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哈雷-戴维森摩托车公司[全文]

2017-08-31 50页 doc 127KB 69阅读

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哈雷-戴维森摩托车公司[全文]哈雷-戴维森摩托车公司[全文] 哈雷-戴维森摩托车公司 多少有点像传说中的凤凰涅磐,哈雷-戴维森公司步入令人称奇的商业复生――从1981年破产的边缘走向20世纪90年代满足世界需求的辉煌。 比尔3>.哈雷(Bill Harlry)和戴维森(Davidson)三兄弟于1903年开设了该公司,因为他们认为,机动摩托车有一定的市场。他们生产出的第一种款式具有如下特点:3.9马力引擎,单皮常驱动。他们只卖出,辆。但是,到1908年当他们引进了首创的7马力、45级双V形引擎――其销售量增加到150辆。 该公司从此兴旺发达,但19...
哈雷-戴维森摩托车公司[全文]
哈雷-戴维森摩托车公司[全文] 哈雷-戴维森摩托车公司 多少有点像传说中的凤凰涅磐,哈雷-戴维森公司步入令人称奇的商业复生――从1981年破产的边缘走向20世纪90年代满足世界需求的辉煌。 比尔3>.哈雷(Bill Harlry)和戴维森(Davidson)三兄弟于1903年开设了该公司,因为他们认为,机动摩托车有一定的市场。他们生产出的第一种款式具有如下特点:3.9马力引擎,单皮常驱动。他们只卖出,辆。但是,到1908年当他们引进了首创的7马力、45级双V形引擎――其销售量增加到150辆。 该公司从此兴旺发达,但1933年的世界经济危机将其销售量削减速为7>6 000辆。以后,在二战期间,哈雷公司依靠向部队出售摩托车来维持繁荣,而且战后,该公司引进了海德-格利特(Hydra-Glide)经典款式。直到1953年印度摩托车公司开张前,哈雷公司是美国唯一的一家摩托车生产商。 在整个20世纪60年代,哈雷公司所面临的唯一严重的竞争来自英国摩托车的出口――其品牌有BSA、胜利和诺通(Norton)。但是,到了70年代,竞争环境又发生了变化。日本生产商进入美国市场,它们的轻型和中型摩托车很快就直追哈列公司的产品――这两种机型正是哈雷公司产品线上的弱点。日本本田(Honda)的广告口号是“骑上本田,与佳人相会”,向哈雷公司坏男孩形象发动进攻,当它树起新型摩托车骑手形象时,这种宣传帮助它开拓了市场。 1969年,AMF(美国机器和铸件公司)希望能充分利用不断增长的市场需求,收购了哈雷-戴维森公司。AMF抓住的时机是准确的。到1974年,随着主要摩托车消费群体14—24岁青年的人数从2 700万上升到4 100万,美国摩托车销售量急剧增加到110万辆,而且,热切的买主向哈雷公司提供了重型摩托车市场78%的份额。 但是,到了20世纪70年代,当AMF将哈雷公司的产量增加了,倍之时,这个创业家族失去了对产品质量的控制。由于摩托车的可靠性越来越差,越来越容易漏油和损坏,哈雷的信誉遭到破坏。而且,日本竞争者通过推广质量更可靠且技术更精良的重型摩托车,也夺走了哈雷公司的顾客,因此,哈雷公司的销售量急剧下降。 到1980年,哈雷公司重型摩托车市场拥有量萎缩到30%,而且,公司面临财政崩溃局面。于是,1981年,该企业的一群经理举债买下股权,这是转折点的标志——而且,这还是新战略和多维复兴的起点。 首先,他们激烈批评产品质量问题,这导致了顾客的流失。他们用1亿美元贷款改进哈雷公司的设备和生产程序。他们还采纳了统计管理和员工参与计划来提高质量。而且,他们将质量规划入产品线上,为此,他们研制出配备新型双形引擎且可靠性更强的摩托车。同时,通过增强管理来减少组织机构、降低经理薪金和特殊待遇,发展和越来越少的客户的紧密关系和联系,以便将成本牢牢控制住。他们还进一步照搬日本企业的准点(Just-in-time)存货来削减库存支出。 哈雷公司还强化和其商行在分销系统和交货上的关系。例如,该公司和他们的经销商一起使其展示厅和服务设施现代化,改进销售训练方法。 1983年,哈雷公司指控日本竞争者以低于成本的损人价格来倾销摩托车。而且,美国政府对哈雷公司的投诉做出反应,赋加5年49%的进口摩托车关税。关税给哈雷公司带来了意义深远的远远高于日本生产商的价格优势。 当上述所有变化发生效果时,哈雷公司销售量迅速提高。到1987年,大型摩托车的市场份额比例达到45%。事实上,哈雷公司足以强大,以致提前一年请求政府降低保护关税。 为了和顾客建立更加紧密的关系,哈雷公司的经理们创立了“哈雷拥有人集团”(H.O.G.)。美国各地的H.O.G.”俱乐部遍地开花。该公司主办《哈雷》杂志与H.O.G.会员沟通,并在全美倡导周末联谊会,同时,举办免费音乐会。为了保持和顾客的密切关系,哈雷的经理们在联谊会上和摩托车骑手们交流,征求意见和建议。 地方上的H.O.G.如今已有250 000会员。哈雷的市场营销调查报告显示,一般的哈雷摩托车拥有者为38岁,家庭收入为53 000美元。60%已婚,大约有30%有大学学历,其中大多(占95%)为男性。哈雷摩托车的大多数人从事高收入工作,如医生、律师等。事实上,这一层次的哈雷用户被称为“Rubbies”——即富裕城市摩托车主的简称。他们认为,哈雷公司和H.O.G.的周末活动是他们表达个性和逃避一周压力的途径。为了强化这种亲和态度,哈雷公司的广告宣传不仅关注产品自身,也关注整个哈雷摩托车人的生活方式。 哈雷公司还雄心勃勃地拓展海外市场,特别是巨大的日本和欧洲市场。实际上,哈雷公司总产量中有30%用于出口。为了提高出口的增长,该公司鼓励成立海外H.O.G.,出版《哈雷》本地语杂志,举办适应于本土文化的啤酒节和音乐节。 随着营销战略的调整,哈雷的销售量猛增,到1992年,它已占有超重型摩托车在美国的63%。在1993年和1994年,哈雷公司产品供不应求,但实际市场占有比例略有下降(达到56%)。如今,大多数经销商在6个月到一年内销售完哈雷摩托车的进库数。结果,顾客要等待一段时日才能买到一辆价格昂贵的摩托车——在美国市场上每辆哈雷摩托车的价格幅度在6 000—19 000美元之间。 尽管面临来自经销商的压力,他们希望提供质量保证的哈雷摩托车的数量,但理查德.特尔林克(Richard Teerlink)——哈雷-戴维森的首席执行官——只允许两家美国生产厂家的生产量适度地提高,而拒绝开设海外生产厂家。他坚持认为,有限生产是高质量的必要条件,而且,他坚定地认为,不能重复20世纪70年代未期的错误,那时,哈雷公司因成功而麻痹大意,让质量和顾客满意度下滑。进而,一些观察家认为,哈雷公司处心积虑的商品短缺有助于保持该公司独一无二的形象和高居不下的价值。这还使得购买摩托车者对于顾客来说,成为一项较好的投资活动;如果一名车主长期拥有一辆该公司的摩托车,其转手售价要比原进价通常要高出很多。 顾客的热切需求和高价格共同解释了哈雷公司连续几年在销售量和利润上以双位数急 剧上升的原因。1994年,95 800辆的销售量带来了1.63亿美元的利润——这将1980年破产的困境远远抛在其后。 哈雷公司以及经销商现在仍极为重视产品附件和附加商品的销售——因为许多车主想通过消费该产品来展现个人风采。这个行当占有了摩托车销售总额20%以上的财务收入。每年,该企业要销售成万上亿件外衣,上面印有著名的哈雷公司商标——而且非摩托车骑手占去将近七成。 问题分析: 1.哈雷公司是如何调整它的营销组合以满足其目标顾客的需要,根据相应的,,s具体分析目标市场的性质和哈雷公司的战略决策。 2.各种不同的外部市场环境多年来是如何影响哈雷公司的战略计划的, 3.日本摩托车公司仍在轻型和中型摩托车型号的销售量上占领先地位。哈雷公司是否应该开发出新的战略——与已经做的工作相配套——以在这一市场上获得竞争优势,解释你们的理由。 4.当哈雷公司努力去提高国际市场上的销售量时,你认为它所面临的挑战是什么,它如何能以最佳状态去迎接这一挑战, 5.为了能向经销商提供更多的产品,降低顾客等待购买新车所用时间,哈雷公司应该提高它的生产能力吗,解释你们的理由。 案例分析 一、分析1 1. Harvey-Davidson adjusts the marketing combination to satisfy the clients' requirements: The first, Harvey-Davidson redeemed the clients by improving the quality of products. The company renewed the equipment and improved on technics. To meet their target customers' requirements, Harvey-Davidson is changing its marketing strategies accordingly, to segment the market and find its potential customers. So all of its strategies are made according to their target customers' needs. The second, Harvey-Davidson improved the sale and service by improving on distribution and delivery. So it can satisfy the requirements for all kinds of clients. The third, Harvey-Davidson founded H.O.G. club. Closer relationship was established through the communication with the clients and the understanding of the clients' suggestions and requirements. The fourth, Harvey-Davidson controlled the number of the products strictly to maintain the high image of the products. In addition, Harvey-Davidson improved its brand and organizational culture by dealing in spare parts and related products. Marketing mix is a set of tool for one company to seek in target market. The combination is divided into four P: product, price, place, and promotion. Harvey-Davidson satisfies its target clients by adjusting the combination. Harvey-Davidson analyses the property of target market and its strategic policies based on 4P as follows: Product: Harvey-Davidson produces various types of motorcycles in different periods. From 3-1/8 inch cylinder, 3-1/2 inch stroke and 3.9 horsepower to V type double engines, 7 horsepower, the company always adjusts its product strategies along with the diversification and competition of the markets. The leading products finally have been gone to heavy type motorcycle market. Price: Harvey-Davidson's target is to win over high earning estate. So the prices of the motorcycle is higher correspondingly. Although it had been influenced by the lower price of motorcycle manufacture in Japan during that period. Harvey-Davidson protected the price market by indicting the motorcycle manufacture in Japan for dumping its products at lower prices. In 1993 and 1994, Harvey-Davidson's products demand exceeded supply. At the same time, Harvey-Davidson conscious controlled output of the products. Although one motorcycle with selling prices between 6 000 and 19 000 dollars, clients had rather buy an expensive motorcycle wait for a long time. The clients can accept the high prices because of its higher quality. In addition, to occupy a Harvey motorcycle or a person can be considered an investment. The higher prices made Harvey-Davidson get a good profit. Place: Harvey-Davidson tried to enter the Japanese and European markets after its business covered the market of the USA. In 1920, Harvey-Davidson became the biggest motorcycle manufacturer. In 1992, the quotient of heavy type motorcycle is 63% in American market. Promotion: Harvey-Davidson improved its brand image by establishing closer relationship with the clients and selling attached parts and related goods. Harvey-Davidson promoted products by publishing magazines, playing a series of matches and having concerts. In 1906, Harvey-Davidson published the first motorcycle's catalog-"Silent Gray Fellow". In 1913 and 1916, Harvey-Davidson established "Racing Car Club" and published magazine-"The Enthusiast". In 1983, Harvey-Davidson founded H.O.G. club and published magazine-"Harvey". So Harvey-Davidson could easily communicate with leaguers of the H.O.G. club by "Harvey". Harvey-Davidson held sodalities and had concerts in order to maintain the relationship with clients. Only in six years, leaguers of the H.O.G. club exceeded 90000. Up to 2000, all of leaguers of the H.O.G. club exceeded 500000. 