特征,四个是企业发展战略的一般特征。企业发展战略的一般特征是任何企业战 略都具备的特征。 企业发展战略的本质特征是发展性,是着眼于企业发展。虽然有些企业战略 也是为企业发展服务的,如企业竞争战略和营销战略,但是它们着眼点与发 展战 略是不同的,竞争战略着眼于竞争,营销战略着眼于营销。 企业发展战略不仅具有发展性这个本质特征,而且还具有企业战略的一般特 征。企业战略的一般特征有四个:第一个是整体性。整体性是相对于局部性而言 的。第二个是长期性。长期性是相对短期性而言的。第三个是基本性。基本性是 相对具体性而言的。第四个是计谋性,计谋性是相对于常规性而言的。企业战略 必须同时具备上述四个特征,缺少其中一个特征就不是典型的企业战略了。企业 发展战略必须同时具备上述五个特征,缺少其中一个特征也就不是典型的企业发 展战略了。 ?资料来源:??希尔,《战略管理》, 中国市场出版社,年,? 资料来源:??希尔,《战略管理》, 中国市场出版社,年, 第一章绪论 由于企业发展战略是企业各种战略的总战略,所以,企业发展战略的整体性更 加突出。也就是说,企业发展战略比其他企业战略针对的问题更加全面。从某种 意义上说,企业发展战略是其他企业战略的上位概念,是统帅其他企业战略的总 战略。用企业发展战略指导其它企业战略,用其它企业战略落实企业发展战略, 这是先进企业的成功之道。 战略管理分析方法简介 战略管理方法包括很多种,运用广泛的有分析,波特的五种竞争力量模 型,产品生命周期分析,企业内部分析法等。本文运用基本的分析方法,对 百安居福州店进行战略分析和选择。 约翰??皮尔斯二世,小理查德??鲁滨逊?指出,分析是一种企业 的优势和劣势,机会和威胁的分析。在分析时,应把所有的内部因素都集中在一 起,然后用外部的力量来对这些因素进行评估。这些外部力量包括机会和威胁, 它们是由于竞争力量或企业环境中的趋势所造成的。并给出以下模型: 图:分析图 外部机会多 增长战略 战略转移 内部劣势明显 内部优势多 防御战略 多元化战略 外部威胁多 资料来源:约翰??皮尔斯二世,小理查德??鲁滨逊,《战略管理和制定、实施和控制》,年 ?资料来源:约翰..皮尔斯二世,小理查德??鲁滨逊,《战略管理和制定、实施和控制》,中国人民 出版社,年,,?百安居福州商场发展战略研究 分析又分为外部环境分析机会与威胁分析和内部环境分析优势与 劣势分析。一般而言,业务单位应该监测那些影响其业务的主要宏观环境因素, 包括人文统计一经济的、技术的、政治的、法律的、社会文化的环境因素。同时 包括顾客、竞争者、分销渠道、供货商,还必须监测重要的微观环境参与者, 因 为这些因素会影响公司在市场上的盈利能力。外部环境的某些发展变化预示着威 胁,环境威胁是指一种不利的发展趋势所形成的挑战。内部环境分析又叫优势/ 劣势分析,它是对企业内部的优势和劣进行系统的分析。公司的优势是指在执行 策略,完成计划以及达到确立的目标时可以利用的能力,资源以及技能。公司的 劣势是指能力和资源方面的缺少或者缺陷。在为将来做计划时,确定企业的能力 和资源代表的是可利用的优势还是劣势,这一点很重要。成功的决定因素指的是 那些公司成功所必须具备的能力和资源。 因素的平衡决定了公司应做什么以及什么时候去做。把识别出的所有优势分 成两组,分的时候应以下面的原则为基础:看看它们是与行业中潜在的机会有关, 还是与潜在的威胁有关。再用同样的方法把所有劣势分为两组。一组与机会有关, 另一组与威胁有关。把公司的优势和劣势与机会或威胁配对,进行比较和分析。 企业可能面临来自竞争者的威胁;或者在变化的环境中,有 在某些领域内, 一种不利的趋势,在这些领域或趋势中,公司会有些劣势,那么要把这些劣势消 除掉。利用那些对公司发展有利的机会,这是公司真正的优势;同时发掘那些潜 在的机会,把这些领域中的劣势加以改进,这样才能让企业在激烈的竞争中立于 不败之地。 第二章 中国建材超市发展现状 第二章 中国建材超市发展现状 第一节 国外建材超市的发展史和发展趋势 一、国外建材超市发展史 上个世纪年代末、年代初,国外建材超市兴起,一批国际建材巨头的 雏形涌现,如美国的家得宝、罗氏、英国的百安居、法国的乐华梅兰、德国的欧 倍德等。年代末,建材超市的规模普遍较小,每家门店的平均面积仅为 ?平方米,门店的数量有限,区域的局限性强。