国美电器有限公司竞争战略分析

国美电器有限公司竞争战略分析 摘要: 自80年代以来,中国家电连锁业进入了一个快速发展的状态,在众多的家电连锁企业中,国美电器有限公司依靠其独有的资金优势和“薄利多销、服务争先”的营销策略,稳稳地占据了家电连锁企业龙头老大之位,从而形成了一种“国美现象”。可是,随着中国其他家电连锁企业纷纷扩张,国美应该如何调整其竞争战略,应对其他家电连锁企业的挑战?本文通过对竞争战略的内涵的阐述以及对国美以往竞争战略回顾,在其内外部环境条件的基础上,得出国美的SWOT分析,结合“价值链”分析,对其进行战略的分析和建议。对国美的分析为家电连锁行业未来的发展提供了可供参照的坐标。中国家电连锁业自80年代以来,正以超常规的发展加速改变整个中国家电流通领域的格局。在这个风起云涌的过程中,国美电器有限公司经过数年的迅速发展,脱颖而出,已经稳居中国家电销售的第一位。作为成长于中国经济环境中的一个民营企业,国美经验符合中国国情,也切合中国市场经济的实际。因此,对国美进行研究,分析其战略,了解其竞争方法与手段,可以为中国本土民营企业的战略管理提供参考价值,具有一定的实践价值。在此,我将以国美为例,通过分析该企业的现有竞争战略及其外部环境和内部条件,利用SWOT分析法和“价值链”分析法,针对所存在的问题为其制定新的竞争战略,使之能够保持持续性的竞争优势,健康长久地发展经营下去 【关键词】国美;家电连锁企业;竞争战略;竞争优势 1.1国美电器有限公司概况 国美电器有限公司作为中国最大的家电零售连锁企业,成立于1987年元月一日,是一家以经营电器及消费电子产品零售为主的全国性连锁企业。始终坚持“薄利多销,服务当先”的经营理念,依靠准确的市场定位和不断创新的经营策略,得以蓬勃发展。 在国家商务部公布的全国商业连锁前三十强排名中,国美连续多年蝉联中国家电连锁第一、中国商业连锁第二,持续领跑中国家电零售连锁业。本着“商者无域、相融共生”的企业发展理念,与全球知名家电制造企业保持紧密、友好、互助的战略合作伙伴关系,成为众多知名家电厂家在中国的最大的经销商。 国美内地一级市场网络布局已全面完成,正迅速向二三级城市拓展,目前在内地160多个城市拥有直营门店560多家,在香港和澳门的门店总数达到12家, 员工近10万人。国美是中国家电零售领域率先在香港上市的企业。通过香港和澳门市场积累经验,为国美未来走向国际市场奠定基础。 国美是中国企业500强之一,并被中央电视台授予“2005我最喜爱的中国品牌特殊贡献奖”,成为中国家电流通领域唯一获此殊荣的企业;中国红十字会授予国美电器集团“印度洋海啸救援特别贡献奖”;世界品牌实验室评定国美电器集团品牌价值为301.25亿元,成为中国家电连锁第一品牌。 未来,国美将通过实施精细化管理,加速企业发展,2008年预计实现销售额1200亿元,跨入世界500强行列,成为全球顶尖的电器及消费电子产品连锁零售企业。 1.2国美电器有限公司现有竞争战略及其问题 1.2.1国美电器有限公司的低成本战略 低成本战略的核心是企业通过一切可能的方式和手段,降低企业的成本,成为市场竞争参与者中成本最低者,并以低成本为竞争手段获取竞争优势。低成本优势通常来源于两个方面:一是如果以低于竞争者的价格销售,将可以低价冲击和渗透市场,获得更高的市场占有率,市场占有率的提高又会促进生产规模的扩大,从而对竞争者设置规模门槛,规模的扩大又会降低成本,从而对竞争者设置成本门槛;二是如果以与竞争者相同或相近的价格销售产品,成本优势转化为财务优势,低成本企业将获得更高的利润率。如果一个企业能获得并保持一个整体成本领先地位,并能以行业平均成本水平或接近行业平均成本水平来为其产品定价,那么,它将会成为行业中高水平的经营者。 