2. Then during the war, Harvey-Davidson's products were mostly for the military, which was a big market. When the company's bad time came, it lost many clients, they found the problem and paid attention to the product quality. After the quality reform, they improved the product quality and redeemed customers. At the same time, they built the brand strategy and create the brand images, because customers generally prefer the brand with the greatest positive value. After that, they not only provide high quality products, but also provide high quality services. The change of exterior environment makes the Harvey-Davidson always adjust its marketing strategies. Before 1960's of 20th century, the Harvey-Davidson is only company which to produce motorcycle. There were no companies competed with Harvey-Davidson at that time. Harvey-Davidson produced the products according to the requirements of clients and markets. The only impact that came from macroeconomic and polity. In 1960's of 20th century, the Harvey-Davidson had to face the competition, which came from motorcycle manufacture in Britain. But in 1970's of 20th century, all of the changes happened. The light and middle type motorcycle that came from Japan impacted Harvey-Davidson's market strongly with its high capability and quality. Harvey-Davidson had to change its targets, that is to say, in 1980's of 20th century, Japan motorcycle's entry into American market made its quotient reduce to 30%. Harvey-Davidson hardly collapsed. So it had to take a series of measures, such as, to improve the product's quality, to reduce the cost of the product and improve on the marketing system to improve the competition and quotient of product. At the same time, Harvey-Davidson indicted the Japan Company for its lower price dumping. To do so, they protected their price advantages and enlarged their occupancy rate. In 90 years 20th century, Harvey-Davidson started a path to develop business. In USA, it recaptured the quotient, which belonged to itself. It also expanded its markets abroad. 3. Clearly new products create huge risks and potentially huge rewards for organization. Many companies enter into international markets opportunistically in response to inquiries from interested potential customers, or when their own customers more into new markets. Although Harvey-Davidson's heavy type motorcycle is pure monopoly in the markets. I think it should proper and timely open out light type motorcycle in order to maximize value. After all the product's diversification can improve its competition and partake risks. But to do all of this, Harvey-Davidson must keep its traditional product-heavy type motorcycle in such a pure monopoly market. The new products' exploitation and sale don't influence Harvey-Davidson's leading product-heavy type motorcycle. If Harvey-Davidson can't get more profits after it enter into the light type motorcycle's market. Harvey-Davidson should consider drawing back as early as possible. It is important for Harvey-Davidson to do a budget before do what it want to do. 4. Harvey-Davidson must pay attention to local policy, culture when it comes into international market. Especially its price must be considered seriously, because there are different circumstances in different countries. The heavy motorcycle's price is so high that the people can't pay for it in most of developing countries. Once a company has decided on its overall international marketing objectives, it must decided on which individual markets to enter. Firms often select initial international markets based on a heuristic-their similarity to home markets. So Harvey-Davidson should have different sale strategies on prices to face the complex international market. I don't think it is advisable for Harvey-Davidson to compete with Japanese in middle and light type motorcycles. It will pay expensive cost for Harvey-Davidson use its inferior position to compare with Japanese's advantages. Only the firms that realized international markets adequately will maintain pure monopoly in the international market. Harvey-Davidson must pay attention to local policy and culture when it enters into international market. Its price is especially considered a very important factor. 1) For which developing-country markets were too small because of its low purchasing power. People in developing countries can't afford one motorcycle with selling price between 6 000 and 19 000 dollars because this price equals a person's yearly salary. So it is feasible for Harvey-Davidson to exploit low-end products to enter developing-country markets. It is necessary for Harvey-Davidson to sale its products from their domestic markets directly into developed-country markets. 2) Harvey-Davidson must investigate the varieties of the international markets and legal system of different countries. It is also important for Harvey-Davidson to make strategic marketing plan and tactical marketing plan according to the market-oriented strategic planing. 3) Harvey-Davidson must consider the budget when it exploits a kind of new product. 4) Harvey-Davidson must pay attention to maintain its product's imagine. 