进入年代后,随着 、物流行业的迅速发展,建材超市也进入了开疆拓土的迅猛发展期,一些先行 者挣脱区域的束缚,在国内市场跑马圈地,如美国的家得宝和罗氏分割了美国市 场,成为全球前两名的建材巨鳄,而远在欧洲的百安居也抢占了%的英国国内 市场份额,成为欧洲第一、全球第三的建材连锁店。进入年代,建材超市进 入“大鱼吃小鱼”的整合时代,将触角伸向国际市场,继续寻找发展迅猛的新兴 市场及更廉价的进货渠道,如百安居于年进军中国市场,年收购法国 的, 年与德国的结成战略联盟,年收购欧倍德在 华业务。 二、建材超市发展趋势 未来建材经营企业的角力将更加多元化,日用品超市已开始涉足建材领域, 如?,,,也开始在货架上摆上油漆和园艺商品,它们 的优势在于消费者的接触度高,人们可以在购买日用品的同时方便得带回家居用 品,而不用在需要装修时前往专业建材超市;针对高端人群的装饰建材精品 店和 家居用品精品店,开始蚕食这块市场,带走消费高毛利商品的人群;而只卖单个 产品系列的专业店,如只售卖瓷砖、卫浴或园艺的商店,正以其商品的丰富性分 割部分的市场份额;随着电脑的普及化,直接在网上购买的网店和目录商店提 供图片购买的商店正成为有力的竞争者。百安居福州商场发展战略研究 第二节 中国建材超市的发展史 一、中国建材超市发展的三个阶段 建材市场逐渐开始形成。年代建材市场进 我国改革开放后的年代初, 入高速发展期,经营面积在平方米以上,年交易额达万以上的建材市 场约有家,全年交易总额达到亿左右,约占全国家装市场需求总额的 三分之二。?随着我国房地产行业的飞速发展,家装市场也随之进入繁荣时期, 家装市场以每年%的速度递增。以一套面积平方米的住房,每平方米的装 修材料价格为?元计算,每套的房子的建材需求额度为万至万。 我国建材超市的发展经历了三个阶段: 第一阶段:集市型的摊位制建材市场。这一阶段,建材市场以传统的集市形 态的摊位制市场为主,多数分布在城市的偏郊,没有统一的和管理体制,购 物环境恶劣。由于准入门槛不高,多数小店的规模不大,经营者素质普遍不 高, 进货渠道不规范,商品质量参差不齐,定价随意,没有后续服务,消费者的利益 得不到保证。作为建材业发展的初始阶段,摊位制建材市场的出现还是以其方便 性和灵活性迎合了消费者的需求,另一方面,粗放式的管理使摊位建材市场的经 营成本低,劣质产品充斥的摊位市场的低价位商品还是吸引着对价格敏感的低端 人群,所以即使到今天,摊位制建材市场在各个城市,尤其是二、三线城市仍占 有一席之地。 第二阶段:统一管理的摊位制建材市场。升级后的摊位制建材市场和传统的 摊位建材市场在外观上是“鸟枪换炮”。百货大楼式整洁宏伟的外观,统一的内 部装修,注重品牌宣传和管理方式。在消费者眼里,它不再是一个个单独的个体, 而是一个带来舒适购物体验的整体。这些升级版的摊位制建材市场最先在一线市 场出现,如北京的居然之家、上海的好美家、无锡的红星美凯龙。但是它依然存 在摊位制市场的根本劣势,各个商铺分而治之,无法形成统一的采购渠道,无 法 取得规模采购的最低成本,而且由于入场的租金昂贵,售卖的往往是高端品牌, 让中低端消费者望而却步。同时,由于卖场和商铺之间是租赁关系,所以出现商 ?资料来源:中国连锁经营协会,《年中国连锁经营年鉴》,中国商业出版社,年,?, , 第二章 中国建材超市发展现状 铺卷款潜逃时,消费者的利益依然无法得到保障。虽然存在核心弊端,但整合资 金后的建材卖场还是~股新兴力量,以其雄厚的资金在各城市跑马圈地,成为近 年建材行业的奇葩。 第三阶段:仓储建材超市。建材超市是西方经济的产物,所有的西方建材卖 场都是以超市的形式存在。建材超市有以下几个特征:一、对经营全过程负责, 以直接向厂商进货为主,有质量控制标准和严格的收货制度,从而保证商品质量, 减少流通环节,降低进货成本;二、品类齐全。消费者可以体验“一站式服务”, 在导购员的指引下,在超市里买齐所有所需的建材商品;三、周到的服务。建材 超市可以为消费者提供售前、售中和售后一系列的服务。在中国,许多超市还增 设了装潢中心,为顾客提供设计、选材、装潢、监理一条龙的服务;四、连锁经 营的优势。统一的商店招牌、统一的管理体系、统一的采购配送、统一的质量标 准、统一的服务规范。这些都从根本上杜绝了摊位制建材市场的弊端。目前我国 已经涌现出一批民营建材超市,如东方家园等,国外的建材超市也在上世纪 年代后进军中国市场,如英国的百安居、德国的欧倍德等。 二、消费者和供应商结构决定建材行业的形态 目前三种业态同时在中国市场存在,究其根本原因是因为消费者的需求和建 材供应商的结构所决定的。 