1.2.2国美电器有限公司的差异化战略 2005年年底开始,国美的掌门人黄光裕打造了一个新的家电连锁品牌——鹏润电器,鹏润电器定位于高端家电连锁品牌,转变以前国美家电低价的品牌形象和美誉度低的不良品牌印记。然而时至今日,鹏润电器似乎前景暗淡,不时曝出经营困难的新闻。 在与永乐合并后,国美将在今年重点实行门店差异化经营战略,门店将细分为旗舰店、电器店、超市电器店及专业品类电器店四种形态。 1.2.3国美电器有限公司现有竞争战略存在的问题 1.降低整个产业链的盈利能力 国美的低价主要来源于对上游厂商的价格打压,这也是一种典型的渠道终端行为的表现形式。在国美的压低供应商价格的事件中,最为人所知的是“格力事 件”。格力因为不满国美擅自降低其空调价钱,退出了国美卖场,两方关系就此恶化。近年来,家电连锁企业的快速发展,改变了传统渠道成员的地位,零售商家取得了流通渠道中的支配权,也决定了其与厂商议价能力的增强。国美就凭借着其在家电行业渠道中的霸主地位,通过向厂商收取进场费、店庆费、促销费,以及自行决定商品销售价格及进货价格,将绝大部分成本转嫁给了生产厂商。正是由于对厂商的不断压榨,才使国美具有了降的空间,这也是支撑国美低价策略的一个重要原因。但是从长远看,国美的这种低价策略对整个产业链具有一定的破坏作用。其主要影响有两点: (1)低价策略弱化了上游生产厂商的整体盈利能力 (2)国美模式引来的众多效仿者加速了家电产业危机 2. 快速扩张留下的管理问题 国美进入快速扩张,扩大其规模的时期,但任何一个快速扩张的企业都必须以强有力的管理体系作后盾。美国的连锁企业之所以成功,关键在于管理。管理水平不提高,扩张太快只会加重负担,降低企业的竞争能力。这一点已有许多前车之鉴。 3.企业发展缓慢 从国美2002-2004 年开店数与销售额情况看,尽管店铺数与销售额都呈现逐年增加的趋势,但是销售额的增长率却逐年下降,2003年的销售额增长率比2002年下降13.9个百分点,而2004年的销售额增长率比2003年下降29个百分点,这在一定程度上表明了国美的销售增长速度在放慢,企业发展可能缺乏后劲。 4. 品牌危机 国美销售总经理华天谈到国美的品牌战略问题,他认为国美品牌有很强的竞争力。“买家电到国美”已家喻户晓。但是有许多人对国美的品牌却忧心忡忡:谈到国美,大多消费者首先想到的是低价格的家电售卖场所。这个被国美认为扩张之宝的品牌信息为国美的品牌危机埋下了伏笔。消费者作出选购决策的依据,主要来自品牌美誉度高和价格适中这两个方面。但是,国美在压低其价格的同时,其服务和商品质量却在实际中遭受到了来自消费者地价背后的疑虑和质疑。质量是具备消费号召力的品牌根本,如果国美不再这些方面多下些实在的功夫,将面临失去顾客的结局。 1.3国美电器有限公司新竞争战略分析 1.3.1国美电器有限公司新竞争战略的选择 综上所述,虽然国美的企业内外部环境依然存在它自己的一定优势,但同时也存在某些问题。根据SWOT矩阵分析,得出国美的战略框架 将SWOT 分析中提出各种战略按可能性由大到小进行排队,如下: (1)优化价值链,通过在整个生产经营过程中缩减开支达到成本最小化的结 果 (2)提升品牌商誉 (3)加强销售过程中各个环节的服务 (4)与供应商实现“双赢”的合作战略 (5)留住人才,加强管理 (6)扩大市场占有率,进入农村市场 (7)继续并购其他企业 (8)利用规模优势阻挡外企的步伐 每个企业都是进行、采购、生产、营销、交换以及对产品起辅助作用的多种活动的集合,所有这些活动都可以用价值链来表示。从投入到产出的每个环节创造的价值增值,构成企业的利润。因此,国美应该优化其价值链,通过在整个生产经营过程中缩减开支达到成本最小化的结果。 