5. I don't think Harvey-Davidson must increase its number of the products in order to improve its producing capability. Some persons sometimes want to buy "Harvey" motorcycles; but they have to wait for a long time. Although they got the products after a long time waiting. They satisfied their selection because the result fitted their anticipations. A long time waiting can make clients bring wants to buy the products. Harvey-Davidson's products are famous for its high quality, strong capability and high price. Its high quality is the source that Harvey-Davidson keeps successful all over the world. The quality is only path to maintain the increase of profits. To enlarge scope of productivity can increase the numbers of the products. Once Harvey-Davidson increases its productivity, the quality maybe decreases. The prices of the products can fall accordingly. As a collector who already was the owner of the products, maybe feels disappointment because of increase of Harvey-Davidson's products. As a person who wants to buy a "Harvey" motorcycle maybe give up because of the products lost its value of collection. At the same time, Harvey-Davidson can also lose its product personality. The increase of the products will give the collectors a shock. Thus Harvey-Davidson improve its productivity blindly can bring huge risks. I think Harvey-Davidson should be on the path to develop the brand strategy planing. Quality is the necessary condition of brand strategy planing to be high up in the pictures. 二、分析2 一、哈雷公司是如何调整它的营销组合以满足其目标顾客的需要,根据相应的,,s具体分析目标市场的性质和哈雷公司的战略决策。 首先在八十年代初该企业的经理买下了股权,组织结构发生了巨大变革,整个企业的性质发生了本质的变化,这是哈雷公司起死回生的转折点,也是新战略和多维复兴计划的起点。其次,哈雷公司在长期的市场竞争过程中,其营销方式从过去以产品为中心过渡为现在的以市场和客户为中心的方式,而哈雷公司的目标顾客应该说在不同历史时期是不同的。创业时期,目标市场不太明确;战争时期,公司将目标市场锁定美国军队;战后经济恢复时期,将目标顾客集中于14—24岁的青年人;公司复兴时期,哈雷公司对目标市场进行了定位与细分,公司的目标顾客为高收入的、高学历的中年人,而且大多(占95%)为男性。如医生、律师等。他们要求产品要突出与其个性相匹配的特征;对品牌的忠诚度高;对价格的敏感度不高,对质量的需求很高。哈雷公司之所以能够取得成功,就在于公司能在不同的时期和不同的竞争环境下调整其战略,适应变化的目标市场需求的结果: 1、从产品(Product)方面来看:不同时期有不同的产品。从简单的3-1/8寸汽缸,3-1/2寸冲程,3.9马力、单皮驱动的摩托车,到V型双引擎并按45度角设置的使摩托车达到7马力,到研制开发双形引擎且性能更可靠的产品,并不断改良产品的设计、风格、性能等各个方面,如:加装前叉,侧阀、顶阀、一体化引擎等等。在性能上哈雷摩托车具有优越的特质,赢得了很好的品牌形象。在公司复兴时期,哈雷公司通过提高产品质量来挽回顾客的流失。斥巨资更新设备和改进生产工艺,并通过采纳统计管理和员工参与计划来提高产品质量。同时,通过增强管理来减少组织结构、降低经理的薪金和特殊待遇,发展和越来越少的客户的紧密联系,以便将成本牢牢控制住。他们还进一步照搬日本企业的准点存货方法来削减库存开支。哈雷摩托车产品具有良好的质量和品牌优势,特别是重型摩托车具有无人与之竞争的优势。其次哈雷还重视产品附件和附加商品的销售,因为消费者喜欢展现个人风采,通过一些个性化的产品满足顾客的需求,并弥补了因有限生产而带来的销售额不足。 2、价格(Price)方面,由于哈雷公司把目标顾客定位于高收入阶层,同时限量生产保证高质量,保持客户满意度,在消费者心目中建立了独一无二的形象和高居不下的价值。哈雷吸取了以往的教训,虽然市场的需求是很高的,但 为防止盲目追求产量而使质量受到影响,哈雷进行有限生产,以保证产品质量,保持顾客满意度。随着营销战略的调整,哈雷的销售量猛增,到1992年,它已占有超重型摩托车在美国的63%。总产量中有30%用于出口。在1993年和1994年,哈雷公司产品供不应求,再加上人为有意识的产量控制,大多数经销商在6个月到一年内销售完哈雷摩托车的进库数。尽管在美国市场上每辆哈雷摩托车的价格幅度在6 000—19 000美元之间,顾客哪怕是等待一段时日也想买到一辆价格昂贵的摩托车。可见,由于哈雷摩托车良好的产品质量和经销渠道的畅通方便,顾客对居高的价格反应并不敏感。而且,由于哈雷公司精明的回购计划加上哈雷摩托车上乘的质量,使得购买摩托车者对于顾客来说,成为一项较好的投资活动;如果一名车主长期拥有一辆该公司的摩托车,其转手售价要比原进价通常要高出很多。另外,虽然曾受到日本摩托车生产厂商的低价倾销的强烈冲击,但通过指控日本摩托车厂商的倾销行为并促使美国政府征收进口关税而保护了哈雷公司的价格市场。较高的价格,给哈雷公司提供了良好的利润空间,哈雷1994年全年赢利1.63 亿美圆,证明了其定价的合理性。 3、从地域(Place)发展来看,哈雷公司立足本国市场开发,公司在确定了自己在美国市场的统治地位后,又积极进军日本和欧洲市场。通过出版《哈雷》本地语杂志和举办适合于本地的啤酒节和音乐节来提高出口的增长幅度。到1992年,它已占有超重型摩托车在美国的63%。总产量中有30%用于出口。 4、促销(Promotion)方面,通过建立H.O.G这一社区形式的组织强化HARLRY LIFESTYLE的观念,满足哈雷一族内心的情感需求~拓展品牌的精神内涵~淡化哈雷单纯的物质概念~1983年,哈雷公司的经理们就创立了独特的“哈雷拥有人集团”(H.O.G.)。美国各地的H.O.G.俱乐部遍地开花。哈雷公司的广告宣传不仅关注产品自身,也关注整个哈雷摩托车人的生活方式。哈雷公司举办HOG俱乐部及《哈雷》杂志,倡导周末联谊会,举办免费音乐会,这些活动使得顾客与公司建立密切的联系,使消费者能够充分表达个性和逃避一周压力,在海外市场也积极鼓励成立HOG,出版本地语杂志,举办适应本土语言的啤酒节和音乐节,与消费者建立了良好的沟通渠道。哈雷通过和顾客建立亲密的关系和营销产品附件及附加商品来提高品牌形象。同时,通过改进其分销系统和交货关系来进行促销。 二、不同的外部市场环境多年来是如何影响哈雷公司的战略计划的, 哈雷公司所面临的外部环境可分为四个阶段: 1、哈雷公司创业的初始阶段至五十年代,这是缺乏市场竞争的时期。 1903年公司开设,由于市场缺乏竞争,因而公司稳步地走向兴旺发达。1933年的世界经济危机导致公司销售量锐减。二战期间公司利用自身为美国唯一摩托车生产商的优势,从民品市场向军品市场转向,提供美国军方摩托车来维持繁荣。随着战后美国经济复苏,又转向民用品市场,并引进一款经典车型,取得巨大的市场效益,从这阶段的市场战略上,哈雷公司能把握外部环境的变化,审视度势,制订出相应的市场策略,并取得了成功。 2、六十年代至七十年代,这是竞争激烈的年代,公司盛极而衰。从六十年代开始,随着世界经济的全面好转,英国产品开始构成严重的竞争。七十年代,日本厂商以优质低价的产品冲击公司产品线上的薄弱环节,以轻型、中型产品细分了公司市场份额,并从品牌形象上进一步打压哈雷公司,由于竞争局面的形成,各厂商加大了产品宣传和推动。在多方面合力的共同作用下,摩托车市场全面启动,整个市场的总体份额有了很大的提高,AFM收购哈雷公司后,面对不断增长的市场需求,盲目地扩大生产量,失去了对产品质量的控制,使公司信誉严重受损,在日本竞争者的进攻前,销量急剧下降,濒于破产。 3、1981年至九十年代中期,这是公司的全面重建和复兴阶段,公司的经理层出于对行业市场和企业优、劣势的深刻了解,举债进行公司股权回购,通过增强管理、提高质量、控制成本等方面从内部进行深刻变革。1983年公司采取的策略是决定公司重返市场的关键,即,对最大的竞争 者—日本厂商提出反倾销指控,争取到美国政府用长达五年的关税壁垒来对公司进行支持。应该说,这是一个企业所能争取到的最有利的市场环境。这五年是公司的战略机遇期,哈雷公司抓住文化宣传这个重要环节,结合营销策略的调整,从而成功重返市场, 4、九十年代中期至现在,哈雷公司对于核心资源的运用已经成熟,经过多年培育,长期顾客的认同又构成制约公司发展策略的外部环境;另一方面又迎来了全球经济一体化,一个更为自由的全球市场。哈雷公司基于对历史的反思和对品牌效益的长远追求采取了限量生产,同时加大延伸产品的开拓的双线战略,一方面维护品牌形象,一方面扩大新的利润增长源,不但保持国内的市场地位,还积极开拓国际市场,这也可看作是公司对其行业内全球竞争者的一种战略反击。 3.日本摩托车公司仍在轻型和中型摩托车型号的销售量上占领先地位。哈雷公司是否应该开发出新的战略——与已经做的工作相配套——以在这一市场上获得竞争优势,解释你们的理由。 企业的根本目的在于赢利,而企业要想获得更多利润必须有更多的产品能够满足不同层次和爱好的消费者,哈雷应充分利用其品牌在消费者心目中的地位,在轻型和中型车市场中占据一席之地,致力于高端市场的深度发展。 四、当哈雷公司努力去提高国际市场上的销售量时,它所面临的挑战,如何以最佳状态迎接挑战, 所面临的挑战是哈雷必须了解当地市场的消费习惯及文化,确立当地市场的目标消费群体,并通过本地化的营销策略赢得顾客;建立有效的营销网络,建立与消费者及政府沟通的渠道,并维护产品品牌形象。 5.为了能向经销商提供更多的产品,降低顾客等待购买新车所用时间,哈雷公司应该提高它的生产能力吗,解释你们的理由。 哈雷公司应该适度提高它的生产能力。 随着海外市场的拓展,其顾客需求量必然增加,哈雷公司为满足客户需求也必须在限产的基础上适度扩产; 另外,哈雷公司适度提高它的生产能力,也有利于提高各经销商推广销售哈雷的积极性。随着市场的外扩,若总产量维持不变的话,各经销商的销售份额势必减少,从而导致经销商的利润相对减少,打击了其销售热情。反之,若总产量适度增长,经销商的销售份额相对增加的时候,也可为经销商带来更多的利润增长,从而大大提高其销售积极性; 最后,随着市场的拓展,客户群体扩大,客户需求也必然增大,哈雷公司也必须在限产的基础上适度提高生产能力,以满足客户需求。 三、分析3 哈雷-戴维森公司从1981年破产的边缘走向20世纪90年代满足世界需求的辉煌,步入令人称奇的商业复生。从营销学的角度分析哈雷创造的神奇,我们会发现,这种“神奇”来自哈雷人对市场营销的准确把握,来自哈雷人对自我的不断挑战与超越。 一、准确锁定目标顾客市场 哈雷公司的目标顾客应该说在不同历史时期是不同的。复兴时期到现在,公司的目标顾客为高收入的、高学历的中年人,而且大多(占95%)为男性。如医生、律师等。事实上,这一层次的哈雷用户被称为“Rubbies”——即富裕城市摩托车主的简称。 二、适时调整营销组合,不断满足目标顾客需要 哈雷公司在长期的市场竞争过程中,其营销方式从过去以产品为中心(单纯的产品售卖)过渡为现在的以市场和客户为中心(组合营销)的方式。 (1)PRODUCT——通过提高产品的质量、性能,降低产品生产过程中的成本加强产品本身的市场竞争力,通过大力推动产品附件和附加商品的销售,弥补因有限生产而带来的销售额不足。强调质量、科技含量、创新能力和优良的使用性能。 (2)PRICE ——通过实施有限生产战略,维护产品的品牌形象,强调收藏价值,强调拥有者的“少数人类别” ,突出远期增值能力。高居不下的价格,为顾客在购买使用价值的基础上实现了投资理想。 (3)PLACE ——采取了立足本国市场、逐步扩展全球市场的策略,并与经销商一起通过改善销售方法,提供方便的交货地点,完善的售后服务,强调购物环境的舒适性~ (4)PROMOTIION——通过建立H.O.G这一社区形式的组织强化HARLRY LIFESTYLE的观念,满足哈雷一族内心的情感需求~拓展品牌的精神内涵~淡化哈雷单纯的物质概念~ 三、适应外部市场环境,不断调整营销战略 20世纪初期到50年代,是缺乏市场竞争的时期。哈雷在市场上处于一枝独秀的地位,公司主要的精力是专注于内部管理与开发。 适应战争环境要求,一、二战期间目标市场锁定为军方。 战后恢复时期,哈雷公司战略调整为民用摩托车的生产。 20世纪70年代后期,是竞争激烈的年代,公司经营处于简单延续传统的方式,缺乏长期经营战略,在短期利益面前,过分透支品牌价值~ 20世纪80年代至90年代中期,是公司的全面重建和复兴阶段。公司的经理层出于对行业市场和企业优、劣势的深刻了解,举债进行公司股权回购,通过增强管理、提高质量、控制成本等方面从内部进行深刻变革。哈雷起死回生、走向神奇。通过营销渠道建设以及合理运用外贸工具和成立H.O.G等多种形式,迅速扭转了公司的市场局面。 四、创造竞争优势,积极迎接挑战 哈雷公司致力提高国际市场上的销售量时,将主要遇到来自 “文化”和“价格” 的挑战~ 面对挑战,哈雷在进军国际市场中要主动出击。一要克服文化障碍。二要消除价格障碍。解决问题的恰当策略是:在保证质量控制的前提下,通过在海外建立生产基地(如:中国——靠近日本和东南亚这一目标市场),降低生产成本,扩大公司生产规模,并继续扩大H.O.G活动。 五、新的营销战略决策中,应注意的几个问题 1、保持重型摩托车品牌优势,相应开发轻型和中型摩托车市场 建立公司的侧翼品牌,对主要品牌(重型车)形成保护性屏障,与竞争对手实现策略性平衡~在与现状匹配的情况下谋求公司的规模生产与更大的资本回报,扩大公司的资本实力、品牌知名度与市场影响力~ 2、适当提高生产能力,降低顾客等待购买新车所用时间 (1)顾客等待的时间太长本身就是忽略顾客的时间利益。 (2)会给竞争者留下机会。 (3)潜伏顾客倒戈、市场滑坡的危机。 四、分析4 一:哈雷公司是如何调整他的营销组合以满足其目标顾客的需要,根据课文中相应的4Ps具体分析目标市场的性质和战略决策。 从案例分析可以看出,哈雷公司为了适应不停变化的市场、满足消费者的需求变化和稳定及提高自己的市场占有率。始终将营销组合作为其战略决策和市场分析的重要依据。 从当今的市场特点出发,并结合此案例对我们现实营销工作的意义。应该将原有提到的4P提升到11P的层面来分析。 1P:产品,也就是企业 产品的质量、功能、款式等因素。哈雷致力于改进设备和生产程序,采纳统计管理和员工参与计划来提高质量。同时一进行功能和产品更新上:出配备新型双引擎且可靠性更强的摩托车。所有这些都是产品的基本价值,必须予以保证。 2P:价格,哈雷公司增强管理、减少架构、降低薪金、引入JUST IN TIME供应商管理信息系统、减少库存,目的全部在于控制成本,有一个对于消费者、竞争和厂家利润均为较适合的价格体系。 3P:促销,促销从根本的意义上是如何将最主要的企业和产品信息,通过最有效的方法传递到消费者。在这一点上,从案例可以看出哈雷公司最为主要的是体现在客户关系管理和终端的制定,如成立“哈雷拥有人集团”、免费音乐会等等,同时利用展示厅和服务设施现代化,改进更好的销售方法.同时利用更具亲和力和文化内涵及个性化的宣传策略进行信息传播。 