从消费者需求来看。低端的、对价格敏感的、年纪较长的人群选择在集市型 的摊位制市场中选购商品,他们喜欢在充满粉尘的环境中淘到符合他们的质量需 求的,以讨价还价形式得到的商品;中高端的、乐于接受新兴事物、经济殷实的 人群选择在建材超市选购有质量和服务保证的商品;而高端的、非价格敏感类、 追求奢华享受的高端人群则喜欢在百货式的统一管理的摊位制市场中选购商品, 这里有宽敞的面积展示各种品牌商品最华丽的一面,同样华丽的价格足以支撑售 货员提供更贴心优质的服务。 从建材供应商结构来看。虽然建材超市具有规模采购和统一配送的优势,但 由于目前在中国市场上,无论是本土超市还是洋超市的店数都未超过家,在 采购和配送环节都未形成最佳优势,而超市的入场费较高,所以许多建材商品还 控制在经销商手中,有的一级经销商对某一商品的采购量甚至超过了超市对同一 商品的全国采购量。许多建材生产商在知名建材超市中售货以迅速提升商品品牌 百安居福州商场发展战略研究 的知名度,因为消费者在装修前习惯先在商品齐全的建材超市中了解商品价格和 品牌,而将高利润的高端商品以差异化品牌进驻统一管理的摊位制建材市场,而 将过季的、次品以低端品牌放在集市型的建材卖场中销售,特别是紧挨统一管理 的摊位制建材卖场的集市型建材卖场,有时还担负着仓库的角色。 就是这样一种特殊的经济形态使得三种建材业态在中国市场上以其特殊的 功能和角色存在。 三、我国建材超市发展现状 来自英国的建材业巨头百安居先瞄准了在世界经济体中发展迅速的中国市场。 年,在上海开出了第一家门店一沪太店。并迅速在深圳、广州、杭州、苏 州等经济活跃的城市开出自己的门店,到年门店数已达到多家。同样在 年就瞄准中国市场的全球第四大建材商一德国的欧倍德公司,年开出 了中国市场第一家门店一无锡店,同时以无锡为中心,在江南一带迅速开出 家门店。年,百安居收购欧倍德在华业务,门店数猛增至家以上。 年后,其他建材商业按耐不住对中国市场的挺进的步伐。年上半年,法国 圣戈班集团在宝山大华地区开出建材零售店一美颂巴黎。年月,世界最 大的建材商一家得宝收购天津家世界进驻中国市场。仅到年底,外资建材 超市在中国的门店数量已达到家。相对外资建材超市在中国的蓬勃发展,中 国本土的建材超市业发展缓慢。在全国布点的建材超市仅东方家园一家,且主要 盘踞在北京城,其他城市开设的门店盈利甚微。 四、我国建材超市发展的优势 与传统的摊位制建材市场相比,建材超市的经营管理具有以下优势: 第一,标准化。建材超市实行标准化经营,主要表现在内部管理的标准化和 外部形象的一致性。管理的标准化是指在商业连锁经营中,从开店的步骤、引进 的设备、空间设计、商品陈列、服务步骤、内部管理都是在总部的指导下,严格 执行的。外部形象的一致性是指各店铺要统一商店招牌、统一的外观设计、 统一 的内部标识;在员工服饰和广告宣传上也要保持一致性,从而形成“千店一面 的形象。 第二,专业化。专业化是指建材超市根据各个环节的不同的生产经营过程而第二章 中国建材超市发展现状 分成各个业务部门,并使其固定下来,所有的商业活动都具有详细而具体的分工, 以保障商场的正常运转。商场开业前,所有的工作人员要到总部或指定的商店通 常这家商店是模范点,并在内部被称为“培训学校”培训半年到八个月,并被 要求在日常经营严格按照“营运标准”执行。位于商店总经理之上的区域总 经理通过走店的方式指导和规范各门店的标准化和专业化。这就使店铺摆脱了传 统摊位制市场那种靠经验操作的影响,转而向专业管理要效益。 第三,集中化。建材超市连锁经营的同业性,使各个商场的一些共同性活动, 如采购、运输、广告宣传、会计核算等等,可以集中起来由总部统一操作。这样, 众多的商场共用同一套采购配送设施,共享同一套经营管理系统,单个商场无须 设置繁琐的管理机构,无需配备相应的管理人员,从总体上降低了企业的管理成 本,同时通过共享平台将某个商场的成功经验分享给所有的商店,迅速得推广执 行;而某个商场处理的危机事件也能通过分享,避免在其他商场中发生;充分体 现集中管理的优势。 第四,简单化的现场作业。连锁经营要求各环节的现场作业简单化,即连锁 企业的作业流程、工作岗位上的商业活动尽可能简单,以减少经验因素对经营的 影响,由于连锁系统庞大,在各个环节的控制上都需要有一套特定的运作规则, 以最小的资源付出获取最大的经济利益。为实现现要求精简不必要的过程, 场作 业简单化。 