什么是Leadership (2)

什么是Leadership及中国申请人的常见误解 由于各大名校MBA培养的目标基本一样，都是以培养未来的领导人为己任，所以leadership是他们最为看重的素质之一。那么，对于大多数工作3-5年的申请人来讲，学校看重的就是您的leadership potential了。但是，很多申请人会有疑惑，即便我工作了几年，凭我的资历好像还没有领导过什么人，都只有被人领导的份。另外一些人也觉得，我们都是团队方式工作，大伙一起干，我恐怕连领导别人的机会都没有。这些都是正常的，但是有一点要明确的是：有没有机会领导他人和有没有领导潜力完全是两码事。没有领导力的人，即使把他放到领导岗位上，也当不好领导的。那么，如何知道自己是否有leadership potential呢？在回答这个问题之前，要先弄明白什么是leadership， 什么不是leadership。 经过和名校招生主任的交流，以及采访大量的CPN成员中的名校MBA，我们发现中国申请人比较容易把leadership和下面的一些东西混淆： 1. Directing (指挥他人) 领导一般会指挥下属或他人，让别人听自己的，但单纯地指挥他人，让别人听自己的，并不是leadership。例如一个节目主持人可以指挥观众或者嘉宾的行动，乐队指挥可以指演奏等，但是这只是简单的directing，而不是leadership。CPN成员中的一位名校MBA面试官提到一个例子，在面试时请申请人讲一个最为自豪的leadership的例子是，他举了自己担任公司联欢晚会主持人，把公司领导和员工指挥得团团转的例子。这明显是把directing和leadership搞混淆了。 2. Coordinating (协调) 领导一定会协调很多关系和事务，也会和不同的机构打交道，但仅仅是协调并不是leadership。比如，一个秘书为老板安排行程，会和酒店、机票预定中心、旅行社等机构打交道，而且还会drive一些事情，但这不是leadership，而是coordinating。再比如说，在一个IPO项目中，一个IBD的人会成为很多机构的focal point，来协调内部和外部各种关系和部门，如果仅仅如此，还不是leadership，而是协调，尽管drive 了很多事情，取得了IPO的成功，但很难归功于他的leadership，而是coordinating的作用。所以，经常有申请人在Essay和面试中讲他们的leadership例子时，讲了很多事情，但其实都只是在讲coordination方面的例子。　 3. Monitor (监督) 领导一般会对下属进行督促或监督，但仅仅是监督并不是leadership。比如，一位餐厅的领班，他或她的工作中包含的很大一部分的内容就是监管服务员的工作和服务，我们常常看到穿着与服务员不同制服的人对服务员进行批评、训导，但这也不是leadership，而只是monitoring。 4. Routine Management (常规管理) 领导通常会从事很多管理工作，但很多常规管理工作并不是leadership。这可能比其他更让人迷惑。比如，一位财务经理，掌管公司财务，并管理手下的财务会计人员，如果他做的指示常规管理工作，比如，制定计划，批准预算，培训员工，给员工做绩效评估，出席各种会议等这些在他职责范围之内，按公司既定的流程办的事务性工作，就不是leadership，而是routine management 搞清楚哪些不是leadership，那么，什么才是leadership呢。从西方的研究来看，leadership其实是一种习惯性的行为。就是说，有leadership的人会习惯性的做一些事情去lead别人，而这些事情则展示了他们的leadership。和其他习惯一样，leadership有的可能是天生的，就是我们所说的born leader，有的则是后天培养的，但不管如何形成的，正是由于有这样的习惯，当机会来临时，他们会显示出来。理解了这一点，您就会明白为什么以培养未来领袖为目标的哈佛商学院的招生录取条件第一条就是：habit of leadership(作为一个习惯)。那么，leadership会有哪些行为特征呢，换言之，具备了哪些行为特征，我们就可以说这是leadership了呢？西方leadership研究权威James Kouzes和Barry Posner把leadership归纳为5个方面的行为特征： 1. Model the way（以身作则） 作为领导，要成为大家的榜样，用行动做出率。只有通过行动，才能赢得他人由衷的尊敬，才能拥有威信。他们会处处以身作则，即使在很简单或细小的事情上也是如此。正是由于他们的行为不断地影响周围的人，才使得人们能够对他产生尊敬和信赖。尽管领导会精心制定战略或策划营销活动，但他们的以身作则却是一种非常自然的表率，并没有经过精心策划的。就是说，这已经成为他们的习惯了。 2. Inspire a Shared Vision （共启愿景） 作为领导，应该有自己的Vision，并且对此充满信心。而且，不光自己有Vision，还要把这个vision变成大家的vision。