4P:渠道,哈雷在竞争中强化了与其商行在分销系统和交货上的关系,充分利用从供应到销售各个价值链。 5P:政府权利(Power),哈雷从根本上的转变是从美国政府给予关税保护开始的,使其迅速占领市场并赢取利润,壮大自己。随着WTO在各国的落实,这一点将在国与国贸易中逐渐减弱,但鉴于中国的实际情况,仍有很好的借鉴作用。 6P:公共关系(Public Relatims),也就是利用媒体和民众舆论的作用,哈雷成立俱乐部和杂志等方面工作,亦有力地推动了其战略的实施。 7P:探查(Probe),就是市场调研,哈雷在此方面是比较成功的,尤其是促销的过程和渠道建设中。经理们在联谊会上和摩托车骑手们交流,征求意见和建议,同时利用市场调查的数据和消费者特点,进行产品定位和顾客管理。 8P:分割(Partition),也就是市场细分,按影响消费者需求的因素进行分割。 9P:优先(Priorition),即选出目标市场。 10P:定位(Position),哈雷公司经过市场调查、市场细分、和选择目标市场后,对产品特征和目标顾客及其个性表现都进行了成功的定位,而用此种定位思想指导产品和顾客服务。 如:顾客的年龄、工作、学历以及文化背景和爱好等等。 11P:员工(People),主要表现在为了执行新的战略而进行业务人员的培训、促销人员的培训及管理等等。 二、各种不同的外部市场环境多年来是如何影响哈雷公司的战略计划的, 我们在制定公司的战略计划时,必须考虑到各种外部环境,并前瞻性地预计各种未来有可能发生变化的环境因素。从哈雷案例分析基本可以认为以下一些外部环境影响了哈雷的战略: (一):宏观营销环境影响: 1、经济:三十年代的济济危机,促使哈雷公司在产品价位上执行低价位,数量上是少批量。 而随着二战的结束,美国济济的复苏和发展,在战略上执行积极和大胆的策略。 2、人口:随着经济的发展,年轻人口越来越多,1974年14-24岁的人从2700万,增加到4100万,由于人口的变化,促使公司在策略上加强在此方面的产品研究和市场投入,同时加强消费者的顾客服务和品牌定位。 3、政治法律:不论是在二战时期还是在80年代的关税保护,哈雷公司是极其重视运用此方面的外部环境来调整它的战略,获取企业的比较优势,从而起到抢占市场只有率,盈取最大幅度的利润。此点在上面已有表述。 4、技术:1908年首创的7马力45级双V形引擎,就带来了销量的增加。1981年也推出了新产品。由于70年代的教训和竞争对手在此方面的突出优势,哈雷公司在战略上对技术是相当重视的,并成为产品的主要特征及定位之一。需要提出的是,技术并不仅指制造技术,而随着企业的发展及竞争的变化,亦需要将本身的管理技术作为战略的因素之一。 5、文化:哈雷公司对产品的定位及各项营销策略与美国宏观的文化有相当大的关联,公司是充分利用了此一特征,并加以价值最大化。 (二):消费者行为的变化。二战以后,高收入人士的增加,追求个性化的享受。消费者越来越追求以他为中心的消费理念,这些都促使哈雷公司在顾客服务上下功夫。 (三):竞争者环境的变化。从法国产品到日本产品的竞争,从由于自身弱势只能依靠政府的关税保护到运用技术和文化进行竞争,这些都是哈雷公司由于环境的变化而在不同时期采用的策略。 三、哈雷公司不应该在已经有日本公司占领先地位的轻型和中型摩托车市场开发出新的战略。从品牌理论来讲,跟风品牌是往往要失败的,应该对自己的品牌进行充分 的定位,并进行最大范围的差异化,也就是竞争对手品牌的对立面。百事可乐以前由于跟从可口可乐,一直未有良好的市场,并被对方严重排挤,要三次请求对方收购它为止。后来,百事可乐采用定位的差异化和对立定位,将自己的产品定位为年轻和未来的一代,从此百事可乐有了充分的生命力,与可口可乐展开了强有力的市场竞争。中国海南养生堂的“农夫山泉”亦是此方面的成功例子,摆脱纯净水概念,运用强有力的公关手段,宣传非纯净水也就是天然水概念,从而突破“乐百氏”和“娃哈哈”的阴影,异军突起,取得相当大的成功。 哈雷公司应该是坚持自身的优势,强化重型摩托车领域的市场建设,进行进一步的市场细分和市场定位,在原有的顾客价值链上价值最大化,并适当延长产品线,如相关产品的开发等等。 (四)、本人认为哈雷公司在进行国际市场的扩张及销售时,面临的最大挑战是如何与当地的本土文化向结合。哈雷摩托车是建立在浓厚的美国文化和美国式个性的背景之上的,产品可以复制,但文化是难以复制的,她带着浓浓的本土意识。哈雷公司应该制定本土化的定位策略及信息传播方式,在品牌内涵和顾客管理上讲究战术,并进行本土化的市场调查,确定消费者心理及消费者行为,再指定有效的营销组合。 (五)、在保持质量及技术的前提下,应该适度提高生产能力。原因如下: 1(从文章中可以看出,哈雷摩托车在美国已经拥有很高的市场占有率,甚至接近垄断,公司必须开拓新的市场,才能保证利润和发展速度。 2(市场已经全球化,30%用于出口,随着全球市场的到来,产量必将加大。 3(市场全球化,但产量不提高,必将带来很大的物流和信息及管理成本。 4(文中写到,1993和1994年,虽然产品供不应求,但实际市场占有率略有下降,这是个危险的信号,降价把利益让给消费者,而市场占有率是把利益让给竞争对手。顾客的忠诚度在等待的时间和价格之间经受考验,应该适度降低价格,将此部分利润让利于经销商,并扩大销售量 五、分析5 三、哈雷公司是如何调整它的营销组合以满足其目标顾客的需要, 哈雷公司的成功取决于其准确的市场定位与市场细分,并从消费者的角度进行恰当的营销组合,由开始的以产品为中心过渡到以客户和消费者为中心。市场定位与细分:哈雷主要生产重型摩托,根据对消费者调查,进行了市场细分,将自己的产品定位集中在学历较高,大多数从事高收入的工作的男性,这部分群体主要追求个性,有较高的收入对价格不敏感。哈雷将主要精力集中于这群消费者,并根据这群消费者的特点,进行相应的营销组合从而取得成功。 1 产品:由简单的3.9马力单皮驱动改进到7马力45级2V型引擎,到研制开发双形引擎且性能更可靠的产品,满足了消费者的个性要求。重视产品附件和附加商品的销售,因为消费者喜欢展现个人风采,通过一些个性化的产品满足顾客的需求,并弥补了因有限生产而带来的销售额不足。 2 促销:哈雷公司的广告宣传不仅关注产品自身,也关注整个哈雷摩托车人的生活方式。哈雷公司举办HOG俱乐部及《哈雷》杂志,倡导周末联谊会,举办免费音乐会,这些活动使得顾客与公司建立密切的联系,使消费者能够充分表达个性,在海外市场也积极鼓励成立HOG,出版本地语杂志,举办适应本土语言的啤酒节和音乐节,与消费者建立并拓展了良好的沟通渠道。 3 价格:由于有限生产保证高质量,保持客户满意度,在消费者心目中建立了独一无二的形象和高居不下的价值。哈雷吸取了以往的教训,虽然市场的需求是很高的,但为防止盲目追求产量而使质量受到影响,哈雷进行有限生产,以保证产品质量,保持顾客满意度。并且也因为通过采取“饥饿”的营销策略,促使物以稀为贵,致使哈雷二手车会以更抢手的价格转售。 4 分销渠道:强化和其商行在分销系统和交货上的关系。例如展示厅和服务设施现代化,销售训练方法改进等。积极拓展海外市场,实行本地化销售战略。 二、不同的外部市场环境多年来是如何影响哈雷公司的战略计划的, 可分为四个阶段: 1、哈雷公司创业的初始阶段至五十年代,这是缺乏市场竞争的时期。 1903年公司开设,由于产品具有独创性,市场缺乏竞争,因而公司稳步地走向兴旺发达。 1933年的世界经济危机导致公司销售量锐减。 二战期间公司转向军用市场,提供美国军 方摩托车来维持繁荣。 战后引进一款经典车型,取得巨大的市场效益。 哈雷公司在此阶段能把握外部环境的变化,审视度势,制订出相应的市场策略,并取得了成功。 2、六十年代至七十年代,这是产品市场竞争激烈的时期,哈雷的发展受到影响。 英国和日本以轻型、中型产品抢占市场份额, 由于英国和日本的产品对摩托车市场进行细分,使目标消费群增加,市场需求激增,整个摩托车不同需求的市场销量猛增 。 AFM收购哈雷公司后,盲目地扩大生产量,成本过高,失去了对产品质量的控制,使公司信誉严重受损。 日本竞争者以质量更可靠技术更精良的重型摩托车夺走哈雷的顾客,哈雷销量急剧下降,濒临崩溃。 3、1981年至九十年代中期,这是公司的全面重建和复兴阶段。 公司的经理层举债进行公司股权回购,通过加强管理、提高质量、控制成本等方面从内部深刻变革。 1983年公司指控日本厂商提出反倾销,争取到美国政府用长达五年的关税壁垒的支持。争取到最有利的市场环境。并通过有效的营销手段赢得了市场,积极拓展海外市场,这五年是公司的战略机遇期,哈雷公司抓住文化及广告的宣传这个重要环节,结合营销策略的调整,从而成功重返市场, 4、九十年代中期至现在,哈雷公司产品供不应求,走向成熟期。顾客往往要等待一段时间才会买到价格昂贵的摩托车。哈雷公司以审视度势的态度采取了限量生产,以保证质量,维护品牌形象,并通过附件和附加商品的销售增加利润,并进一步体现消费者的个性风采。 三、日本摩托车公司仍在轻型和中型摩托车型号的销售量上占领先地位。哈雷公司是否应该开发新的战略--以在这一市场上获得竞争优势, 企业的根本目的在于赢利,而企业要想获得更多利润必须有更多的产品能够满足不同层次的消费者,哈雷应充分利用其品牌价值,巩固在消费者心目中的地位,在轻型和中型车市场中占据一席之地,形成产品链,致力于高端市场的深度发展。 四、当哈雷公司努力去提高国际市场上的销售量时,它所面临的挑战,如何以最佳状态迎接挑战, 所面临的挑战是哈雷必须了解当地市场的消费习惯及文化,确立当地市场的目标消费群体,并通过本地化的营销策略赢得顾客;建立有效的营销网络,建立与消费者及政府沟通的渠道,并维护产品品牌形象。适时加强权变管理。 五、为了能向经销商提供更多的产品,降低顾客等待购买新车所用时间,哈雷公司应该提高生产能力吗, 满足并创造消费者的需求,是企业生存和发展的根本要求,从长远来讲,哈雷公司应提高生产能力,但这不是一促而就的事情,哈雷公司应拓宽自己的产品线,让消费者有更多品种选择,这是在保证产品质量的基础上首先要考虑的事情。并通过品牌策略延长产品生命周期,通过对消费者的分析使产品应更进一步体现消费者的个性,走差异化的道路。 六、分析6 一、哈雷公司主要生产重型摩托车,车主大多从事高收入工作。公司拥有独一无二的品牌形象和高居不下的价值,产品有较好的保值增值能力和投资作用,公司目标客户主要是拥有高端产品的高端客户. 4Ps分析: product:公司主要生产重型摩托车这一高端产品,为此公司首先开发适合顾客需要的产品,配备新型双形引擎且可靠性强的摩托车,其次加强质量管理,生产高质量摩托车,再次在产品供应上以有意识的商品短缺促成供不应求局面,使公司和产品具有独一无二的形象和高居不下的价值,最后是加强产品附件和附加商品销售,迎合顾客展示个人风采的需要。 price:公司顾客大多从事高收入工作,产品是高端产品,故每辆哈雷摩托车的价格幅度在6000---19000美元之间,以维持哈雷公司和摩托车的品牌形象,同时通过产品附件和附加商品销售提高销售收入。 place:公司是美国主要重型摩托车的供应商,市场份额74年占78%,92年占63%,93年和94年占56%,因此公司主要面向国内市场,同时根据全球化发展需要积极拓展海外市场,尤其是与美国一样富裕的欧洲和日本市场。 促销promotion:一是通过加强管理来发展和密切与客户的关系;二是改进和利用《哈雷》杂志与H.O.G.会员进行沟通,倡导和主办周末联谊会和免费音乐会,为与会员的沟通和交流提供平台;四是拓展海外市场时成立海外H.O.G.,出版《哈雷》当地语杂志,举办适应于本土文化的啤酒节和音乐会;五是在广告宣传上不仅关注产品自身,也关注整个哈雷摩托车人的生活方式;六是有限生产来促成供不应求的局面;七是加强产品附加和附加商品销售,以此一整套的促销组合策略来加强销售工作。 二、二战期间哈雷公司依靠的部队出售摩托车维持繁荣,在公司发展早期利用垄断占领市场,在53年以前是美国唯一一家摩托车生产商,但在被收购后却出现严重的质量问题,加之日本、英国等国外厂商竞争压力几乎使公司走上破产边缘,面对内外挑战公司开始了新战略,对外为缓解外来竞争压力,依靠政府保护渡过难关,以关税带来了公司价格优势,对内则强身健体,加强管理,提高质量,提出一整套的营销组合,迅速提高公司自身竞争力。随着经济一体化的发展,又进军海外市场,使公司能根据市场环境的变化适时调整营销战略,迅速走出困难,走向辉煌。 三、日本摩托车公司在轻型和中型摩托车销售上占领先地位,哈雷公司应该开发新的战略以获得竞争优势。虽然在面临困境时公司依靠高端产品、高端客户走出困境,顺利发展,但重型摩托车市场毕竟有限,不可能保证公司实力不断壮大, 四、进入国际市场,哈雷公司面临的主要挑战是除了少数富裕地区富裕阶层外哈雷摩托车对大多数人而是可望不可及的,要根据不同地区实际开发有针对性产品,加上行之有效的营销策略才能在国际市场取得成功。 五、根据哈雷公司目前的市场定位与战略,不应该提高生产能力,但若公司不调整战略,将面临新的挑战和压力,高端产品市场有限,再加上生产能力受到人为的限制,公司实力就不可能得到迅速提高。 七、分析7 一、公司是如何调整它的营销组合以满足其目标顾客的需要,根据课文中相应的,,,具体分析目标市场的性质和哈雷公司的战略决策, 我认为首先哈雷公司最英明的决断是公司的改制,也就是组织结构的巨大变革,该企业的 经理买下了股权,不论哈雷公司以前是什么形式的公司,股权被买断以后,整个企业的性质发生了本质的变化,也就是说企业的生死存亡与每一个购买者息息相关。只有使经营者的利益与公司利益捆绑在一起才能使公司的经营与本质的变化。 其次, 是针对营销组合中的其中两种工具------产品与促销来满足目标顾客的需要。提高产品质量是哈雷公司的营销组合中的重中之重,加上对哈雷公司管理与生产流程等方面的改革使其在短时间内有了突飞猛进的发展。行之有效的促销方式,使哈雷在海内外的知名度迅速提高。也把哈雷公司与顾客的距离拉近,多方的努力提高了顾客的满意度与对产品的忠诚。 根据课文中相应的4PS来分析: 每个企业对营销组合中的这四个工具都不可能投入同样的精力,是有所侧重的,随着以上方面营销组合的调整,我觉得哈雷公司重点是产品和促销。一方面满足目标顾客的需求,另一方面也使哈雷的销量猛增。哈雷公司的处境彻底的改变了。 1、产品,哈雷公司初建时是美国第一家摩托车生产厂家,它的产品的单一性与没有竞争使哈雷摩托车风靡一时,到后来哈雷公司的濒临破产的边缘又东山再起。哈雷摩托又以改善后的质量可靠而又一次赢得市场。哈雷摩托的市场定位是生产优质高效的摩托提供给喜爱哈雷摩托的人士使用。这样的市场定位是使每一个拥有哈雷摩托的顾客,不仅能够体验它优良的性能,而且能够感受哈雷浓厚的文化氛围。这样的结果是哈雷提高了对自己产品的要求同时提高了对目标顾客的要求。对于哈雷来说,对于自己品质的更高要求,保持自己高端产品的优势,来使顾客对于拥有哈雷成为一种追求。 因为哈雷公司的衰败原因是产品的质量问题,所以公司的经营者们从质量下手: ,)为了提高生产能力,他们用一亿美圆贷款改进哈雷公司的设备和生产程序。 ,)采纳了统计管理和员工参与计划来提高质量。 ,)将质量法规划入产品生产线, ,)他们研制出配备新型双形引擎切可靠性更强的摩托车 2、价格,哈雷摩托车的价格是很高的,由于历史的原因,因为当时哈雷创之初,少有竞争对手,所以定价较高,而后来公司价格的定位是为了吸引顾客,公司曾对摩托车市场进行了详细的调研分析, 哈雷的目标顾客是年龄在38岁左右的成熟的中年人,他们大多有稳定的收入,体面的职业,拥有摩托车并不是为了代步,而是休闲与释放压力的一种方式。