五、我国建材超市发展的局限性 但是在中国,建材超市的发展有不少的受限点,表现如下: 第一、选址的困难。建材超市的突出特点之一就是为顾客提供“一站式购齐” 的服务,建材超市一般由板材、瓷砖、地板、油漆、卫浴、厨房、五金、门窗、 园艺等九大门类,要求卖场面积一般在一万平方米以上,加上停车场、卸货区、 仓储区、总体面积要求达万至三万平方米。而且要求卖场交通便利、位置不 能离市区太远,否则将降低对购买力最强的市区消费群的吸引力。但是市区 的商 业用地寸土寸金,土地供应量十分有限,而且房地产的发展,商业地产的价格也 是水涨船高,这对于资金承受能力不强的建材超市更是一个很大的冲击。年代, 受各地政府吸引外资导向的推动,百安居、欧倍德等国际建材商在一、二线城市 以廉价的租金取得了市区的黄金圈内的地块,而民营企业背景的东方家园等本土 百安居福州商场发展战略研究 超市就不那么幸运,资金的匮乏成为他们全国扩张脚步的镣铐。 第二、供货商对建材连锁超市的支持和配合。在建材超市产生之前,建材生 厂商的商品主要通过建立分公司和找代理商、经销商进行销售。建材连锁超市则 是门店直接从制造商那里拿货。在销售模式上说,建材超市通过大量采购,降低 进货成本,在加上少量的经营成本后提供给消费者相对低廉的超市价格,提高销 售量,进入良性循环,在供销关系中处理绝对主动权。但是,目前中国的建材超 市业中无论是海外兵团的洋超市和本土成长的民营超市的规模都离规模化的基 本数量?家超市太远,无法形成规模采购,而且中国的疆土辽阔,各地的气 候条件和生活习俗相差大,对建材商品的需求千差万别,如南方喜好用地板,而 北方喜好用瓷砖或地暖,进一步缩减了超市对同一产品的采购量,另外,除了立 邦、松下照明这样家喻户晓的品牌,大部分建材商品的品牌知名度弱,如福建知 名的蓝豹金刚板在北方无人知晓,这些都限制了建材超市对同一厂家商品的大量 采购。采购量的不足使超市在价格谈判中处于劣势,而在货品供给上也往往迟于 采购量巨大的一级代理商。有的商品,超市甚至直接向一级代理商进货,所以这 些商品的价格和品质往往弱于一级经销商在摊位制建材商场开设的门店。 第三、建材零售业人才的缺口。建材业在上世纪年代兴起,最初成形的摊 位制建材市场只孕育了一批小私营企业主和个人经验为主的建材销售人员,没有 专业建材零售人才。以百安居为首的国际建材超市在招聘人才时,优先录用先期 进入中国市场的国际日用品超市或其他连锁业培养起来的管理层和员工,如沃尔 玛、麦德龙等。百安居的前中国区总裁一卫哲曾在一次全国高层会议上请来 自沃 尔玛的管理层举手,竟达到三分之一,他笑称自己带的是沃尔玛兵团。但仅靠几 家洋超市在不到十年间培养起来的专业的建材零售人才还是非常有限,况且百安 居在欧洲的销售模式在中国很难推行,经过国际零售标准训练和在中国零售 市场实战运作过的管理人才少之又少,根本无法满足中国建材业的快速发展。百 安居大华南区的人力资源总监曾笑称,每天都有猎头盘踞在百安居周围,随时准 备挖走核心人才。所以大多国际建材超市都会制定相应的“核心人才‘计划”,以 高额的薪水福利挽留核心人才。 第四,建材超市的物流中心还未形成。在连锁零售业中,物流就像身体的血 脉一样关系根本,完善的物流车队和配送中心才能支持连锁超市的规模化采购和 配送,最大化降低成本。世界第一的日用品连锁超市~沃尔玛,在美国不仅拥有 第二章 中国建材超市发展现状 家配送中心和规模庞大的车队,甚至在上世纪年代初投资卫星,定位车队的 位置,保证每辆车在家门店间送货时,达到最大装载量,从而最大化节约成 本,成就零售企业帝国。而目前在中国,大多建材超市尚未达到成立配送中心 的 最少门店数,完全依赖第三方物流公司或厂方送货,无法实现有效快速的送货和 最小化成本。百安居福州商场发展战略研究 第三章百安居福州店概况 第一节百安居的创立和发展 一、百安居的创立 自己动手在世纪年代并没有得到英国人的青 睐,只有一些发烧友会执着地自己动手。当时专业的建筑材料和工具大部分存放 在专业批发商的仓库里,对于喜欢自己动手的人来说,光是获取这些材料的时间 让他们望而生畏。所以到了年月,当理查德?伯洛克 和大卫?奎尔 在英格兰南部的普敦市创建百安居公司时,他们压 根儿没有想到百安居有朝一日会成为全英国最大的家居零售商。 伯洛克和奎尔的初衷是为了让爱好者能够获得最大的便利,尽量延长开 店时间,提供更丰富的产品种类。