因此，领导都是有梦想的，通常能比常人看得更远，有更加坚定的信念，并且能为大家描绘出未来的伟大蓝图。所以，成功的领导通常都是讲故事的高手，能够描述出激动人心的未来，并能够吸引追随者或让追随者相信。而一个只有Vision，但不能让他人buy-in的人是不能成为领导的。 3. Challenge the Process（挑战现状） 领导不是循规蹈矩的人。他们通常是一些热衷于挑战现状，打破常规的人。所以，一个完全按照现有流程做事的人，是很难成为领导的。领导者要大胆出击，而不是等待。他们能够识别好主意和坏主意，并知道如何采取行动。挑战现状会有风险，但是领导会知道如何应对，并且让追随者感到能够适应。盲目地挑战现状，或经过多次失败偶然成功，这样的人称不上领导。很多情况下，领导是在不断挑战中学习的，从成功和失败中学习经验和教训。 4. Enable Others to Act（使众人行） 一个人再伟大，其个人能力也是有限的，单靠个人是实现不了伟大梦想的。好的领导会让他人行动起来。他们会培养合作精神，建立信任，让所有与实现Vision的利益相关方（stakeholder）都能参与进来，而不是只限于自己的心腹。同时，领导还懂得授权，让他人能够提高能力，让团队成员表现自己的能力。事实上，领导常做的事情就是使追随他的人们感到他们自己也很强大，这样他们将把全部的力量使出来，取得的成就也往往超出预期。因此，一个好的领导，会逐渐把追随者也变成领导者。 5. Encourage the Heart（激励人心） 领导得懂得如何激励他人。在很多情况下，领导工作的一部分就是表扬人们的贡献，鼓舞斗志，让追随者充满激情，强化人们的献身精神。尽管领导激励他人的手段千差万别，不管是物质方面的，还是精神方面的，都使得人们心甘情愿地效力，甚至没有任何报酬也在所不惜。 这5大方面很好地概括了leadership所展示的行为。所以，凡是有着这些方面的行为，特别是习惯性地展示出这方面的行为的，就应该是有leadership了。所以，想想您是否总是以身作则，是否经常能用自己的vision打动人心，是否经常挑战现状，是否经常让周围的人感到力量，是否经常让他人心甘情愿地为您工作。在您的工作，学习，生活中，您是否习惯性地有这样的行为，如果有，那您应该是有leadership的，如果一样都没有，也没有关系，因为，这个世界上绝大多数人都和您一样。而且和我们的其他习惯一样，leadership今天没有，今后还可以再培养。而且，即便是没有leadership，也并非不能取得成功，因为leadership只是成功的要素之一。 懂得了leadership的行为特征后，可能还有一个问题在困扰中国申请人，就是，我在工作中好像根本没有机会去实践这些行为，因为我可能就是最小的兵了。其实，leadership的这些行为和您是否在领导岗位上并没有直接关系。领导岗位只是提供了更好的平台让您展示这些行为。不在领导岗位，只要有这些行为，也是有leadership的。之所以出现这样的困惑，是因为我们习惯于在很窄的scope中去考虑leadership。其实，您不光可以lead您的下属，还可以lead您的同事，同学，合作伙伴，客户，供应商，甚至是老板。而且，有leadership的人，通常会创造机会去lead人或事情，而不是等待上面分配给他。所以说，作为一种习惯，leadership是无处不在的，包括lead您的女友或男友。仔细回想一下您是否给对方描绘了美好的未来，您是否在很多时候用行动作出表率，其实人人都可能有leadership的。所以，如果您确信自己是有leadership的人，那么，看到这里，您应该很容易找出很多leadership的例子了。 另外需要注意的是，leadership不是孤立的，而是和其他能力和素质紧密相关的，既凡是那些对于有效实施上述行为的能力和素质，都是leadership成功的关键。比如学习能力，很难想象一个领导是傻瓜，没有很强的学习能力。比如说沟通能力和团队合作能力，很难想象一个领导沟通能力很差能够共启愿景或激励他人；比如说胸怀，很难想象一个好的领导是个心胸狭隘的人。比如说成熟度，很难想象一个领导是个不成熟的人。一言以蔽之，leadership和其他一些素质和能力不是对立和分开的，而是相互关联的，所以，这些名校在考察申请人的时候，一定是从holistic的角度考察这个人将来成为leader的可能性有多大，将来成功的机会又多大。如果有一个方面有问题，他们都会有concern的。比如，您的成绩很好，GMAT分数也很高，但体现leadership的故事却不多或不太精彩，学校会担心您可能很会读书，但不太会搞定人的事情，在同等情况下，会选择成绩和您一样出色，但leadership故事比您精彩的申请人。而如果您的大学成绩较差，而GMAT分数也不高，虽然您的leadership故事不错，学校会担心您可能会跟不上课堂，同等条件下，可能会选择一个故事和您一样精彩，但成绩比您好的人。所以，对于名校来讲，选择各方面的综合素质和能力都不错的人，风险是最小的。当然，也不乏像毛泽东这样数理化不及格的人，最后成为卓越领袖的另类例子，但那样人的成功的概率会小很多，在有大量选择的情况下，学校是不会冒这样的风险的。 