所以哈雷的价格能够被大多数真正拥有者所接受。 3、地点,哈雷公司选择的目标市场基本是在美国过内,还有30%在欧洲市场。在美国国内的市场是稳定与供不应求的,欧洲市场也有了稳定发展的趋势,而哈雷的最终目的是进入日本和英国,为了将哈雷摩托市场进一步稳定与巩固,采取了一系列措施来支持运做。 4、促销,哈雷公司的主要促销方式是成立“哈雷拥有人集团”,通过在海内外这样的集团,将哈雷的顾客,以一种团体的形式集中起来,为消费者的信息反馈和哈雷公司的迅速了解市场提供了帮助。 对价值链和供应链的控制强化了分销商与商行的关系。具体体现在改进销售方法,实现展示厅和服务的现代化。又在海外成立了,,,集团,并通过出版杂志和举办适应于本土文化的啤酒节和音乐节等进行促销活动。通过这个集团使哈雷公司和直接客户的关系得到了进一步的改善,也使哈雷公司的知名度得到了提高,这是一个可取的间接广告。 哈雷公司注重附件和附加商品的销售,许多车手想通过消费这些产品而体现个人风采。 另外,通过成功的机构改革,降低了高层管理者的待遇。将目标受众中的少数精华也就是固定的顾客群掌握,以便能成功控制成本。采用,,,,,,,,,,,, 的存货方法将库存成本将到最低。 通过以上措施,对产品的质量进行了有效的控制,实现了产品品质的提高,拥有高质量的产品也就是拥有了部分市场,因为哈雷公司以前市场占有率的丢失就是起因于质量,所以通过提高质量仍然能够夺回市场。 ,、各种不同的外部市场环境多年来是如何影响哈雷公司的战略计划的, 战略计划是来帮助一个公司选择和组织它的业务,使公司健康发展,即使是在它的特定领域或产品线上发生了不可预见的事件。成功的公司是能认识环境中尚未被满足的需要和趋势并能做出反应以盈利。哈雷公司的历史悠久,经历了几个政治上的时代变革与多次经济危机的发生。在多次起伏中,成功的抓住了不同的机会,为哈雷创造了几个高潮时期。由于在公司建立之初,美国本土至此一家。哈雷公 司抓住缺乏竞争的营销环境,牢固的 掌握了美国摩托车市场。以后遭遇到,,,,年的经济危机将哈雷公司的销售量减少为,,,,辆,对于这种无法逆转的经济环境,哈雷公司没有很好的对策来应付。直到后来二战期间通过向军队供应摩托车而又繁荣起来。对于战争这样的政治环境,只有适时的机会和条件才能够取得利益。正是由于战争需要哈雷的重型摩托,而使哈雷的再次繁荣。 每个公司置身于市场中,就无时不刻的遇到竞争,日本、英国竞争者的出现使哈雷摩托陷入困境。当日本和英国品牌摩托车进入美国市场后无疑对哈雷的打击时致命的。而且恰巧这两个竞争者选取的产品型号是哈雷摩托的弱点,这样的冲击的结果是,哈雷危机的来临。由于,,,公司收购哈雷公司的时机选择的好,使它得到了前所未有的增长,使之市场占有率达到了,,,。哈雷公司又一个高潮的到来,是由于在1974年,美国主要摩托车消费群体人数的 从2700万增加到4100万,由于选择目标顾客的数量的增加,使哈雷摩托的销量增加。 但是好象哈雷的命运总是在起伏,由于产量的增加,加上战略计划没有对这种上升的形式估计与预测不足,终于又于产品质量出现问题时又加上日本重型摩托的竞争,使哈雷再次陷入困境。 1981年,几位经理的联合购买, 使哈雷公司从泥淖中走出,并通过提高产品质量、降低成本和及时供货等一系列措施而从塑哈雷形象。 在国际环境中的哈雷公司对于日本的竞争者的低于成本的价格倾销提出指控,得到美国政府的支持,使哈雷公司以绝对优势凌驾于日本厂商之上。 许多机会来自于对趋势于环境的确认并适时的做出反应以达到盈利的目的。 ,、日本摩托车公司仍在轻型和中型摩托车型号的销售量上占领先地位。哈雷公司是否应该开发出新战略???与已经做的工作配套??以在这一市场上获得竞争优势,解释你们的理由。 是。 理由: 我认为通过对目标市场的细分,能够永远占有现有的市场是最理想的,但是市场不是一成不变的,目标顾客的需求也不可能永远不变的。正确的分析与评价竞争者是每一个经营者的必修课。不开发新产品的公司正在承担很大的风险。尤其是哈雷公司面临的是日本已经占有了一部分摩托车市场,而且这部分市场正是哈雷所缺乏的,它就有可能对哈雷现有的市场发动进攻。在消费者的需要和口味不断变化、技术日月异、产品生命周期日益缩短,以及本国和外国公司的竞争与日俱增的情况下,自己的产品会面临淘汰的危险。与其被动固守,不如主动出击。沿用占有别人已固有的市场不是一件容易的事,哈雷可以专门制定一个战略计划,有针对性地对日本摩托而开发自己的产品,先可以小批量的试制,可以借鉴日产摩托的优点在结合哈雷摩托的尖端技术,将新产品随着哈雷优势产品同时推入市场,在小范围市场内进行测试,然后根据效应而重新组织生产。 但是哈雷公司不一定推出与日本摩托同样型号与功能的产品,因为对于一个成熟的产品市场的进入,被消费者选择的机会不是均等的,如果是同一种产品,消费者还是要选择,已有知名度成熟的产品。所以我觉得哈雷公司新产品的定位应遵循差别定位的原则,可以选择与日本竞争者相似的但更有特点的产品,以己之长补竞争者之短,用竞争者没有的性能或特点来争取市场更具保险性。 4、当哈雷公司努力去提高国际市场上的销售量时,你认为它所面临的挑战是什么,它如何以最佳状态去迎接挑战, 为了在国外市场争得占有率,哈雷公司努力提高国际市场的销售量,哈雷公司面临的挑战是: 来自于自身产品的挑战。昂贵的价格,有限的产量和有局限性的型号。和成熟的产品型号与销售政策。 来自于外部的挑战是; ,、全球化竞争与国内竞争的不同, ,、目标受众需求的变化,会需要哈雷适应各种需求的变化。 ,、来自竞争者的压力,哈雷的出口只占总产量的,,,。会由于在出口产品的型号问题而使竞争者占有优势。 哈雷公司确定要接受挑战时,必须做完整周密的战略计划,对目标受众和竞争者的详细信息了解后,作出应对计划,要从产品、价格、促销和地点几方面着手,做完整的对策,然后决定是扩大出口还是开发适应的新产品。 增加国际市场的销售量,首先需要了解应该重点放在哪些国家,然后才能有针对性低考虑这个国家的具体情况,包括:国家政策,政治局势,外汇波动,对于外国投资者的政策,关税和贸易壁垒,技术剽窃等。从案例中可以看出,哈雷首先想进 入的国家是竞争者的国家英国和日本。比如:进入亚洲市场,首先应考虑的是亚洲人身材矮小,美国车型庞大很是不适合,适当的调整车型也是挑战之一。而英国是传统与保守的国家,许多消费习惯和美国人不一样需要从新考虑了。 现在哈雷的策略是只在美国本土建立两家工厂,并不在海外建厂。目的是对产品的有效管理和质量控制。 而且相应的4PS也需要调整,以适应挑战。 ,、为了能向经销商提供更多的产品,降低顾客等待购买新车的时间,哈雷公司应该提高它的生产能力吗,解释你的理由。 我认为应该适当提高生产能力 理由如下: 哈雷公司之所以不提高生产能力是怕因为不能有效的控制产品质量,而影响顾客满意度。另一方面也是为了实现哈雷摩托的奇货可居的目的,因为产品的有限使拥有哈雷成为一种要求与时尚,这是哈雷不仅是一辆摩托车也是成为一种投资。当然固守住自己的奶酪最好,但是,这种情况不可能长期持续下去的,为了适应全球化竞争,每一个经营者都在处心积虑的思谋对策,竞争是公平的,也是不可预见与难以控制的,只有作好充分的准备才能使自己立于不败之地,所以我觉得提高生产能力的先决条件是保证产品质量,可增加美国本土的生产厂家的生产能力,对于质量监控可以通过派驻质量检查小组,严格按照哈雷进行生产。提高生产能力不是盲目的,因为大多数经销商在,个月到一年内销售完哈雷摩托的进库数,顾客需要等待一段日子才能买到一辆价格昂贵的哈雷摩托车,我们可以将经销商的进库数按百分比增加,也就是扩大经销商的库存,增加销量,但是不能突破,要依然保持一小部分的限度,这样不仅满足了顾客的需求也增加了哈雷的销量。 产品能力的增加不是盲目的,需要事前的研究策划,而且吸取以前的教训,杜绝无止境的增加产量,而忽略了质量。哈雷摩托的拥有者们以拥有一辆哈雷摩托为荣,他们最终的目的是为了炫耀自己的身份和地位,以及自己的生活品位。当别人以艳羡的目光看他和他的摩托时,所以为了保持人们对这种生活方式与时尚的追求,只能适当的增加哈雷的拥有量,才能使哈雷摩托成为一种文化,不是一种生活消费品。 八、分析8 哈雷公司改进营销组合的方法: 1.哈雷公司非常注重营销组合中最基本的工具:产品。公司目标是使其产品的性能、质量和服务处于整个行业的领先地位。因此从产品质量、设计、性能、品牌和包装上改进原来产品的不足,主要表现在哈雷用1亿美元贷款改进公司设备和生产程序,采纳统计管理和员工参与计划提高质量。作为产品供应的一部分,哈雷公司还提供各种服务,如送货、修理、培训等。 2.在促销方面,哈雷公司强化和其商行在分销系统和交货上的关系,公司吸引和联系各种中间商和营销服务设施,公司和经销商一起使其展示厅和服务设施现代化,改进销售训练方法,发展多种与消费者沟通的手段,以便更有效地将产品和服务提供给目标市场。同时,哈雷公司了解各种类型的零售商、批发商和从事实体分配的公司以及它们是如何进行决策的,并且掌握消费者的心理,许多车主想通过哈雷的品牌展现个人的风采,因此,哈雷公司和经销商极为重视产品附件和附加商品的销售。 3.哈雷公司在对待营销组合的另一个重要工具,价格定位上,并非诸如廉价、折扣、担保、赠品等一般销售手段来吸引顾客,公司首先明确了它要从特定的产品中实现的目标,确保产品领先地位,对该产品的目标市场和市场定位心中有数,对外部宏观经济形势和公司自身经营状况一清二楚,然后是制定一个更高价使顾客确信其产品高出竞争对手一个档次并对产品产生更好的遐想,抬高价格来显示其较高的品质。这种方式是先置于死地而后生的一种没有退路的方法,可见哈雷在各个阶段制定价格的战略性,也可见哈雷在历经破产后,为重新起死回生而面临抉择的决心。 营销战略的调整: 1.技术导向的营销部门 哈雷公司是以一种成功的带有创新意义的产品为基石开创的高科技企业。公司在建立初期,将技术放在第一位,更多地注重了技术因素,不断改进摩托车型,从而赢得第一桶金。哈雷公司从第一款3.9马力引擎摩托车问世到其后引进的7马力、45级双V形引擎,期间历时5年,这对于哈雷公司而言,是对技术的表现极为注意,对技术的变化反应极快,从新产品开发到市场价格确定乃至包装作相应的调整速度之快。 2.市场导向的营销策略 这主要表现在以下三个方面: a(对市场需求做出快速反应。从1933年的世界经济危机到二战期间,哈雷公司快速将产品定位在军用摩托车上,战后则引进海德,格利特的经典款式。公司面临崩溃局面时,快速研制出配备新型双形引擎且可靠性强的摩托车。 b.市场营销效率最大化。起初哈雷没有竞争 对手,完全占领市场。60年代,随着不断增长的市场需求,哈雷的重型摩托车市场占有份额为78,。经历商业重生后,哈雷的超重型摩托车在美国占有率为63,。 c.代表消费者利益。哈雷公司曾是美国唯一的一家摩托车生产商,有极为有利的优势,但哈雷公司始终把消费者利益放在第一位,没有因此而停步不前,仍然以一种探寻者的身份,在市场中摸索,使自己的产品能被更多人接受,做出品牌效应,因此才会有凤凰涅磐的神话传奇。 3.实施全面质量的营销策略 在产品服务质量、顾客满意和公司盈利之间有一种密切的联系。较高的质量导致顾客较大的满意度,同时也支撑了较高的价格和较低的成本。哈雷公司在意识到质量失控的严重后果后,马上就制定了新计划来提高质量,并且不惜投入高额成本改进设备和生产程序。 4.顾客导向的营销策略 哈雷公司在建立初期,只是一般的生产销售摩托车的厂家,经历半个世纪的风风雨雨,哈雷在销售上摸出一套营销策略,他们认为和直接的消费者建立长期的、有利益的紧密关系,有利于留住老客户,而留住老顾客比吸引新顾客更为重要。因此创立“H.O.G ”俱乐部,举办免费音乐会,让哈雷公司的经理们有更多的时间了解市场需求,为提供个性化和顾客定制化信息打基础。 哈雷获得市场竞争优势的新策略,努力进行营销创新 我们将哈雷和竞争者,日本摩托车作一个比较如下: 竞争优势公司现状(1,10)竞争者现状(1,10)改进现状重要性(高,中,低)改进能力和速度(高,中,低)竞争者改进现状的能力(高,中,低)采取行动 产品88中中中维持 质量88低高高维持 成本86低中低维持 服务56高中高投资 营销57高高高修正 技术88低中高维持 可见,哈雷公司应该在服务和营销方面下功夫,以提高其市场吸引力。其原因是哈雷由于历来出口额占销售量的比例很小,可以说,在国际市场上所占份额较少,尚未形成国际营销网的格局,因此所做的服务无论在内容上或地域上亦或其它方面都是有限的。 哈雷公司进行国际市场销售的挑战及战略 哈佛大学的西奥多?莱维特教授在《哈佛商业评论》一文中提出:世界正在成为一个共同的市场,不管人们居住在何方,他们都要在这里寻求相同的产品和生活方式。全球公司必须忘记国家和文化之间的特殊差异,而集中精力满足全球性的需求趋势。酷爱茶文化的中国已成为一个拥有美国可口可乐产品的大国,日本的丰田汽车进入欧美市场,美国的耐克品牌为日本用户所爱戴。大多数公司不再只集中于国内市场,或者简单地呆在国内只出口剩余的市场产品。然而并非所有产品都能打入国际市场,因为所有进入国际市场的产品并非遵循同一个标准,可口可乐的甜味;耐克的样式;丰田的制作在各国均有不同,其中存在一个产品差异的问题。哈雷公司进入国际市场,提高国际市场占有率,不但要解决这样一个现实问题,还面临多个竞争对手,日本本田、英国胜利和诺通等;面对各国边界转移、外国顾客的偏好、文化差异、政府不稳、外汇问题、贪污腐败、关税和其它贸易壁垒、外国政府对投资者的苛求和技术被剽窃等问题。哈雷公司虽然发现欧美和日本的巨大市场比国内市场有更高的利润机会,但在进入国际市场,提高出口量以前,必须权衡上述的问题。 项目 欧美日本亚洲 顾客偏好 重型重型轻型 文化差异 低 较高 高 技术剽窃 高 高 低 政府对投资者苛求 高 高 低 贪污腐败 高 高 较高 贸易壁垒 高 高 低 交通状况 尚可 拥挤拥挤 竞争对手 低 高 低 在比较了外部因素后,哈雷公司可以决定究竟进入哪个市场作为它打开国际市场的先驱。在上述这些项目中,比较重要的是顾客偏好、政府对投资者苛求、贸易壁垒、竞争对手,我们可以了解到,总体来说欧美市场有较大的发展性,可用直接进入的方式,产品也无需作很大的变动;而日本市场由于竞争敌手、交通状况等因素,不易直接介入,需要用迂回战术。亚洲市场由于政治、经济、人文环境等各方面的原因,暂且不易考虑。 哈雷的产品 从哈雷公司目前的产品特点看,该产品正处于成熟期,达到销售高峰,有高额利润,价格战略应考虑使用较量或击 败竞争者的价格,并建立更密集更广泛的销售点,产品的品牌易于多样化,并且鼓励在品牌转换方面的速率。哈雷公司就本身产品和现状,应适当提高它的生产力。这种提高的生产力是有限度的,涉及哈雷公司的战略问题,哈雷的目标是以质量求生存,目标取决了行动。哈雷摩托车的数量是有限的。并且象哈雷这种技术含量高的企业,不适宜和一般民用产品一样进行规模生产,用批量降低成本,降低价格。哈雷公司只能以质求生存,况且哈雷公司已在90年代创立了品牌效应,哈雷应充分利用这种优势占领市场。 九、分析9 一.哈雷公司是如何调整它的营销组合以满足其目标顾客的需要,根据课文中相应的,,s具体分析目标市场的性质和哈雷公司的战略决策。 营销组合中“,,s”是:产品(product),价格(price),地点(place),和促销(promotion) 哈雷-戴维森摩托公司从创业到现在,到1992年,它已占有超重型摩托车在美国的63%。