王府井百货背后的力量

王府井百货背后的力量 IT “不到长城非好汉，不逛王府井真遗憾”，这是来北京旅游的人最常说的一句话。如埃菲尔 铁塔和香榭丽舍大街一样，北京王府井早已成为一个具有更多深刻内涵的符号。肥沃的文化 土壤孕育着茁壮成长的大树。作为中国零售业实至名归的航空母舰——北京王府井百货（集 团）服份有限公司，用五十多年的历史抒写了中国零售业的发展史，用无数的拼搏与奋斗记 录了中国零售业信息系统的变迁。 “没有信息化就没有连锁” 在20世纪80年代末90年代初，世界零售业中连锁超市、折扣店、专卖店等各种新业态的 崛起，正在不断蚕食着传统百货业的原有领地。而在国内，在经历了数量及规模上的繁荣扩 张后，由于过分强调单体规模扩张，忽视本身边际调整，在创下了“百货商店”业态的神话 后，大型百货商店陷入了销售额、利润增长趋缓的困境。面对来自外资零售业新业态的竞争 与企业本身扩张带来的制约，零售业巨头不得不重新调整定位，制定更加周密的市场战略。 王府井百货就是在这样的背景下率先提出了百货零售连锁的战略。然而在1996年集团连续设立了北京海文王府井和广州王府井后，王府井百货明显感觉到百货连锁这种百货新模式与 传统管理模式格格不入。 其实这并不难理解。将时间点放到九十年代，当时的IT设备无论是性能还是价格都只处于 普及的初级阶段，在这个阶段，也只有像王府井百货这样品种繁多、供货单位复杂、企业员 工大幅增加的企业才能用的起、同时也需要利用计算机来管理业务。1992年，国家提出“三金工程”建设，王府井百货集团被列入8省市试点企业。这样的契机使得王府井第一次可 以大张旗鼓地着手信息系统的项目可行性、设备选型、讨论等工作，最后采用了以 IBMRS/6000为核心的解决方案，在配送中心、海文王府井和百货大楼建立了三个局域网。 而这样的信息系统显然并不足以支撑希望统一采购、进销分离的百货连锁经营。网络的铺陈 是要占据先手，而支持网络运转的核心则是要建立起与之匹配的内部运营体系。对于王府井 百货来讲，体制的改造与网络规模的发展同样重要。于是，1996年，王府井百货与国际知名品牌进行了一次令世界零售业为之瞩目的合作。相关报道显示，北京王府井集团斥巨资引 进世界五大会计师事务所之一安达信作项目实施、世界著名咨询公司麦肯锡顾问咨询公司作 战略咨询。 麦肯锡建议王府井百货在全国各地大中城市开设王府井品牌的商场、商厦，进行统一的经营、 管理、采购、核算。在具体的实施和经营管理上，麦肯锡建议王府井百货大楼引进国际先进 的管理经验和体制，吸引外籍管理人员进入王府井任职；并与安达信公司一起，将美国JDA软件系统引入王府井。这套系统采用后，王府井百货可以通过卫星通讯对全国范围内的商品 采购、配送、销售、实时监控、清算等进行全方位统一管理。通过计算机数据处理，可以对 各类商品进行销售分析并实施有效监控，还可对企业各项投资行为进行财务分析。 于是，王府井百货在软件方面使用了JDA系统，硬件方面全国商场中都应用了IBMAS400、IBMRS6000等设备，数据库选用SYBASE的产品，网站选择了IBMNetfinity7000服务器。从王府井百货1999－2004年年报中，可以看出：算上麦肯锡500万的咨询费，初期固定 投资达到了2000万之多。 即使是在现在看来，王府井百货的这次规划同样是“宏伟的”，北京王府井百货（集团）股 份有限公司总裁助理兼信息技术部部长刘长鑫如此表示：“由于网络技术与环境都还不成熟， 所以当时使用的都是卫星通讯。从那个时代来看，王府井百货各级领导在信息化建设的投入 是最多的，因为我们始终坚定不移地认为，没有信息化就没有连锁，没有信息化的管理就不 好连锁”。 在他看来，“如果划阶段的话，1996年，王府井百货在真正以百货连锁为目标的情况下，建立起了我们自身的系统发展信息化系统”。 “更加专注百货连锁的方案” 走在传统百货向现代百货连锁路上的王府井百货迎来了再一次跳跃的契机。2000年9月， 与东安集团实现战略性资产重组，再次重大的体制改革，使王府井百货实力显著增强。 “从1996年一直到2000年的9月份，这个阶段是我们按照麦肯锡给我们的规划，进行的 卓有成效的连锁发展的阶段。连锁的发展取得了一定的成绩。而2000年与东安集团的重组， 使王府井百货成为北京最大的一个百货集团。重组后，王府井百货的业务行为发生了变化， 对信息系统规划提出了新的需求。第二个阶段就是在集团信息统一管理的基础上，建立业务 对接、信息共享”，刘长鑫说。 轻描淡写的言语中隐藏的更多是波涛汹涌。王府井百货的大规模重组一方面带来的是机遇， 另一方面也是不得不应对的管理挑战。如何整合信息系统？事实上，重组后的王府井百货存 在3套MIS系统，分别是联想、IBM和JDA，各自有各自的特点，但却给公司的经营管理造成了信息孤岛。而在百货连锁经营管理的统一需求下，王府井百货需要更加符合企业发展 需求的个性化百货系统。 在充分利用各门店原有计算机硬件资源、保证系统性能发挥最优、将系统整合费用降至最低 的前提下，2001年，王府井百货选择了与富基公司携手共同开发“王府井百货信息系统”。 据了解，系统整合工作内容包括公司总部与门店信息系统的需求调研与软件开发、系统内业 务管理与操作的制订实施、总部JDA系统与门店系统的对接启用、信息系统的平台搭建与数据切换、应用客户端的安装调试、财务软件的连调、对门店系统应用人员的培训等。 在富基e-Future+Sybase解决方案的基础上，双方技术人员组织开发队伍，共同开发“王 府井百货信息系统”。该系统由总部数据库、数据接口服务器、门店数据库三大部分组成。 该系统不仅继承其原有JDA的中央集权、集中编码、单品管理、重点管理的突出优点，而 且在分步骤还实现了进销分离和连锁经营；既支持统一采购又支持部分分店的分散采购，而 且全部门店的数据要求一步到位。2002年6月1日，王府井百货集团七家分店POS-ERP 系统全部切换上线，统一了连锁百货的管理信息系统。王府井百货信息系统的确立为企业后 续发展奠定了最为牢固的业务支持平台。 “JDA是很好的，适用于买进卖出的系统，至今仍然是王府井百货的决策系统。但是由于 中国百货连锁本身多样化、灵活度非常高的特点，使得我们需要更加专注于百货连锁的方 案。”刘长鑫如此表示。尽管方案层面，王府井百货进行了2次大的选择，但是在选择硬件平台的时候，刘长鑫毫不犹豫地将目光投向了一直默默支持系统的IBM。“JDA一直是应用在IBMSystemi（AS400）系统上的，多年来，机器没有出过任何故障。可以说这么多年一 直是任劳任怨的，i系统给我们的感觉就是非常稳定与可靠。而在后来新方案中，由于更多 考虑系统的开放性，所以王府井百货选择了同样稳定的IBMSystemp，目前是每个门店有两台p系列，总部有4台p的产品”。 在谈到对于硬件平台的选择时，刘长鑫始终坚持：“硬件平台是要与企业总体规划、构建相 匹配的。企业不是研究所，企业只关注最大的服务对象和目的，企业是什么样的企业就去做 什么样的服务和规划推动它。所以在规划中，不够开放的i系统和不能保证不间断使用的x 系统都不在核心平台的考虑范围内。x系列产品，我们只是用在WebServer方面。” “数据中心的3.5阶段” 王府井百货用了5年的时间在实践中整固并完善信息系统，真正地将集团业务融合在了一 起，真正地形成了一个集团的集采中心，真正地集中管理了集团的品牌和资源，实现了集体 化经营。第三个阶段之后又要如何走呢？刘长鑫定位了一个“3.5阶段”，或者说是数据中心的后时代。“原有运营系统下的工作已经完成，但是我认为，真正数据的使用或者价值的 挖据是不够的，包括数据仓库，包括BI，只有当这些决策支持系统反过来指导我们的经营 时，数据才真正是得到了最有效的利用”。 都说十年磨一剑，王府井百货显然花了更长的时间来磨砺手中这柄信息化的长剑。而这柄长 剑也确实是为王府井百货迅速扩张的提供了坚强的战斗力。数据显示，2002年6月集团信息管理系统统一后，王府井百货立即加快了连锁扩张的速度，三年内在不同地区开了六家百 货连锁店，平均一年两家，之前平均一年不到一家（不算重组的三家），而到了近几年，集 团更是以令业内称奇的速度平均每年发展4-5家新店面。