于是在一个已经停止运转的老电影院里,两人 雇用了名员工,建立了第一家零售店,取名为“ ”,很快这 个名字就改成了百安居&,、分别为两位创始人姓氏的第一个字母。 到了世纪年代以后,百安居引入了更多种类的产品,从电动工具、木板 到抗热塑料薄板,公众也开始渐渐对这个零售店有了更多的了解。他们发现,原 来很多只有在建材批发商手里才能找得到的东西,在这个零售店里轻而易举就能 买到。年,伯洛克离开了公司,奎克则坚持了下来,年,百安居成为上 市公司,也将零售店开到了第家。 二、百安居在欧洲的扩张 世纪年代是百安居公司的急剧扩张期,在头一两年里,百安居收购了 苏格兰的连锁店 公司。百安居的迅猛发展引起了投资者的强烈 关注。年,公司翠丰集团的前身收购了百安居,百安居的 创始人之一奎尔也在这时离开了。翠丰集团是英国伦敦交易所上市公司,《金融 时报》百强指数股,为欧洲最大的非食品专业零售投资集团。在翠丰集团强有力 的资本支持下,百安居连锁店的数量在年增加到了家,商品品种也不 断扩大,有了许多来自全球其他国家的商品。与此同时,随着人们对概念的 第三章百安居福州店概况 深入了解,越来越多英国人把看成一种时尚。 一系列的收购使百安居公司在世纪年代稳居英国装饰建材零售商的头 把交椅,并且开始迈出了国际化经营的步伐。年,百安居公司在中国台湾设 立了第一家在英国之外的百安居连锁店;年,百安居收购了波兰的零售 巨头公司,同年合并了法国第一大零售商咯斯塔马拉。年, 百安居的第家商店,在开业。年,翠丰集团与德国结成 战略联盟,在个国家拥有超过家商店。年,百安居在爱尔兰开 设的第一家商店。年,翠丰集团正式宣布进入俄罗斯市场,开设 模式商店。经过近余年的成功发展,在英国本土拥有超过家的装饰建材 连锁店,成为英国家喻户晓的装饰建材第一品牌,而且也成为全球第三,欧洲第 一的国际建材巨鳄。 第二节百安居在中国的发展史 一、百安居初探中国的成功 作为全球快速发展的经济体之一,翠丰集团非常看重中国市场。年, 百安居在中国台湾地区开设了第一家百安居连锁店,成功跨出向中国市场发展的 在上海地区开设了大陆第一家百安居连锁店~上海沪太店。 第一步。年, 年,在中国北京,百安居全球最大旗舰店一北京金四季店开业。到年 底,五年内百安居在中国成功开设了多家连锁超市,遍布华东、华南及华中, 包括上海、广州、北京、苏州、杭州、深圳、昆明、青岛、武汉、福州、无锡等 城市。百安居所到之处,欧洲标准的质量管理推动了当地建材市场的规范化,连 锁采购的规模效益,带来了建材平价风暴,国际标准的服务理念,受到了中国消 费者的欢迎。年百安居经营业绩位列“中国连锁经营协会”家居建材连锁 企业年销售额第一名。 百安居在中国的收购行动 百安居在中国的成功让翠丰集团的投资决策者们非常兴奋,他们发现在英国, 房地产发展已有年的历史,是成熟的市场,许多英国人的房子都有 年的历史,而且英国人的房子基本上都是有装修的,所以英国的消费者主要是再 百安居福州商场发展战略研究 装修或局部装修,购买量非常小,往往一辆购物车就能装下。而在中国,顾客购 而且大部分是只有墙的毛胚房,购买量是英国消费者的 买的几乎都是新房, 倍左右。所以,在翠丰集团的支持下,百安居在中国不始了积极的收购行动,加 速在中国的业务的扩张。 年月,百安居收购一家中国私有企业一普尔斯马特的五家商场, 收购成本为一亿零五百万人民币,约合万英镑。五家商场由百安居租赁使用, 在年转为百安居模式的商店。 年月,翠丰集团宣布收购欧倍德在华业务,一举兼并了欧倍德在中 国的家连锁店,包括家尚未开业但已签下地产合约的商场,此次交易涉及 约万英镑的资产净值。当时百安居在中国市场已有家自己的门店,通过 这次收购,门店数迅速增至家以上,销售额几乎翻一番。同时,在百安居中 国现有的多名员工基础上增加了多名经验丰富的员工。 翠丰集团/年度报告显示,尽管在扩张成本和收购成本高涨的情况 下,百安居在中国销售仍增长.%,零售利润从万英镑增加至万英镑, 这时百安居进入中国业务的巅峰时期。 三、百安居中国的发展进入停滞期 这样的好光景并没有持续太久,年放缓的中国房地产市场直接影响下 游产业链条上的建材行业。年,国内家装建材市场销售额的同比增长率为 负%。考虑上年同期,国内建材市场的平均价格已有一定幅度的提升,市场 的实际需求至少减少了%,整个行业都进入了产业寒冬期。翠丰集团历年年 报显示,/年度百安居在中国的损失接近万英镑,销售额百安居下 降%,高于市场平均值。 