在1993年和1994年,哈雷公司产品供不应求,但实际市场占有比例略有下降(达到56%)。如今,大多数经销商在6个月到一年内销售完哈雷摩托车的进库数。结果,顾客要等待一段时日才能买到一辆价格昂贵的摩托车——在美国市场上每辆哈雷摩托车的价格幅度在6 000—19 000美元之间。1994年,95 800辆的销售量带来了1.63亿美元的利润。公司能取得成功,主要是营销观念的正确转变带来的。 公司经历了不同的发展阶段,主要是经历了两个创业阶段,第一个创业阶段中,公司的营销观念主要是生产观念,第二个创业职代会中,公司的营销观念发生了较大的变化,从产品观念到社会营销观念的转变。在其不同的发展阶段,目标市场和目标顾客是不同的,营销组合的四个要素也相应进行调整。 1、在创业时期,目标市场不太明确,目标顾客也不明确,公司的营销主要是生产观念,认为粉要生产出摩托车,就会有市场。公司生产出低马力,简单的车,价格也较低,在美国本 土销售; 2、在发展时期,适逢二战,将目前顾客从平民移到军队,开发军用摩托车,供美军使用,从而公司逐步发展起来; 3、在成长时期,与生产轻、中型摩托车的日本本田竞争,目标顾客定位为有坏男孩形象的,年龄在14-24岁的年轻男子,采用树立新型摩托车骑手形象,进行宣传开拓市场,也取得了成功; 4、在复兴时期,作为第二次创业,公司的营销观念从产品观念逐步向社会营销观念,首先,为控制成本,一方面,,狠抓产品质量,用1亿美元改进公司设备和生产程序,采用统计技术和全面质量管理的方法来提高产品质量,并不断改良产品的设计、风格、性能等各个方面,研制出可靠性更强的产品;另一方面,与老客户保持紧密的联系,采取加强销后服务,对那些拥有哈雷-戴维森摩托车的人,以本地为基础,成立“哈雷拥有人集团”(H.O.G)作为促销策略,目标顾客为38岁左右,家庭收入为53 000美元,已婚,有学历的男性。如医生、律师等。其次,通过精简内部机构,减少库存来降低成本,并成功地说服了国际贸易委员会启动关税政策,于是美国政府对所有进口的日本700cc及700cc以上的摩托车赋加49%的为期5年的关税,来进行反倾销,这样使用主要竞争对手的成本提高了,相应本公司的成本得到下降,以提高市场竞争能力。致使哈雷-戴维森公司的销售量迅速提高。经过一段时间,逐步将哈雷-戴维森摩托车从一种产品,向一个品牌发展。 5、在稳定时期,公司的营销观念以发生了根本的变化,转变为社会营销观念更新,哈雷摩托车的目标顾客,从本地发展为海外的地区,以及一些非摩托车拥有人,产品上积极提升产品的包装,以高品质作为品牌,在销售策略上哈雷公司精明地采用回购计划,使得购买摩托车者对于顾客来说,成为一项较好的投资活动;如果一名车主长期拥有一辆该公司的摩托车,其转手售价要比原进价通常要高出很多。另外,并以“哈雷”作为一个驰名商标,大力推动产品附件和附加商品的销售,如:印有哈雷商标的外衣等。哈雷公司将“哈雷”从哈雷摩托车的使用价值中,分离出来,特出其价值,从名牌产品分离出驰名商标,由无形资产的驰名商标创造更大的价值,这样,给公司带来了丰厚的财务收入。 二.各种不同的外部市场环境多年来是如何影响哈雷公司的战略计划的, 1、资本主业工业革命后给美国带了繁荣与稳定,各种外部环境都有利于开展创业。在当时的环境下,开发出新的产品是第一位的。他们生产出低马力的、单皮带驱动的车。 2、第二次世界大战期间,军队需要轻便快捷的运输、通信和机动的交通工具,促使公司将目标市场锁定美国军队。适应战争的战略调整使哈雷-戴维森公司获得了成功。到1920年,哈雷-戴维森公司已经成为世界上最大的摩托车制造商。 3、20世纪60-70年代,随着来自英国、日本的竞争对手的进入,如,日本本田(Honda)的广告口号是“骑上本田,与佳人相会”,向哈雷公司坏男孩形象发动进攻,哈雷公司就调整战略,将14—24岁青年的人作为主要摩托车消费群体,使美国摩托车销售量急剧增加到110万辆,而且,热切的买主向哈雷公司提供了重型摩托车市场78%的份额。 4、1983年,竞争者日本以低于成本的损人价格来倾销摩托车。哈雷公司积极依靠国际贸易组织和政府,成功地说服了国际贸易委员会启动关税政策,于是美国政府对所有进口的日本700cc及700cc以上的摩托车赋加49%的为期5年的关税,来进行反倾销,关税给哈雷公司带来了意义深远的远远高于日本生产商的价格优势。 三.日本摩托车公司仍在轻型和中型摩托车型号的销售量上占领先地位。哈雷公司是否应该开发出新的战略--与已经做的工作相配套--以在这一市场上获得竞争优势,解释你们的理由。 哈雷公司应该开发新战略,但不是在摩托车的生产上,学日本制造轻、中型摩托车,应该是进行如下新开发战略: 1、持高质量限量生产原有的“精品、有收藏价值”的摩托车。因为这是具百年老牌产品,名牌产品,是公司之根本,应该保留; 2、在公司原有的高品质制作工艺上,在“个性化”上作文章,可以接纳买主的个性或买主的个性化设计及要求上,制造世上独一无二的车型,以提高买主的满足感和成就感; 3、充分利用“哈雷”这个驰名商标无形资产,循序渐进地开拓与摩托车相关,但不是摩托车的产品,如:哈雷摩托车头盔、外套、手 套、皮鞋、太阳眼镜等产品,以及哈雷俱乐部、球队、餐厅等等;这样可以为公司增加财务收入,经营得好,优化商标,即便经营不善关闭,对哈雷摩托车本身的精品形象影响不大; 4、逐步收购或注资轻、中型摩托车生产企业,以其良好的品质管理,去与这些企业创造另一个成功的名牌产品,并从中扩大自己的控股份额。这样可以扩大本公司业务,同时也牵制竞争对手。 四.当哈雷公司努力去提高国际市场上的销售量时,你认为它所面临的挑战是什么,它如何能以最佳状态去迎接这一挑战, 我认为哈雷公司努力提高国际市场上的销售量时,将面临来自自身、竞争对手和全球经济大环境的挑战。 1、雷公司在70年代时,因盲目上量,忽视了对产品质量的控制,造成严重的产品质量问题,导致失去市场,公司面临破产,历史的教训不能忘记,更不能重演,所以公司必须从自身的管理开始,严格控制产品质量。同时,积极开拓市场和产品,充分利用好驰名商标等无型资产,研发采用新材料、新工艺、新技术保持产品不断更新,与时俱进,对于产品做到研制一代、储备一代、生产一代。 2、对可能出现的,竞争对手设定的贸易堡垒和倾销行动的挑战。要与国际贸易组织紧密联系,反对贸易堡垒,积极做好反倾销工作。 3、面对现在全球化经济不景气的挑战,哈雷公司必须寻求通过科技进步来降低生产成本,提高产品市场竞争力。 五.为了能向经销商提供更多的产品,降低顾客等待购买新车所用时间,哈雷公司应该提高它的生产能力吗,解释你们的理由。 哈雷公司必须提高它的生产能力,以降低顾客等购买新车所用的时间,但这里扩产要遵守三个条件: 1、保证质量,精品生产先有质后有量,保质才能上量; 2、产品不能出现库存甚至积压; 3、生产能力不能过剩。 当上述三个条件同时满足时,争取提高生产能力。 十、分析10 一、哈雷公司是如何调整它的营销组合以满足其目标顾客的需要,根据课文中相应的,,s具体分析目标市场的性质和哈雷公司的战略决策。 根据定义,营销组合就是公司用来从目标市场寻求其营销目标的一整套工具。麦卡锡将这些工具分为四类,称之为四个“P”:产品(product),价格(price),地点(place),和促销(promotion)。通读案例,本案例提供的信息非常有限。特别是价格方面的内容几乎没有。公司对营销组合的调整除非就在这4个P之间进行组合。 哈雷公司的目标顾客应该说在不同历史时期是不同的。创业时期,目标市场不太明确,第一个客户是威廉?B style='color:white;background-color:#886800'>6?S?B style='color:white;background-color:#886800'>6?哈雷的校园好友的好朋友亨利?B style='color:white;background-color:#886800'>6?梅尔直接买走的。第一个经销商是的成功是芝加哥的C.H. Lang成为了公司的第一个经销商,并售出了头三辆摩托车。1907年时, 公司定型并正式组建注册为公司并开始招募经销商,将目标市场确定在美国的新英格兰地区,公司后来将目标顾客定位在底特律警署。1912年开始第一次销往美国以外的市场---日本。第一次世界大战和第二次世界大战期间,公司将目标市场锁定美国军队。战后经济恢复时期,将目标顾客集中于14—24岁的青年人;公司复兴时期到现在,公司的目标顾客为高收入的、高学历的中年人,而且大多(占95%)为男性。如医生、律师等。事实上,这一层次的哈雷用户被称为“Rubbies”——即富裕城市摩托车主的简称。 哈雷公司之所以能够历经100年(到2003年)取得成功,就在于公司能在不同的时期和不同的竞争环境下调整其战略,适应市场要求的结果: 1、从产品(Product)方面来看:不同时期有不同的产品。从简单的3-1/8寸汽缸,3-1/2寸冲程,3.9马力、单皮驱动的摩托车,到V型双引擎并按45度角设置的使摩托车达到7马力,到研制开发双形引擎且性能更可靠的产品,并不断改良产品的设计、风格、性能等各个方面,如:加装前叉,侧阀、顶阀、一体化引擎等等。在性能上哈雷摩托车具有优越的特质,赢得了很好的品牌形象。1905年,哈雷-戴维森摩托车赢得了芝加哥15英里的比赛。 给哈雷-戴维森摩托车树立了良好的品牌形象和声誉。1908年,华尔特用自己公司生产的摩托车在美国联邦第7届年度摩托车耐久性和可靠性对抗赛上取得了1000分的优异成绩,并在三天后又创下美国联邦摩托车一加伦油跑188.234英里的经济性能纪录。在以后的几十年里,哈雷摩托车若干次赢得美国联邦摩托车对抗赛的冠军。可见,还累摩托车产品具有良好的质量和品牌优势。特别是重型摩托车具有无人与之竞争的优势。虽然,1931年一家印度的名曰“衡帝制造(Hendee Manufacturing)”摩托车制造商曾与之竞争,但只维持到了1953年就推出了市场。1983年,日本竞争者以低于成本的损人价格在美国市场上倾销摩托车。哈雷也成功地说服了国际贸易委员会启动关税政策,于是美国政府对所有进口的日本700cc及700cc以上的摩托车赋加49%的为期5年的关税。 致使哈雷-戴维森公司的销售量迅速提高。到1987年,大型摩托车的市场份额比例达到45%。此时,哈雷-戴维森公司足以强大,可以与日本竞争者抗衡。因此,哈雷-戴维森公司提前一年请求国际贸易委员会中止对重型摩托车实行的5年期的保护关税。同时,随着哈雷公司品牌小勇的加强,公司大力推动产品附件和附加商品的销售,如:印有哈雷商标的外衣等。 2、价格 (Price)方面,自公司创立以来,哈雷-戴维森摩托车一支拥有良好的声誉和质量,目标顾客定位于高收入阶层。因此,价格一直也是居高。随着营销战略的调整,哈雷的销售量猛增,到1992年,它已占有超重型摩托车在美国的63%。总产量中有30%用于出口。在1993年和1994年,哈雷公司产品供不应求,再加上人为有意识的产量控制,大多数经销商在6个月到一年内销售完哈雷摩托车的进库数。尽管在美国市场上每辆哈雷摩托车的价格幅度在6 000—19 000美元之间,顾客哪怕是等待一段时日也想买到一辆价格昂贵的摩托车。可见,由于哈雷摩托车良好的产品质量和经销渠道的畅通方便,顾客对居高的价格反应并不敏感。而且,由于哈雷公司精明的回购计划加上哈雷摩托车上乘的质量,使得购买摩托车者对于顾客来说,成为一项较好的投资活动;如果一名车主长期拥有一辆该公司的摩托车,其转手售价要比原进价通常要高出很多。虽然曾受到日本摩托车生产厂商的低价倾销的强烈冲击。通过指控日本摩托车厂商的倾销行为并促使美国政府征收进口关税而保护了哈雷公司的价格市场。较高的价格,给哈雷公司提供了良好的利润空间,哈雷1994年全年赢利1.63亿美圆,证明了其定价的合理性。 3、从地域(Place)发展来看,哈雷公司立足本国市场开发,由最初的公司所在的新英格兰地区,到底特律,然后到整个美国联邦,再扩张到海外的日本和欧洲市场。到1920年,哈雷-戴维森公司已经成为世界上最大的摩托车制造商。在全世界67个国家分布有约2000家哈雷戴维森摩托车经销商。在不断成熟后,逐步开发日本、欧洲的市场。到1992年,它已占有超重型摩托车在美国的63%。总产量中有30%用于出口。 4、促销(Promotion)方面,纵观哈雷公司创业经营的历史,哈雷公司使用事实说话的广告形式。1905年,哈雷-戴维森摩托车赢得了芝加哥15英里的比赛。 给哈雷-戴维森摩托车树立了良好的品牌形象和声誉。1908年,华尔特用自己公司生产的摩托车在美国联邦第7届年度摩托车耐久性和可靠性对抗赛上取得了1000分的优异成绩,并在三天后又创下美国联邦摩托车一加伦油跑188.234英里的经济性能纪录。在以后的几十年里,哈雷摩托车若干次赢得美国联邦摩托车对抗赛的冠军,并刷新各种纪录。这种实实在在的纪录为哈雷摩托车树立起了无法用价值来衡量的品牌形象。哈雷注重和经销商的合作关系,也特别重视和顾客的关系,善于接近顾客。1906年,公司就出版了第一版摩托车目录册,昵称为“沉默的老伙伴(Silent Gray Fellow)”。1913年公司设立赛车部,1916年创办了至今仍在广为流行的《热情人》(The Enthusiast)杂志,并设立培训学校。1983年,哈雷公司的经理们就创立了独特的“哈雷拥有人集团”(H.O.G.)。美国各地的H.O.G.俱乐部遍地开花。该公司主办《哈雷》杂志与H.O.G.会员沟通,并在全美倡导周末联谊会,同时,举办免费音乐会。为了保持和顾客的密切关系,哈雷的经理们在联谊会上和摩托车骑手们交流,征求意见和建议。仅6年内,H.O.G.会员就已经超过了90000。到2000年为止,H.O.G.会员已经超过500000。在公司50周、85周年庆祝时,举办“回家”骑游活动,吸引了数万名哈雷摩托车爱好者的参加。 二、各种不同的外部市场环境多年来是如何影响哈雷公司的战略计划的, 创业初期,面对着一片空白的美国市场,哈雷-戴维森兄弟身心机动摩托车有一定的市场,开办作坊并研制出了底一辆摩托车。当时的市场环境比较简单,资本主业工业革命后给美国带了繁荣与稳定,各种外部环境都有利于开展创业。在当时的环境下,开发出新的产品是第一位的。他们生产出的第一种款式具有如下特点:3.9马力引擎,单皮带驱动。他们只卖出,辆。最有力地宣传方式是想别人证明自己是实力,1905年,哈雷-戴维森摩托车赢得了芝加哥15英里的比赛。应该说这对于公司来说是一次很好的 广告宣传活动。而且,实施也证明了这一点。这次赢得比赛加上随后几十年若干次赢得各种大赛给哈雷-戴维森摩托车树立了良好的品牌形象和声誉。1906年,公司出版了第一版摩托车目录册,昵称为“沉默的老伙伴(Silent Gray Fellow)”。 到1907年,公司基本上定型,并正式组建注册为公司。员工也成倍增加并开始招募经销商,将目标市场确定在美国的新英格兰地区。1908年,华尔特用自己公司生产的摩托车在美国联邦第7届年度摩托车耐久性和可靠性对抗赛上取得了1000分的优异成绩,并在三天后又创下美国联邦摩托车一加伦油跑188.234英里的经济性能纪录。从此,哈雷戴维森摩托车获得了良好的口碑并迅速传开。并将底特利警署作为了目标顾客,成功售出一批摩托车供警员使用。当年销售量增加到了150辆。 第一次世界大战时期:战争将工业革命之后的繁华推向了战火,公司不是机会,将目标客户转向美国军方,1917年,三分一的产品销往美国军方。1918年则有一半产品售给军方。到第一次世界大战结束时,共计大约销给美国军方月20000辆摩托车。