北京华堂商场的经营定位和营销策略

北京华堂商场的经营定位和营销策略 华堂商场的经营定位和营销策略 业态形式 大型综合超市 华堂商场既不是传统意义上的百货商店，也不是通常说的超 级市场，而是一种叫作“大 型综合超市(GSM)”的业态形式。有人形 象地说，这种业态就是家乐福超市上边加一个北京 双安商场。这种 形式的商场经营任何商品，有百货，也有鱼肉蔬菜等生鲜食品，而 且全部 开架销售。 华堂商场十里堡店位于北京朝阳区的京港城市大厦，总营业 面积为14000多平方米，最 初经营生鲜食品、服装以及家居用品约 6万多个商品品种。从1998年8月初开始，华堂商场又 进行了较 大规模的调整和改造。改造后从卖场布局、商品结构和商品陈列等 方面都有了新 的变化，并新增食、衣、住各类商品4万种，使经营品 种达到10万种。 在卖场布局上，华堂商场采取所有商品按种类集中陈列。裙装 全部集中在裙装卖场，套 装则在套装卖场集中展示，不设“店中 店”。如果要买毛衣，顾客只要到商场内的毛衣卖 场，就能见到所有 款式的毛衣。 在楼层分布上，华堂商场地下一层是超过3000平方米的生 鲜、加工食品和日用品超市;地上一层、二层是服装超市;三层是家、居用品超市;四层是 超过3000平方米的饮食街和游艺厅;而地下 二层则是可容纳230个车位的免费停车场。 经营定位 满足商圈顾客 华堂商场的经营定位是:“满足人们日常生活需要，提高大众 生活质量”。也就是在满 足商圈内中等收人家庭消费者日常生活需 要的基础上，适当引导和满足中、高级收入阶层消 费者提高生活质 量、追求潮流时尚的要求。为此，他们采取了稳固基本消费群、吸引 辐射 消费群的策略。 开业之前，他们根据调查结果得知，北京市目前的主体消费群 是小康型家庭。因此，结 合商圈的具体情况，他们把消费对象定为 年收入在16000元至35000元之间的小康型家庭。开 业之后，他们 的基本消费者是来自5公里商圈内的顾客，大约占到70,;而辐 射消费群来自 5公里商圈以外的顾客，大约占到30,。 根据消费对象和经营定位，华堂商场的商品选择也很讲究， 吃、穿、用商品经营面积的 比例是3:4:3。食品类以鱼、肉、鲜果、小 菜为主打商品，力求在卫生、新鲜、美味、价 格等方面满足顾客需 要，并设有面包房、寿司房、日式餐饮等颇具特色的经营项目;服装 类以其他商家没有经营的新品种为主打商品，重点突出华堂商场 及伊藤洋华堂自行开发的商 品;家居类以全新的日用百货杂品为 主打商品，重点突出兼具装饰性和功能性的商品。 价格策略 体现物有所值 华堂商场价格定位的原则是，优先销售“有价值”的商品，同时 制定合理的价格，让顾 客感到经济实惠。比如说服装，有价值商品 的概念应理解为“时尚、、颜色、款式、尺 寸”等具体内容。首先 让顾客购服装时在以上这些方面满意才是最重要的。同时，价格也 是构成有价值商品的一个重要内容，华堂商场提供给顾客的则是 包含合理价格在内的有价值 的商品，也是经济实用的商品。 一般说来，顾客的需求是随气候、时间而变化的，即使在一天 之内也是如此。他们发现，上午11点是邻近老年人来店的时间， “大阪寿司”就会卖得很好;到中午1点钟是家庭主妇购物并兼买 自己午餐的时间，因此单份的小包装“寿司”是畅销商品;而到了下 午5点钟是为难备晚餐购物的高蜂，于是三口之家都能吃的三人 份的盒装“特等寿司”很受欢迎。按照这一规律，他们积极适应市场 变化的需求，将“寿司”系列孕育成为有价值的商品。 华堂商场在经营中直接吸收了伊藤洋华堂成功的经验，将其 价格策略成功应用。 管理方式 突出单品特色 针对目前消费者需求集中于某些特定商品的状况，华堂商场 引进日本伊藤洋华堂先进的销售信息管理系统(POS)，并随时利 用系统提供的数据，掌握各个商品的销售动向，即实行全部的“单 品管理”。在此基础上，他们研究顾客需求在某一时间、某一季节气 候条件下如何变化，由此提供重新安排商品和店铺的设想，进而由 销售数据验证其结果。通过单品管理，商场可及时组织畅销商品， 消除因缺货造成的顾客购买机会的丧失。 为了给顾客提供有乐趣和满足感的商品，华堂商场不断尝试 新型陈列方法和方式。