除了房地产市场的影响,翠丰集团也意识到,百安居在中国的内部管理并没 有和急速中国业务一样平衡发展,需要一段时间进行巩固。年初,百安居 中国开始推行“计划”一转型计划。关闭在中国家门店 中的家,其中包括东北市场所有的门店,西安所有的门店,福州、深圳、青 岛、北京、广州、重庆的部分门店,余下的家店有家缩减面积,并对所有 门店进行升级改造,计划花费亿元人民币,这是其入华年来最大的一次调 整。 第三章百安居福州店概况 年月,作为百安居计划第一家改造后的新一代门店一上海普陀店 开业,改造后的门店一改百安居传统的橙色主调,在法国专业色彩设计公司 的规 划下,选用更具时尚感的舒心紫色作为门店内的主色调,使整个门店风格时 尚明 快。同时,店内也运用粉红、亮蓝、鹅黄、与纯白四种亮丽色彩分别对应装饰、 厨卫、建材和装修设计中心四大功能区域,使整体空间布局清晰易辨。消费者站 在店内的任何一个地方,都能一眼看透商场的纵横两面。此外,店内采取“店中 店”的布局,将不同品牌的同类产品集中在一起,方便消费者的选购。在门店内 部与货架两侧,以白、蓝、粉三种不同的颜色注明产品类别的标识牌,使消费者 更加容易寻找到自己需要的产品。而针对较专业的如油漆涂料、地板等产品品类, 百安居在货架的明显位置提供产品基础知识,指导消费者如何选购适合的产品。 相较其它门店,百安居在普陀店内大幅更新产品种类,更新比例超过%,同时, 考虑到女性消费者的偏好,软装产品比例得到大幅提高。 从年开始执掌百安居中国区帅印的马立思自上任后,百安居中国业绩一 直亏损,他迫切希望通过“计划”扭转局面据悉。事实上,新式的门店虽然迎 合了女性的购买习惯,增加了包括布艺、装饰品、窗帘、灯具等在内软装商品的 比重,但是软装商品陈列面的扩大却压缩了百安居的主打商品一瓷砖、地板、 卫 浴等销售占比大的品类商品的面积。计划中倡导的英国式的陈列方式,如地板、 瓷砖、卫浴、厨房电器挂在墙面上展示,只有少量在地面展示的售卖方式,完全 不符合中国人“亲手触摸商品品质”的购买习惯。同时,计划推行“取消供应 商厂方代表,由百安居员工统一介绍商品,并在货架旁大量增加商品挑选说明”, 虽然在表面上节约了供应商费用,百安居员工的统一介绍也避免了原来各厂商代 表“王婆卖瓜”式的混淆视听的介绍,但员工的数量少,且专业知识无法在短时 间内迅速掌握,中国的顾客也不像欧洲的消费者自行获取商品知识的意愿性强, 他们习惯和导购员以互动问答的方式得到知识并做出自己的判断。所以中国的消 费者并未被百安居计划后的新式门店所打动,据其母公司英国翠丰集团截至 年月日的半年财报显示,百安居中国的销售业绩同比下滑%,亏损. 亿元。 年月,马立思带着未完成的理想卸任总裁职务。曾任法国家乐福中国 区高层的中文名杜博华接手了百安居中国区总裁的职务,计划全面停 止。紧接着,内部进行的大调整,有些部门被取缔,有些部门被合并,大量 百安居福』、商场发展战略研究 中高层管理人员纷纷跳槽,有的门店的管理人员流失率甚至高达%。新进的高 层管理人员大多来自法国,甚至直接来自家乐福。 而调整架构后的百安居将走向何方还是个未知数。 第三节 百安居带给中国消费者的十个特点 第一:提供品种齐全、品质保证的商品。每一家百安居建材超市都向消费者 提供从建材管件、木材、地板瓷砖、油漆涂料、装修灯具、厨卫设备、五金工具、 电工电料、园艺、布艺家具等类共万多种装饰建材和家居饰品,为消费者提 供“一站式购齐”的服务;同时,百安居承诺所销售商品无假冒伪劣、绝不以次 充好,严格保证质量。严格而近乎苛刻的供应商评定标准,要求供应商必须符合 百安居质量保证体系的所有要求后产品才能上架销售。 第二,百安居通过大量采购,降低采购成本,向顾客提供低价的商品。在 中国地区的实现大量采购的措施表现为增加店铺数量、精简商品供应商的数量、 提高全国供应商的比例,年,百安居共淘汰了个中小供应商,采购额增 至年的倍。年,百安居的店数增至家以上,向全国供应商的采购量 从不足%提高到%。成为中国唯一一家拥有全国性采购网的建材超市。 在全球市场,百安居充分利用全球供应链体系、最大限度降低采购成本。 随着关税的进一步降低,百安居的全球采购体系发挥越来越大的作用。 采购成本和价格的降低还包括:对部分单品的买断和渗入生产企业,传授 成本管理模式,给供应商提供最合适超市而不是华而不实的包装建议和生产设计 建议。 第三:自有品牌商品是低价的保证。百安居的第一个自有品牌是和立邦公司 联合开发的“百丽彩”和“超惠”系列涂料,随后从涂料产品开始,从灯泡到浴 巾、床单,商品种类越来越丰富。