战争结束时第一个开进德国的美国士兵骑的就是哈雷-戴维森摩托车。适应战争的战略调整使哈雷-戴维森公司获得了成功。到1920年,哈雷-戴维森公司已经成为世界上最大的摩托车制造商。在全世界67个国家分部有约2000家哈雷戴维森摩托车经销商。公司对摩托车产品上的不断改进和良好质量与声誉已经将哈雷-戴维森公司置于无法与之竞争的地位。 第二次世界大战时期:大战后的世界大环境发生了变化,美国受战火的影响较小。稳定的市场环境给大家带来了机遇,1931年哈雷公司也遇到了来自一家印度的名曰“衡帝制造(Hendee Manufacturing)”摩托车制造商的竞争,公司虽然不断改良产品性能并推出新产品,如在JD和FD机型上首次引入74立方英寸的双V型引擎,等等。但1933年世界经济危机的出现,仍然使公司的销量削减。经济危机的出现使得一些国家欲将经济危机转嫁他人,从而爆发第二次世界大战。哈雷-戴维森公司又一次获得机会,适时调整目标客户和经营战略,将所有的民用型摩托车全部停下来转而生产军用摩托车。连设立的培训服务学校也全部转为为军方培训机师。靠着军方这一超大客户,哈雷维持了公司繁荣。至1945年二战结束时,公司生产了90000辆摩托车售给军方。 战后恢复时期:战争结束后,哈雷公司适时调整了战略,不浪费一点时间,立即转为民用摩托车的生产。也恢复了培训服务学校的使用。1953年,印度摩托车厂退出市场,于是在剩下的46年里哈雷-戴维森公司成了美国唯一的一家摩托车生产商。全球战后恢复的过程中,哈雷-戴维森面对着空前的市场环境,为了提高竞争能力,1969年,美国机器和铸件公司(the American Machine and Foundry Company, AMF)抓住的时机,希望能充分利用不断增长的市场需求而并购了哈雷-戴维森公司。 到1974年,随着主要摩托车消费群体14—24岁青年的人数从2700万上升到4100万,美国摩托车销售量急剧增加到110万辆,而且,热切的买主向哈雷公司提供了重型摩托车市场78%的份额。随着市场需求的不断增长,AMF将哈雷公司的产量增加了3倍,但这个创业家族却失去了对产品质量的控制。由于摩托车的可靠性越来越差,越来越容易漏油和损坏,哈雷的信誉遭到破坏。而且,竞争环境又发生了变化。日本生产商进入美国市场,它们的轻型和中型摩托车很快就直追哈雷-戴维森公司的产品。这两种机型正是哈雷公司产品线上的弱点。日本本田(Honda)的广告口号是“骑上本田,与佳人相会”,向哈雷公司坏男孩形象发动进攻,树起了新型摩托车骑手形象,而且,日本竞争者通过推广质量更可靠且技术更精良的重型摩托车,夺走了哈雷公司的顾客,因此,哈雷公司的销售量急剧下降。到1980年,哈雷公司重型摩托车市场拥有量萎缩到30%,而且,公司面临财政崩溃局面。 起死回生时期:1981年2月26日,公司的13位高层经理从AMF买回公司,到6月中旬,回购正式生效。于是,“孤独盘 旋的鹰”变成了“醒狮东吼”。这是一个战略性转折点,标志着新战略和多维复兴计划的开始。首先,他们对导致了顾客的流失的产品质量问题进行了猛烈批评。他们用1亿美元贷款改进哈雷公司的设备和生产程序。他们还采纳了统计管理以及员工参与计划来提高质量,并将质量规划入产品线上。公司进行了许多革新来证明公司对产品质量的新的承诺。如:他们研制并配备新型双V形引擎且可靠性更强的摩托车;通过增强管理来减少组织机构、降低经理薪金和特殊待遇;发展和改善与客户的紧密关系和联系;将准点材料采购方法(意思是:只有当需要时才去采购或制造的零部件和原材料)引入生产中,这样戏剧性地降低并牢牢控制住了生产成本并改善了产品质量。哈雷公司还强化和其商行在分销系统和交货上的关系。例如,该公司和他们的经销商一起使其展示厅和服务设施现代化,改进销售训练方法。1983年,哈雷-戴维森公司指控日本竞争者以低于成本的损人价格在美国市场上倾销摩托车。成功地说服了国际贸易委员会启动关税政策,而且,美国政府对哈雷公司的投诉做出反应,对所有进口的日本700cc及700cc以上的摩托车赋加49%的为期5年的关税。关税给哈雷公司带来了意义深远的远远高于日本生产商的价格优势。致使哈雷-戴维森公司的销售量迅速提高。到1987年,大型摩托车的市场份额比例达到45%。此时,哈雷-戴维森公司足以强大,可以与日本竞争者抗衡。因此,哈雷-戴维森公司提前一年请求国际贸易委员会中止对重型摩托车实行的5年期的保护关税。为了和顾客建立更加紧密的关系,还在1983年是,哈雷公司的经理们就创立了独特的“哈雷拥有人集团”(H.O.G.)。美国各地的H.O.G.俱乐部遍地开花。该公司主办《哈雷》杂志与H.O.G.会员沟通,并在全美倡导周末联谊会,同时,举办免费音乐会。为了保持和顾客的密切关系,哈雷的经理们在联谊会上和摩托车骑手们交流,征求意见和建议。仅6年内,H.O.G.会员就已经超过了90000。到2000年为止,H.O.G.会员已经超过500000。哈雷的市场营销调查报告显示,哈雷摩托车的大多数人从事高收入工作,如医生、律师等。事实上,这一层次的哈雷用户被称为“Rubbies”——即富裕城市摩托车主的简称。他们认为,哈雷公司和H.O.G.的周末活动是他们表达个性和逃避一周压力的途径。为了强化这种亲和态度,哈雷公司的广告宣传不仅关注产品自身,也关注整个哈雷摩托车人的生活方式。哈雷公司还雄心勃勃地拓展海外市场,特别是巨大的日本和欧洲市场。实际上,哈雷公司总产量中有30%用于出口。为了提高出口的增长,该公司鼓励成立海外H.O.G.,出版《哈雷》本地语杂志,举办适应于本土文化的啤酒节和音乐节。 随着营销战略的调整,哈雷的销售量猛增,到1992年,它已占有超重型摩托车在美国的63%。在1993年和1994年,哈雷公司产品供不应求,但实际市场占有比例略有下降(达到56%)。如今,大多数经销商在6个月到一年内销售完哈雷摩托车的进库数。结果,顾客要等待一段时日才能买到一辆价格昂贵的摩托车——在美国市场上每辆哈雷摩托车的价格幅度在6 000—19 000美元之间。尽管面临来自经销商希望提高质量保证的哈雷摩托车的数量的压力,但公司管理层仅允许两家美国生产厂家的生产量适度地提高,而拒绝开设海外生产厂家。他坚持认为,有限生产是高质量的必要条件,而且,他坚定地认为,不能重复20世纪70年代末期的错误,那时,哈雷公司因成功而麻痹大意,让质量和顾客满意度下滑。进而,一些观察家认为,哈雷公司处心积虑的商品短缺有助于保持该公司独一无二的形象和高居不下的价值。这还使得购买摩托车者对于顾客来说,成为一项较好的投资活动;如果一名车主长期拥有一辆该公司的摩托车,其转手售价要比原进价通常要高出很多。 三、日本摩托车公司仍在轻型和中型摩托车型号的销售量上占领先地位。哈雷公司是否应该开发出新的战略——与已经做的工作相配套——以在这一市场上获得竞争优势,解释你们的理由。 我认为可以作为市场替补型产品适当发展,但不应该去与之竞争市场。至少不应该将主要精力转移到这一市场上来。 理由是: 1) 根据案例,公司自从AMF手中回购并调整战略取得成功以来,一直是供不应求。大多数经销商在6个月到一年内销售完哈雷摩托车的进库数。结果,顾客要等待一段时日才能买到一辆价格昂贵的摩托车——在美国市场上每辆哈雷摩托车的价格幅度在6000—19000美元之间。观察家认为,哈雷公司处心积虑的商品短缺有助于保持该公司独一无二的形象和高居不下的价值。所以公司必须将主要精力放在进一步对重型摩托车产品的技术研发,确保核心竞争力,和公司的战略实施。 2)日本在轻型和中型摩托车上一直具有优势,而且,日本也是以高技术高质量作为核心竞争力。虽然有时候公司应该选择强竞争者作为竞争对手以通过竞争来迫使公司努力赶超目前的技术水平。但这样要付出高昂的成本。 3)实现产品差异化,不断研发核心技术,确保公司在市场上的领导地位。但此时公司的经营并不轻松,要时刻保持警惕。公司必须集中优势兵力找到扩大总需求的方法,通过好的防御和进攻行动来保护它现有的市场份额,并不断努力扩大自己的市场份额。过分产品多样化不一定就是好事。与其花高昂的代价去竞争不具备优势产品的市场份额,不如放弃市场而去想办法扩大具有优势产品的市场份额。 四、当哈雷公司努力去提高国际市场上的销售量时,你认为它所面临的挑战是什么,它如何能以最佳状态去迎接这一挑战, 第一次世界大战期间,哈雷-戴维森公司依靠向美国军方销售摩托车。获得了巨大的成功。到第一次世界大战结束时,共计大约销给美国军方月20000辆摩托车。战后,公司不断拓展业务,到1920年,哈雷-戴维森公司已经成为世界上最大的摩托车制造商。在全世界67个国家分布有约2000家哈雷戴维森摩托车经销商。199>35年就在日本以许可证贸易的方式进行国际市场拓展。而且,哈雷公司一直雄心勃勃的拓展海外市场,特别是巨大的日本和欧洲市场。公司在拓展海外市场,提高国际市场上的销售量时,会面临各种各样的挑战。其中,最主要的是调整产品和沟通信息的高成本,由于公司向国外发展是必须研究每一个外国市场,树枝那里的经济、政治、和文化环境,并要采取相应的措施调整其产品和产品通报方式,以适应外国的需要。公司对外国顾客的偏好不了解,对外国的商业文化不了解甚至不了解如何与外国人打交道,公司还可能对外国的法律法规以及贸易关税等方面的规定不了解,从而造成产品成本的增加。因此,公司应该做出最佳的战略决策来迎接这一挑战。从这一点上讲,公司应该加强间接出口、许可证贸易、和直接投资的力度。间接出口是进入国外市场最简单的办法,公司在本国制造产品,有时可以根据国外市场加以变动,有时甚至可以不变动。这种方式下,有四种营销渠道可以利用:国内的出口商、国内的出口代理商、合作机构、以及出口经营公司。间接出口的好处是投资少,不必组织自己的海外推销队伍,不必自己签订出口,而且承担的风险较小。许可证贸易也是最简单的形式之一,公司向国外外正房提供生产制造技术的使用权、商标权、专利权等从而获得费用收入提成。公司不用冒太大的风险就能打入国外市场,不必要担心国外市场上所面临的挑战。直接投资是进入国外市场的方法之一,即在国外投资设立装配和制造设施。公司可以购买当地公司部分或全部的股权或着自己直接投资设备。如果觉得该国的市场足够大,直接投资有明显的优势:一、企业能获得廉价的劳动力或原材料的供应、能获得外国政府关于投资的奖励、并能节省运费。二、由于开办企业在所在国增加了所在国的就业机会,企业会因此树立起更加良好的形象。三、加强了与所在国政府、顾客、供应商以及经销商的联系。四、企业能够完全自主地控制自己的投资,有利于制定最为有利的实现长期国际营销目标的生产与营销政策。五、保证了进入该国市场的通路,回避了所在国的贸易壁垒。 五、为了能向经销商提供更多的产品,降低顾客等待购买新车所用时间,哈雷公司应该提高它的生产能力吗,解释你们的理由。 由于哈雷-戴维森摩托车良好的质量和公司战略调整后的营销措施,哈雷的销售量猛增,到1992年,它已占有超重型摩托车在美国的63%。在1993年和1994年,哈雷公司产品 供不应求,但实际市场占有比例略有下降(达到56%)。如今,大多数经销商在6个月到一年内销售完哈雷摩托车的进库数。结果,顾客要等待一段时日才能买到一辆价格昂贵的摩托车——在美国市场上每辆哈雷摩托车的价格幅度在6 000—19 000美元之间。观察家认为,哈雷公司处心积虑的商品短缺有助于保持该公司独一无二的形象和高居不下的价值。这还使得购买摩托车者对于顾客来说,成为一项较好的投资活动;如果一名车主长期拥有一辆该公司的摩托车,其转手售价要比原进价通常要高出很多。尽管面临来自经销商希望提高质量保证的哈雷摩托车的数量的压力,但公司管理层仅允许两家美国生产厂家的生产量适度地提高,而拒绝开设海外生产厂家。他坚持认为,有限生产是高质量的必要条件,而且,他坚定地认为,不能重复20世纪70年代末期的错误,那时,哈雷公司因成功而麻痹大意,让质量和顾客满意度下滑。 虽然哈雷公司的想法不无道理,但我认为还是应该适当提高生产能力增加高质量摩托车的生产量。理由是: 1)公司的最高目标是提高顾客满意度。顾客等待的时间太长本身就是忽略顾客的时间利益,让顾客产生不满意或者是没有满意的一种表现。 2)尽管哈雷公司有良好的声誉,给人以家一样感觉的HOG,良好的质量,但如果顾客等待时间太长,自然会给竞争者留下机会。如果竞争者恰好又推出了类似产品而不需等待就可以买到的话,顾客就会转过去购买竞争者的产品。 3)虽然,人为的造就产品短缺有利于提高产品品牌形象,但同时却损害了顾客的利益(时间与金钱)。如果在市场上没有同类产品与之竞争,顾客尚对居高不下的产品价格不太敏感,但一旦有了同类产品的话,顾客的倒戈是可怕的市场滑坡的根源。而且事实上,对于哈雷公司而言,市场占有率本来就不是太高(1992年62%)而且在下降(1993年-1994年56%)。 所以,我认为应该适当提高公司的生产能力。并在海外市场前景较的适当地方设厂已增加海外市场的占有率。 十一、分析11 一、哈雷公司是如何调整它的营销组合以满足其目标顾客的需要, 哈雷的市场营销调查报告显示,一般的哈雷车主拥有者为38岁,家庭收入为53000美元,60%已婚,学历较高,大多数从事高收入的工作,从客户分析的角度看,这是一批事业有成成熟的中产阶级。哈雷公司对于目标群体消费心理的把握,导致了公司在战略决策上体现三个特点: 1、为和顾客建立更密切的长期联系,而创办H.O.G,这是一个经典的产品文化推广策略,最大程度地唤起哈雷车主的群体认同感,从而为公司奠定了最忠诚的顾客群体基础。 2、实施有限生产策略最大程度地维护产品的品牌形象和投资价值,保障公司的长远利益。 3、大力推动产品附件附加商品的销售,特别是发挥品牌的延伸效应,注重附加商品的销售,不但扩大品牌的影响力,培养了一批潜在的顾客群对车主的消费需求进行巧妙的引导,而且弥补了因有限生产而带来的销售额不足。 二、不同的外部市场环境多年来是如何影响哈雷公司的战略计划的, 哈雷公司所面临的外部环境可分为四个阶段: 1、哈雷公司创业的初始阶段至五十年代,这是缺乏市场竞争的时期。 1903年公司开设,由于市场缺乏竞争,因而公司稳步地走向兴旺发达。1933年的世界经济危机导致公司销售量锐减。二战期间公司利用自身为美国唯一摩托车生产商的优势,从民品市场向军品市场转向,提供美国军方摩托车来维持繁荣。随着战后美国经济复苏,又转向民用品市场,并引进一款经典车型,取得巨大的市场效益,从这阶段的市场战略上,哈雷公司能把握外部环境的变化,审视度势,制订出相应的市场策略,并取得了成功。 2、六十年代至七十年代,这是竞争激烈的年代,公司盛极而衰。从六十年代开始,随着世界经济的全面好转,英国产品开始构成严重的竞争。七十年代,日本厂商以优质低价的产品冲击公司产品线上的薄弱环节,以轻型、中型产品细分了公司市场份额,并从品牌形象上进一步打压哈雷公司,由于竞争局面的形成,各厂商加大了产品宣传和推动。在多方面合力的共同作用下,摩托车市场全面启动,整个市场的总体份额有了很大的提高,AFM收购哈雷公司后,面对不断增长的市场需求,盲目地扩大生产量,失去了对产品质量的控制,使公司信誉严重受损,在日本竞争者的进攻前,销量急剧下降,濒于破产。 3、1981年至九十年代中期,这是公司的全面重建和复兴阶段,公司的经理层出于对行业市场和企业优、劣势的深刻了解,举债进行公司股权回购,通过增强管理、提高质量、控制成本等方面从内部进行深刻变革。1983年公司采取的策略是决定公司重返市场的关键,即,对最大的竞争者—日本厂商提出反倾销指控,争取到美国政府用长达五年的关税壁垒来对公司进行支持。