1.3.2国美电器有限公司新竞争战略的确定 (一) 从价格竞争方式向优化价值链方式转变 利用低成本战略获取利润业绩的思路有二:一是利用成本优势定出比竞争对手更低的价格,大量吸引对价格敏感的顾客,进而提高总利润;二是不削价,满足于现有市场份额,利用成本优势提高单位利润率,进而提高总利润和总的投资回报率。 众所周知,国美现有竞争战略采用的是低价战略,显而易见,其获取利润的思路为第一种。低成本战略企业追求低成本地位,努力在全行业范围内保持成本最低,利用低成本获得长期的竞争优势。值得注意的是,它与低价战略有本质的区别,后者往往以牺牲企业利益为代价,甚至是亏本运营的,而低成本的指导思想并不是打价格战,而是通过在全行业成本最低获取持久的竞争优势。 价格竞争是一把“双刃剑”,一方面企业通过降低价格,占领更多的市场份额,销售更多的产品;另一方面它也会使企业的单位产品利润水平下降。而价值链再造是不断优化本企业的生产经营的全过程,对每一个环节,包括售后服务环节,逐一进行成本、利润核算,去除多余的或不合理的流程,使每一个流程成本最低、 利润最大,保持企业的核心竞争力。 (二) 价值链分析 国美想要获得成本优势,就需要优化其价值链,在价值创造的每一个环节上实行有力的成本控制。 基础活动和辅助活动中,各个价值链上的部门应在以降低成本和优化组合为基础展开业务活动。但是各种活动项目是各部门的基础活动举例,并非某一活动全部内容。因此,国美在取得低成本时,应该把握各个价值链上业务活动的整体内容,以免顾此失彼,失去了低成本的有效管理作用。 (1)企业基础设施: 优化组织结构,简化信息系统,减少财务开支,有效控制成本的管理信息系统。国美应该完善和贯彻其企业资源管理(ERP)系统,使其资金链、库存等高效连成整体,实现共享。 (2)人力资源: 首先要减少人员流动,制定员工管理政策,通过有效的培训改进工人的效率和绩效。其次要储备自己的经营管理人才库,将民营企业的体制优势,把股份、期权及发展空间等变成能吸引人、留住人、发挥人潜质的机制优势。 (3)采购: 经常评价供应商的表现,建立能够确定以最低成本采购产品和原材料的系统与程序。 (4)后勤服务: 不论是厂家还是商家,都应该把合作作为发展的长远战略,树立诚信经营的理念,不仅仅是对消费者诚信,而且还必须对自己的合作伙伴诚信,真正地为自己的合作伙伴着想,在经营理念、经营策略、经营手段等各个方面都立足于实现双赢。因此,首先要建立和完善双方合作的规章;其次就是有了制度一定要遵守,否则就很难形达成合作上的最佳平衡点。 (5)生产运营:总结与积累经验,提高工作时间效率。 (7)市场营销: 国美应选择全国性广告和地方性广告媒体,创造媒体空间与时周效果。在推广国美品牌时,不要着重强调国美低价的形象,应把宣传的笔墨放在其服务质量上。 (8)服务: 重视售后服务,提高服务水平,减少重复服务。消费者在享受传统的服务方式时,也希望得到一些创新的服务。国美可以向宜家家私学习,为顾客提供如何合理利用家庭空间、组合搭配好家电产品的家庭配置等一系列解决方案式的套餐服务。 参考文献 [1] Gerry Johnson ,Kevan Scholes,公司战略教程(金占明,贾秀明译),北京:华夏出版社,2002.3 [2]【美】迈克尔·A ·希特,战略管理:竞争与全球化(概念),北京:机械出版社,2005.7 [3] 牛永革,国美永远的价格杀手,企业管理,2004,9 [4] 王学庆,价格竞争是见效最快的竞争办法—探析国美的低价营销策略[J],价格理论与实践,2004,6 [5] 伍利华,国美电器: 服务铸就硬品牌[J],中国电子商务,2004.11 [6] 吴革,国美经营价值链的财务解析[J],财会通讯,2005.4 [7] 姜汝祥,国美:何以持续增长[J],管理与财富,2003.4 [8] 许敏兰,低价策略--国美成功的利器[J],经营与管理,2004.11