白有品牌的广告和物流成本低,采购规模大, 可与其他品牌拉开%至%的价差。年,百安居中国自有品牌数量达到总 销售量的%,营业额近亿元,是百安居利润的最大增长点。物美价廉的自有 品牌商品广受消费者欢迎,百安居北京金四季店开业的第一天,元的百丽彩靠 垫,一分钟卖出个,两小时竞卖出了个。 第四,低价的承诺。年,百安居特意召开全国新闻发布会,宣传对消费 者的“低价承诺”一消费者在百安居购买商品后天内,如果发现同城建材商家 第三章百安居福州店概况 售卖的同样的商品价格低于百安居,将返还%的差价,并立刻变价。为了兑现 这个承诺,百安居每天派出专人进行比价,尤其对敏感商品进行比价,即每周两 次对最受消费者欢迎的个商品进行比价,个月对消费者最受欢迎的个商 品进行比价。通过不断检查和调整价格,保证市场的最低价。 第五,配送中心进一步降低成本。年,百安居在物流体系建设方面加入 投入力度,建立全国及华东、华南、华北地区物流配送中心,同时建立电脑系统 管理的订货和产品系统,为产品的全国化采购和供应提供完善快捷的保障。从供 应商的角度来说,配送中心整合商店补货订货、减少供应商的物流成本、达到双 赢的局面。从门店的角度来说,通过建立配送中心管理库存,减少门店库存量, 提高商品库存周转率,从而降低商场库存持有成本,提高了资金利用率。 第六,团购是具有中国特色的重要销售渠道。在中国,百安居特别设立了“团 购部”,在所有门店所在的城市,尤其是广深北上四大一线城市大张旗鼓地和地 产商和装饰企业展开合作。和许多实力雄厚的地产商和装璜公司签订了战略合作 协议,例如万科就是百安居重要的合作伙伴,团购业务占全国总业务的%左右, 成为重要的销售渠道。 第七,将理念引入中国。百安居除了提供质优价廉的商品和周到贴心的 服务以外,它非常注意配套措施和细节的跟进。例如试用装涂料的推出,百安 居 配备了一种类似色彩魔方的“色轮”,消费者可以通过它很方便地学习到主要的 色彩搭配知识,从而获得“墙面工程”的基本技能。除了来自欧美国家的 理念,百安居还为中国消费者度身定做了自己购买理念。 第八,提供装璜的一条龙服务。年,百安居开始涉足国内家庭装潢领 域,并开创了“建材连锁超市装潢服务中心”的模式。与家庭装潢市场小型企 业居多,顾客信任度差、服务质量参差不齐的状况相比,百安居严格规范内部管 装潢中心的管理采用的是一种高效、专业的模式。理受到欢迎。在百安居, 具体 而言,总部设有装潢中心指挥中心,对所有门店内的装潢中心进行垂直管理。同 时,装潢中心下设的两大部门一工程部和质监部相互独立,前者负责具体的装潢 施工业务,后者负责装潢工程的质量监督与监控,从而最大程度保证施工质量; 同时在设计上,和其他家装公司不从消费者实际需求出发,添加不必要的装饰, 故意让消费者多花钱不同的是,百安居的设计师倡导的是简约、实用、环保的北 欧设计风格,设计师从“适宜居住”的原则出发,决不刻意增加不必要的装饰项 百安居福州商场发展战略研究 目,或者使用那些过分前卫、价格昂贵的装潢材料。最后,在价格上,百安居装 潢中心采用全公开、全透明的模式,让消费者对所有消费项目一目了然。而且采 用的是“清包工的模式,所有的装修材料有消费者白行在商场购买,避免了其 他家装公司施工队从建材商品中渔利的做法。 第九,其他专业的配套服务。除了零售、团购和装潢中心的服务,消费者在 商场内还能享受到特殊订单服务按照消费者的需求度身定制、工具租赁、退 货服务买回家去的商品,即使仅仅因为消费者改变了主意,只要在 天内, 就能保证退换、送货服务消费到一定免费额度,免费提供货品送到家的服务、 切割木材、绳、链、管件服务、电脑调漆等服务。 第十,提供舒适的购物环境和愉快的购物体验。百安居的商场~般都在万 平方米以上,以温暖的橙色为主色调,走道宽敞、灯光明亮、温度适中夏天冷 气充足,冬天暖气驱走寒冷。场内有身着橙色围裙的导购员为顾客介绍商品和 提供建议,出口处设有多个收银台提供高效便捷的服务。商场内还设有咖啡吧为 长时间逛商场的顾客提供简餐和饮料。场外设有提款机和大型停车场。 第四节百安居福州店的创立和初期成功的分析 一、百安居福州店的创立 年初,百安居正式进驻福州市场,经过近半年的建设,月福州市场第 一家门店一鼓楼店开业,这家外表以鲜亮橙色为主的二层楼商场位于鼓楼区西二 环路,原黎明建材市场旁,占地万多平方米。