而且，还有一点需要注意的是，未来的成功是建立在现在的基础上的。很难想象一个毕业连工作都找不到的人能在10年20年后能成为优秀的商界领袖。也许有这样的人，但成功的概率几乎微乎其微。通常，这些名校MBA招生官员会说：“this candidate is very interesting， but I don’t know how I can place him”。所以，如果不能打消学校的顾虑的话，被录取的可能性也不大。 所以，在工作，学习，生活中不断体现出的leadership的行为，都可以展示出这个人的leadership potential，而其他方面如成绩，工作经历，取得的成就等又成为leadership最好的注释和佐证。 搞清楚名校看重什么之后，一定会有另外一个问题，就是每个人所处的环境不一样，工作不一样，成长经历也不尽相同，那么，假如同样都是有leadership的人，学校如何进行比较呢？要知道一个咨询顾问的工作和销售经理本身是很难有可比性的。要搞清楚这个问题，就要清楚这些名校是如何评估申请人的。 关于leadership的 这是我在写essay的过程中对leadership的总结,希望对你有些帮助，开心 关于leadership:（韦尔奇的 赢） 总纲：leadership 就是要面临各种挑战——做好各个方面的平衡，肩负各种责任，承受一 切压力，卓越的领导者总是满怀热情地关注自己的员工——关注他们的成长和成功，他们自 己总是表现的充满了信心。做为领导者，他们要展示真实的自己，满怀坦诚、正直、乐观和 仁慈的心态。 原则：在成为领导之前，成功只同自己的成长有关；当成为领导之后，成功都同别人的成长 有关。 个人：所谓的领导就是帮助别人成功，即成人达己。 领导者的类型：非常多，也很复杂 个人心得：我是属于亲和力的领导，擅长激励大家，发现对方的优点和缺点，能够将自己的 技能迅速传授给大家。 准则一：坚持不懈地提升自己的团队，把同员工的每一次邂逅都作为评估、指导和帮助他们 树立信心的机会。 要点： 1、 必须做出评估：让合适的人去做合适的事情，不合适的人需要离开 2、 必须提供指导：帮助你的员工做的更好 3、 必须树立信心：明确向员工表达你的激励关心和赏识，帮助员工树立信心。 4、 以上的所有都是每天都应该关注的事情，各个方面而且随时随地。 个人心得：建立一个好的团队，并且让团队运行卓越，让团队成员感受到你的激励，帮助团 队及团队成员获得成功。 准则二：不但要让员工抱有梦想，而且还要拥抱它，实践它。 要点： 1、 要让你的员工清晰明确的知道自己的目标。 2、 要将目标与待遇明确联系起来。 个人心得：在执行每一项任务（项目）的时候，要首先让整个团队了解明确的目标，根据完 成的状况，赏罚分明。 准则三：深入到员工们的中间，向他们传递积极乐观的精神。 个人心得：一定要建立一个开心团结的团队气氛。 准则四：以坦诚精神和透明度和声望，建立别人对自己的信赖感。 要点：在艰难的时期，领导们需要对做错的事情负责；在繁荣的时期，他们会慷慨的赞扬不 下。 个人心得：个人权威的建立是以个人品质的完备为基础，对待员工坦诚有效率，以及将团队 利益放在个人利益之上从而建立起来的。个人威信是很重要的一个问题，需要积累，而且如 果有不好的事例，扣分会十分明显。 准则五：有勇气，敢于作出不受欢迎的决定，说出得罪人的话 要点：有的时候要相信直觉 准则六：以好奇心，甚至怀疑的态度来监督和推进业务，要保证自己提出的问题能够给员工 们带来实际的行动。 要点：如果你是一个领导，那你分内的工作就是提出各种问题，你必须做好准备，要显得你 是这个部门最没有用的人。永远都不要做时候诸葛亮。 个人心得：如果发现问题，一定要提出问题，同时责令解决。 准则七：勇于承担风险，勤奋学习成为表率 要点：在员工处于困难境地的时候应该伸出鼓励的双手。当你手下的员工都比你出色的时候， 那是最好不过的了，但这并不能说明你不能领导他们。 准则七：勇于承担风险，勤奋学习成为表率 要点：在员工处于困难境地的时候应该伸出鼓励的双手。当你手下的员工都比你出色的时候， 那是最好不过的了，但这并不能说明你不能领导他们。 准则八：懂得欢庆 个人心得：在团队取得成功的时候，要及时地进行鼓励，无论是精神上还是物质上的。 关于领导力的补充：（哈佛商业评论（2005年9月）） 1、 有选择性的暴露自己的弱点 这种弱点绝对不是致命的弱点，有些时候可能是那些可以看作优点的缺点 2、 很多情况下靠直觉来确定合适的行动时机和行动方针 这个跟锻炼自己的右半脑有关系 3、 用我们所说的冷酷的同理心来管理员工 这是我的缺点，我的态度的确偏软 4、 展示自己与众不同之处 这一点最重要，一定要做一个有特点的人。 关于领导力的补充2：（哈佛商业评论（2004年4 月）我如何带领球队实现大逆转） 1、 上任第一天就让大家明白你是掌控一切的人，不要在等待中慢慢的赢得领导地位，你应 该主动获取领导地位并利用它。（尽快地树立威信） 2、 冲突是有益的（要制造适度的压力同时激励） 3、 设定小目标并予以实现（目标明确并建立信心） 4、 择善而用（建立一个好的班子）