更加重要的是，王府井百货在迅速 扩张的同时，对主营业务没有造成任何负面影响，反而是收入与利润稳步上升，在信息化系 统巨大投入和成本下，能连续多年保持利润的增长显然也从另一个层面肯定了信息系统的功 绩。 “整个王府井集团信息化的阶段和业务体制的调整和王府井的自身成长规划、发展历程是紧 密结合在一起的。不管是哪个阶段，得益于信息化的稳步推进，促成了王府井百货的不断发 展。到去年为止，我们有17家门店，总的销售额超过了108亿。从发展的角度来讲，我们在北京就能够进行全方位的控制，这方面充分展示信息化的作用”。刘长鑫道。 “CIO，信息化的牵引者” 和众多杰出的CIO一样，对于在王府井百货业务、人力资源、办公室、市场部、营销部、 电脑部等部门都转了一圈后才到信息部的刘长鑫来说，“一专多能”应该是最谦虚的说法。 得益于丰富的经历，使得困扰众多CIO的“如何保证IT规划能够符合企业发展需求”这一 难有了明确的回答。在刘长鑫看来，作IT很难，不是难在技术，而是难在规划。对于一 个CIO来说，要能读懂企业的规划。将企业的目标和企业的现在这两点挑出，两点一连就 是一条路，就是一条通向企业未来的路。在这条路上，你要知道每一步要怎么走，这就是规 划。“我要知道今天就走到这里，因为大环境只到这里，正好要修路，所以你得适应，适应 不了就产生不了价值。此外，还要和企业的实际承受力结合在一起，因此在做整个规划的时 候，要能将企业的内外规则读的非常懂，这方面很重要”。 而对于“如何量化考核CIO对于企业业务的促进作用”，刘长鑫也有着自己独到的观点：“这 个问题的本质就是CIO的价值何在。对于CIO而言，要结合企业的实际解决企业的问题。要让企业看到你的存在和你会带来的变化，我不认可跳跃式的发展。在我看来，即使你真是 跳成功了，那仅仅是自我认为，其实永远都跳不成功，为什么？大家跟不上，跟不上就是问 题。所以CIO真正要做好的是牵引，绝不是跳空、逃跑。只有你的存在要给企业带来了变 化，你所管理的信息系统确实使得大家的工作由原来的繁重变成简单，由原来的繁重变成解 脱。做出你的工作成绩来，树立你的工作实效，自然就能企业最好的认可，这就是我的经验”。 从创新地提出百货连锁，到顶住各方压力始终不渝地坚持信息化支撑连锁的道路，再到用事 实来验证曾经选择的正确性，这个过程是如此漫长，又是如此难熬。以至于在反思这段历史 的时候，刘长鑫表示：“那个时候我们学会了忍耐，包括处理事情的平衡，这就是创新带来 不断的磨练、历练的过程”。 经历了许多风风雨雨，也许正如刘长鑫所说：“对于CIO而言，对于信息系统而言，要么很容易被企业推着走，要么走的太靠前，企业被甩在了后面，最好的方法就是引导企业一点点 地走，但是引导企业是不能把企业离得很远，拐弯了企业都跟不上了，也不行，所以要保持 着一个牵引者最好”。 王府井百货介绍： 北京王府井百货（集团）服份有限公司，简称“王府井百货”，前身是享誉中外的新中国第 一店——北京市百货大楼，创立于1955年。公司经过五十余年的创业、发展，现已成为国 内专注于百货业态发展的最大零售集团之一。公司1991年组建集团，1993年改组股份制， 1994年完成社会公募后在上海交易所上市，2000年9月与东安集团实现战略重组，成为北京最大的零售集团。 面对日趋激烈的竞争和国际零售业巨头的迫近，自1996年期，公司就开始在全国范围内推进百货连锁规模发展，实现由地方新企业向全国性企业，有单体型企业向连锁化、规模化、 多元化企业集团的转变。截至到2007年底，王府井百货集团总资产73亿元，净资产29亿 元，市值近210亿元，销售突破百亿元，旗下运营了16家大型百货商店，包括：北京市百货大楼、北京东安市场、北京长安市场、北京双安市场、广州王府井、南宁王府井等。此外， 公司还以每年4-5家电的速度发展新门店。 目前，王府井百货已经制定了新时期发展战略目标，即：打造中国第一百货，成为中国百货 行业的领袖企业，企业将迈出更加坚定、稳健的步伐，朝向新目标不断奋进。