总投资约万元,是由英国 翠丰集团和辽宁成大、厦门新世基集团福州世基贸易公司三家联合成立的,其中 英国翠丰集团占%股份,而其他两家占%股份。 这家门店除了售卖以建材管件、地板木材、油漆涂料、五金工具、园艺花 卉为主的建材用品,还包括各种灯具、厨房设备、卫浴洁具、时尚家具的软装潢 产品。在入口旁设置提供装潢设计、装修专业服务的装潢中心。鼓楼店开业的第 一天,销售额达到了万,接近深圳等一线市场的开业业绩。第三章百安居福州店概况 二、百安居福州店初期成功的原因 百安居首战告捷的有如下原因: 第一,福州市民对超市业态的建材卖场接受度高。年开始,国际大 型超市麦德龙、沃尔玛等纷纷入驻福州,加上新华都大卖场、华榕小型连锁超市 培育了一批日用品超市消费群。年,李岚清总理视察福州山姆会员店,要 求在福州推广超市模式。在市政府的推动下,福州成为全国首个全面“农改 超” 农贸市场改超市模式的城市,短短两年时问,成立了多家有着农贸市场 的便宜价格,兼有沃尔玛超市模式的“永辉”。所以,当百安居以超市的形式落 地福州,福州市民并没有沉湎于摊位制市场讨价还价的乐趣,很快接受了这种建 材超市模式。 第二,市场需求大。经过半年的市场调研,百安居发现福州的市场空间很 大。一是房地产的繁荣发展为装饰装修提供了空间。二是福州人均居住面积大, 平均的居住面积为?平方米,比北上广深等一线城市?的居住面积 提升了%一%。三是福州市民注重生活质量,每平方米投入装修的成本高, 每平方米?元的装修标准已经接近深圳的标准。 第三,地理位置优越。作为市政府招商引资的重点项目,市政府在原黎明建 材市场旁划出了万平方米的土地,由百安居建成完全采用英国图纸的橙色商场。 和其他几家地处偏郊的主要建材卖场不同的是,百安居所处的鼓楼区是福州的政 治经济中心,聚集着福州最具购买力的人群,同时百安居距离政府重点开发的金 山生活区近,辐射最具潜力的新兴市场。另外,黎明建材市场是鼓楼区市民购买 建材的习惯购买地,自然抢食了建材购买者。最后,百安居鼓楼不仅处于西二环 边,交通方便,而且有足够停辆车的巨型停车场。 第四,首家国际卖场带来的品牌效应,没有强有力的竞争者。年,福 州较大的装饰建材市场主要是福州林产品建材市场后更名为上渡建材市场、 汇多利装饰装饰建材城、拓福建材超市、黎明建材市场和南方建材市场,除了拓 福是仿百安居的本土建材超市外,其他几家都是以出租摊位、收取租金的方式进 行松散型管理的集市型的摊位建材市场,各个摊位的经营商各自为政,进货渠道 和价格完全自主,对消费者的承诺也多凭一张嘴。这些同行业者无论在硬件的购 物环境、商品质量价格上,还是在软件的经营管理上无法与百安居抗衡,所以百 百安居福州商场发展战略研究 安居一开业,就吸引了大批中高端消费者。 第五,有吸引力的价格和销售模式。百安居开业期间推出款特价商品, 其中包括元的洗手瓮、元的浴室镜、每平方米元的实木地板、元的油 烟机和灶具套装,这些类似自杀式的价格吸引了福州市民纷至沓来,也让同行业 者大呼“狼来了”。而百安居同时推出的团购服务和装潢中心服务也迅速收 到了 福州市民的追捧。 第六,招募了一批高素质的员工和管理层。百安居进入福州市场以高于同行 业者的有竞争力的工资吸引力了一批高素质的专业人才。在福州店年轻的管理层 来自于三大公司,%来自零售巨头一沃尔玛,%来自快餐巨头一麦当劳和肯得 基,这是三家非常重视员工培训和系统运作的国际公司,在华南大区经过半年的 培训后,这些管理层和员工都迅速接受了百安居的运作和服务体系,而且具备了 勇挑重担的精神,这些都使得百安居在福州市场一开始 百安居提倡的 就以国际化的标准体系运作。 当地市场接受度高、没有强又力的竞争对手、国际品牌效应、先进的管理经 验和低价的商品。这些因素都使百安居福州店一路凯歌高奏,年完成单店销 售万的目标。百安居在福州市场的成绩单让以投资为主的英国翠丰集团非常 兴奋,年春天,英国总部副总裁拜访福州市总部,希望在福州迅速开出第二 家门店,虽然最后以华辰地产的运作出现问题而胎死腹中,但充分显示了英国总 部对福州店的重视。年,福州店创下.亿的销售额,在全国二线城市中, 与昆明店并列第二,仅次于苏州店。年再创.亿的销售额,在全国二线城 市中稳居第二,并把昆明远远甩在后头。 第四章雨安居福州店业绩滑坡的原因剖析 第四章百安居福州店业绩滑坡的原因剖析 年,是百安居福州店的拐点,这一年福州店的管理层面对.亿的销售 预算,无法交出满意的成绩单,甚至仅完成.亿,比上年出现负增长