如向顾客提供服装搭配的建议，随着来店顾 客构成变化调整商品摆放位置等。 除此，华堂商场与合作的厂商、商家和批发商等联合起来实行 从商品开发到销售的市场信息共有化，有计划地组织适销对路的 商品货源，这也是通常所说的商品采购计划(MD)。由于日本伊藤 洋华堂与沃尔玛和莫托罗集团的合作优势，使华堂商场亦能充分 利用两者的国际网络进行商品开发和进口。 华堂商场与厂商合作，原则是上“买断”进行，从而独自承担因 商品滞销造成的损失，降低合作厂家的资金负担和自销风险。当 然，“买断”换来的肯定是一个相当优惠的商品进价。 单品特色管理使日本伊藤洋华堂尝过甜头。1997年，他们使 用我国内蒙古产的纯山羊绒 并在中国生产毛衣，取得了全年销售 大衣7万件、毛衣25万件的业绩;美国长期畅销 的“cannon”毛巾、 欧洲传统茶具和“B,DUM”厨房用品，都是通过此种方式成为其经 营 的主力商品的。基于此，华堂商场开业后亦将其单品管理作为经 营的核心内容之一。 服务目标 一切为了顾客 正像竞争激烈的世界杯足球赛，拥有世界级选手的各国零售 企业通通都到中国来了，能 参加这场世界水平的比赛，本身就是很 了不起的事情。然而，华糖洋华堂总经理认为，中国 零售企业目前在商品陈列以及商场的总体布局 方面太落后了，作为商场，必须做到商品让顾 客能接触到，同时让 顾客心理要得到满足。在中国办店首先要消除消费者对现有商场— 的 种种不满。因此，华堂商场的服务目标就是，一切为了顾客。 遵循伊藤洋华堂对顾客的“侍奉”精髓，华堂商场同样“视顾客 为衣食父母”，全力为 顾客提供规范化、标准化的优质服务。从公 司内部的早会到开门迎客，消费者在这里的感觉 是与国内许多大 商场不一样的。免费配备的婴儿休息室、儿童广场、轮椅车、婴 儿车、前 台礼品包装等等服务项目让人感到商家用心良苦;而购 物完毕，大件商品和大宗购物免费送 货服务更是京城许多超市无 法做到的。 促销手法 钱花到力刃上 1998年9月份，华堂商场重新调整之后举办了秋季流行服装 服饰展示会，活动期间穿插 了各种促销活动;一直关注华堂商场的 某家大商场公关部长对此评价，手法平庸。然而，事 隔不到一月，他 又改口道，华堂商场促销屡有新招;手法不俗。 其实，华堂商场促销有一个原则就是，把钱花到刀刃上。京城 市场第一次宰杀金枪鱼并 且现场进行了拍卖，这一举动着实让华 堂商场露了脸。被宰杀的金枪鱼长1(6米、重达100 公斤，是当日 凌晨从日本水产市场购买后空运而来，途中采取了严格的保藏措 施。宰杀现 场，闻讯而来的顾客人头攒动，气氛热烈。此事经首都新 闻单位进一步渲染;使华堂商场的 金枪鱼促销活动大获成功。 从日本空运金枪鱼促销，肯定让主办单位破费不少。但是，大 手笔更善于精打细算，甚 至有点“抠门”。日本伊藤洋华堂与供货厂 家合作，将过去使用后丢弃的衣架回收，经洗涤 后再投入使用，为 此一年有2000万个衣架得到了再利用;同时，他们为削减商品搬 运时使 用的瓦楞纸箱，与供货商共同开发了可反复使用的“送货 箱”，由此一年可节约3800吨的瓦 楞纸。 财大气粗也要学会把钱用在刀刃上。华堂商场的这一招挺 灵。 华堂商场在业态形式、经营定位、价格策略、管理方式、服务、 促销等方方面面借鉴了 日本伊藤洋华堂的成功经验，越办越活，越 办越火。 附背景资料 华糖洋华堂商业有限公司系中国国务院首次批准成立的第一 家合资连锁商业企业，成立 于1997年10月7日，总投资额为1(3 亿美元，注册资本6500万美元。公司由中国糖业酒类集 团公司、日 本国株式会社伊藤洋华堂、伊藤忠商事株式会社、伊藤忠(中国)集 团有限公司共 同出资组建，投资比例分别为51,、36(75,、 10(58,、1(67,。 按照国务院的有关批示，华耪洋华堂商业有限公司的首期发 展内容包括在北京西直门外 自建中心店(含总部，建筑面积49430平方米,商场面积26040平方米)及采用租赁改造方式经营 两家直营店,以迅速形成连锁规模并形成示范效应。 其中华糖洋华堂的,号店——华堂商场十里堡店于,,,,年,月,,日正式开业