应该说,这是一个企业所能争取到的最有利的市场环境。这五年是公司的战略机遇期,哈雷公司抓住文化宣传这个重要环节,结合营销策略的调整,从而成功重返市场, 4、九十年代中期至现在,哈雷公司对于核心资源的运用已经成熟,经过多年培育,长期顾客的认同又构成制约公司发展策略的外部环境;另一方面又迎来了全球经济一体化,一个更为自由的全球市场。哈雷公司基于对历史的反思和对品牌效益的长远追求采取了限量生产,同时加大延伸产品的开拓的双线战略,一方面维护品牌形象,一方面扩大新的利润增长源,不但保持国内的市场地位,还积极开拓国际市场,这也可看作是公司对其行业内全球竞争者的一种战略反击。 三、日本摩托车公司仍在轻型和中型摩托车型号的销售量上占领先地位。哈雷公司是否应该开发新的战略--以在这一市场上获得竞争优势, 企业不应该有短视行为,从确保企业的收益增长出发,一定要有效控制利用自身的核心资源。而哈雷公司的核心资源在于品牌的文化内涵,因而哈雷公司应该锁定核心资源的优势,不进入低端市场,而致力于高端市场的深度发展。 四、当哈雷公司努力去提高国际市场上的销售量时,它所面临的挑战,如何以最佳状态迎接 挑战, 所面临的挑战主要是哈雷所宣传的文化如何与当地文化相融合的问题;其次应选择当地有影响力的经销商进行联盟,通过本国政府的帮助尽量减少目标市场的非失控堡垒。 五、为了能向经销商提供更多的产品,降低顾客等待购买新车所用时间,哈雷公司应该提高生产能力吗, 正如文中所说这种做法使得购买哈雷产品成为一项较好的投资活动,因此哈雷公司可以多推动新的版本,但同时又限量配售,一方面有效维持高端的品牌地位,另一方面又可扩大销售额。 十二、分析12 哈雷公司是如何调整它的营销组合以满足其目标顾客的需要,根据课文中相应的,,s具体分析目标市场的性质和哈雷公司的战略决策。 哈雷公司在长期的市场竞争过程中,其营销方式从过去以产品为中心(单纯的产品售卖)过渡为现在的以市场和客户为中心(组合营销)的方式,主要表现为该公司不仅通过提高产 品的质量、性能,降低产品生产过程中的成本加强产品本身的市场竞争力,而且,通过“强化和其商行在分销系统和交货上的关系”,通过为客户提供选购过程中方便、舒适的环境与适当的技术咨询,提高了客户购买的愉悦性与满意度,不仅如此,该公司还通过设立“哈雷拥有人集团”(H.O.G),将哈雷拥有者聚集为一个“有组织的社区”,为他们提供一个可以相互交流的精神平台,将公司与客户之间单纯的商业关系升华为一种“志同道合的朋友群体”关系,从而在一定程度上实现了对客户进行“物质+精神”的影响,从根本上锁定了客户的忠诚度,同时还扩大了公司在社会层面(尤其是对那些潜在的客户群)的影响。 从案例资料可以发现,哈雷的目标市场具有以下特点: (1)已婚的38岁左右的男士——对速度的追求(要求)不高,但要求有力量感,责任心强 他们要求产品要突出与其个性相匹配的特征~要与众不同但不一定要求时尚~(包括外形、颜色、声音„„) (2)学历普遍教高——购买心理比较成熟,对品牌的忠诚度高 在没有产品供应的情况下,他们宁愿继续等待也不会轻易转向~ (3)高收入工作者多——对价格的敏感度不高,对质量的需求很高 要求能够在买卖过程中与以后的使用过程中能接受良好的技术支持,并愿意支付相应的费用,同时还需要交货方便 。 (4)精神需求比较强烈~ 针对客户特点,哈雷主要实施了如下4Ps战略: (1)PRODUCT——强调质量、科技含量、创新能力和优良的使用性能。 (2)PRICE——价格昂贵,强调拥有者的“少数人类别”,通过限制产量加强品牌的独特性和收藏价值,远期增值能力强~ (3)PLACE——与经销商一起通过改善销售方法,提供方便的交货地点,完善的售后服务,强调购物环境的舒适性~ (4)PROMOTIION——通过建立H.O.G这一社区形式的组织强化HARLRY LIFESTYLE的观念,满足哈雷一族内心的情感需求~拓展品牌的精神内涵~淡化哈雷单纯的物质概念~ 2.各种不同的外部市场环境多年来是如何影响哈雷公司的战略计划的, 最初,当哈雷公司创始人开始创业时,他们“战略”比较单纯,囿于社会大环境与人民生活中可支配收入的状况以及整体需求量的匮乏,公司经营保持一种“手工作坊”的状态,经营和决策都比较随意~产品的生产与销售主要是以个人兴趣为主~ 20世纪初期到50年代,哈雷由于是美国唯一一家摩托车生产商,加上当时国际贸易并不盛行,哈雷在市场上处于一枝独秀的地位,市场上没有竞争者,该公司主要的精力是专注于内部管理与开发,与市场之间的关系比较单纯,基本上是以产品为导向,缺乏长远规划。 20世纪60~70年代,随着竞争者的进入,哈雷的市场开始不断经受竞争品牌的冲击,尤其是日本本田进入之后,哈雷在轻型和中型摩托车市场上的份额下滑很厉害,AMF收购哈雷后,在20世纪70年代随着婴儿潮一代的成长,市场的急剧扩大大大渲染了哈雷的重型车在市场上的表现,这在一定程度上掩盖了哈雷公司的问题,直到随着产量的急剧扩大,质量问题由于无法得到保证,加上日本车的挤压,哈雷公司开始陷于困境,重型车份额下滑至30%,这段时期反应了哈雷公司当时的决策层典型的“利益至上”的机会主义者思想,在短期利益面前,过分透支品牌价值~对市场的发展状况和消费者心态的转变缺乏足够的认识,公司经营处于简单延续传统的方式,缺乏长期经营战略~ 20世纪80年代初期,当哈雷的经理层集体买下哈雷后,通过质量控制、新品研发、渠道建设以及合理运用外贸工具和成立H.O.G等多种形式,迅速扭转了公司的市场局面,通过围绕“客户至上”制定相应的市场战略,通过充分利用品牌延伸策略优化营销组合,建立与目标市场之间复杂而有亲和力的联系,最终在市场上树立牢固的品牌影响力~另外,该公司还通过加强海外市场开拓步伐增强公司的整体实力~ 3.日本摩托车公司仍在轻型和中型摩托车型号的销售量上占领先地位。哈雷公司是否应该开发出新的战略——与已经做的工作相配套——以在这一市场上获得竞争优势,解释你们的理由。 我想哈雷适当在中型车上开发相应的新品是有必要的,因为,从案例资料看,哈雷目前主要的产品就是重型车,而他的竞争对手日本车则在三条线上都有很醒目的表现,从产品组合的角度看,哈雷的产品过于单一,这样,在某些时候很容易被对手骚扰,而且,容易遭受致命打击~ 比如:一旦日本车(HONDA)在轻型车和中型车市场取得了绝对的优势地位——在这个过程中该公司肯定也同时取得了公司实力的实质性壮大~那么,它有可能在调转头来争夺哈雷的重型车市场(以一种恶意竞争的方式~用该公司在轻型和中型车市场取得的利益进行补贴~),这样一来,哈雷由于只专注于重型车市场,市场规模决定了该公司的经营状况在受到对手进攻时容易受损~现在的资本市场本身又极为敏感,一旦公司的业绩下滑,马上会引起资本市场上一系列消极的连锁反应,因此,加强公司的抗风险能力是极为必要的~ 而适当在中型车上开发新品则有以下几点的好处: (1)建立公司的侧翼品牌,对主要品牌(重型车)形成保护性屏障~与竞争对手实现策略性平衡~ 如果哈雷公司在对手还没有完全在细分市场上成为霸主的情况下进入中型车市场,对手就算有反弹也是影响有限的——受公司实际资金实力的限制~这样,一旦哈雷成功进入该市场,哈雷公司可以在该市场树立一个侧翼品牌,在和平时期(与竞争品牌不形成直接竞争)适度开拓公司的新市场与利润增长点,在战争时期(与竞争品牌正面交锋)开辟第二战场,打击竞争对手的主要利润产生市场~(在哈雷主要占据重型车市场的同时,中型车与轻型车应该是对手的主要利益来源,相比而言,中型车市场提供的利润肯定更大~),这样,实际上可以从战术的角度威慑对手,达到“不战而屈人之兵”的目的~ 哈雷在进入中型车市场后,可以采取一种与对手“保持适度默契”的方式进行市场运作,如:在中型车市场公司只谋求20%~25%的份额——假定公司的主要对手HONDA的份额为50%~60%左右的话,公司不在这块市场上采取更大的动作——只要对手不对重型车市场采取攻击性行为~ (2)进入新的市场,在与现状匹配的情况下谋求公司的规模生产与更大的资本回报,扩大公司的资本实力、品牌知名度与市场影响力~ 应该说,中型车市场在产品上(外观、性能)与重型车保持了一定程度的一致,对哈雷的品牌不会产生消极影响~当然,他们的目标市场会有所不同~ 我个人认为,重型车主要是指排气量在750CC以上的摩托车,而中型车主要是指排气量为250CC~500CC之间的摩托车,前者的目标市场客户特点见第一题,而中型车目标市场客户的特点则表现为:年龄更小(14~25),家庭物质条件好,对新事物有很强的好奇心,追求速度感,责任感较差,不成熟~ 可见,中型车目标消费者与重型车目标消费者之间的差别很大,这样,可能要求公司在营销策略上采取完全不同的方式,比如:由于消费者年龄偏小,导致了个人可支配收入有限,这样,其购车行为就受到了家庭的限制,公司如果要成功进行销售,可能需要加强对其家庭的影响;或者,由于潜在消费者积蓄有限(工作年限和工作收入影响),公司是否应考虑在销售时适当给予金融帮助(如:分期付款),„„再比如:由于消费者对速度与时尚的追求,那么在摩托车外形设计上是否应强调速度感(流线型)与时尚感(色彩的搭配), 实际上,应该说,中型车市场的消费群数量比重型车要大,而且,重复购买率也要高些(当然,单位盈利率可能会低一些),这样,对公司而言,肯定可以在增强公司在市场上的号召力、盈利能力以及品牌知名度等方面提供强有力的支 持~ 当然,开发轻型车市场也必须考虑相关的问题,主要的问题是:由于潜在的目标市场客户群特征的改变,公司必须面对以下挑战——新的客户群由于具有与原有客户群完全不同的价值体系与生活方式,他们的加入可能会稀释哈雷的品牌内涵与外延张力~另外,新的目标市场对速度的追求可能会导致安全问题的出现,而“事故的出现”同样可能会对原有品牌的价值产生消极影响~个人认为,处理这种矛盾的适当方式是在新市场上启用新品牌~这可能会导致公司经营成本的增加,但从全局和长远的角度审视,我们可以发现这样可以不仅可以有效降低公司的风险系数,而且,还可以在丰富公司产品组合的同时,加强市场控制力~ 4.当哈雷公司努力去提高国际市场上的销售量时,你认为它所面临的挑战是什么,它如何能以最佳状态去迎接这一挑战, 我想,当哈雷公司努力提高国际市场上的销售量时,它将会在不同的市场遇到不同的问题,其中,主要的挑战是“供应不足的问题”,同时,该公司还会遇到“文化”和“价格”的挑 战~ 应该说,哈雷公司产品在市场上供应不足的问题在它还没有大举进军国际市场之前就已经非常突出,并且已经造成了经销商的不满,同时,由于该公司CEO的观点“有限生产是高质量的必要条件”,并“只允许两家美国生产厂家的生产量适度地提高,而拒绝开设海外生产厂家”,这样,一旦哈雷开发国际市场,其供需矛盾将更加突出,如果这个问题得不到妥善解决,那么,对哈雷而言,固守现有的市场是明智的,否则,对国际市场的开发不仅不会给公司带来良好的发展,还有可能将公司重新拖入泥沼~因为,对国际市场的开发意味着前期要进行必要的资金投入,而有限的产品供应随着国际市场的启动将更加分散,这样,不仅新市场的消费者得不到及时的满足(假如开发进程顺利的话),原有的经销商实际得到的产品数量将被进一步稀释,这样,经销商面对巨大的市场需求与利益刺激(加上竞争对手的诱惑),有可能动摇对哈雷的信心与忠诚度~并最终影响哈雷的“后院”经营状况~ 另外,哈雷在开拓国际市场时还可能遇到“文化”和“价格”障碍~ 首先,在发达的欧美市场,消费者对摩托车的概念是“体现个性与价值观”的一种方式,摩托车的主要功能更多的是“精神表征”,而并不是其固有的交通功能~对欧美市场上的消费者而言,在他们生活中履行交通功能的工具是汽车,摩托车是一种个性化色彩强烈的“生活收藏品”,对其生活而言是一种补充~这样,在欧美市场,由于摩托车主要具有“精神表征”, 和艺术、音乐等精神需求往往融合在一起,消费者在购买时主要是满足一种精神需求,加上充足的物质条件做保障,决定了他们在购买时对价格的敏感度小,而对摩托车的个性化色彩敏感度大,因此,在欧美市场,哈雷可以通过加强对目标市场的个体需求、社会动态等深层次的需求的了解,通过丰富营销组合的方式扩大产品的边际利润~ 但在欧美市场以外的其它市场,消费者的消费心态可能会有所不同,受各个国家经济发展状况和社会传统文化的影响,每个国家的消费者对摩托车的概念可能会有很大的 差别,比如:日本市场,尽管在消费观念上日本消费者可能会与欧美市场接近,但日本天然的资源匮乏长期以来造成了日本国民对能源的“充分利用”的观念,所以,日本车都是节能型,这一点与欧美市场恰恰相反——他们的车都是“油老虎”~相应的,日本车价格是比较便宜的,同时质量可靠~这样,哈雷如果要想在日本市场取得良好的业绩,可能首先必须面对“价格障碍和能源障碍”,况且,日本是HONDA的大本营,哈雷的进入必将遇到HONDA的强劲抵抗,而且,HONDA还可能将战火一直烧到哈雷的大本营——欧美市场~哈雷应该慎重考虑~ 再比如:中国市场,应该说,中国市场上的消费者特征与欧美市场上的消费者就完全不一样,在中国文化里,车是高级消费品,而且,人们的消费层次是顺着“自行车——摩托车——汽车”的顺序提升的,它主要履行的是“交通传送”的功能。这样,消费需求在中国市场就与欧美市场相比发生了质的变化,与哈雷目标市场相匹配的潜在的中国消费者可能根本就不会考虑买摩托车,因为,在中国市场摩托车遇到了很多问题:(1)城市人口众多,道路条件差,而且,空气质量差,空气中的尘埃与汽车尾气往往让骑摩托车的人浑身很赃;(2)价格问题突出,假定将哈雷摩托在中国市场按6000美圆(折合人民币近50000元)出售,可能买的人太少,因为,在中国人的传统观念里,花5万元买一辆摩托车是不值的,还不如去买一辆二手小汽车或干脆攒钱买辆新汽车;(3)城市文化的问题,现在,中国很多经济发达的城市由于人口众多,车辆众多,交通问题十分突出,而其中,以摩托车的隐患最大,所以,大部分城市已经开始在城市主要的交通路段实施“禁摩令”,摩托车根本就无法通行,目前,中国的摩托车市场已经开始往二、三级市场及广大的农村市场转移,这明显与哈雷的目标市场特征不符~ 综上所述,我认为哈雷主要将在国际市场上遭遇“产品供应不足”、“文化”和“价格”的障碍,其形成的主要原因上: (1)产品供应不足:这主要和哈雷的管理者观念有关,尽管哈雷在20世纪70年代因为盲目追求产量导致质量失控并最终导致公司的危机,但,现在的哈雷是一个与70年代完全不同的公司,成功的经营表明目前的管理层有能力贯彻公司质量开路、客户导向的策略,况且,“扩 大产量”与“质量下滑”之间并没有必然的逻辑联系(我认为这是该公司CEO的一种认识误区);另外,保持一定的市场“饥渴度”的确有助于公司品牌形象的提升,但,这里面有个“度”的问题,我个人认为,哈雷目前的供应量过小,案例中有着这样一句话:“大多数经销商在6个月到一年内销售完哈雷摩托车的进库数”,这样,我们可以推测,哈雷的供应量大概只有市场需求的60~70%左右,过大的市场空缺空间不仅给对手提供了巨大的成长机会,而且,还将大大打击经销商的销售积极性(经销商是逐利的,巨大的空缺意味着每年近30%的利益损失,对他们而言这肯定难以接受~)。我个人认为,保持90%的市场供应量既可以维持品牌优势,又可以加强公司对市场(经销商、消费者)的控制,同时还可以增强公司的盈利能力,应该是合适的~当然,应该看到,扩大规模(包括在海外设厂肯定会对哈雷的管理层在管理方面提出更高的要求~) (2)文化障碍:这只能通过时间与生活方式介绍途径慢慢解决,成立海外H.O.G并举办跨越国界的哈雷人活动(如:一年一度或两年一度的哈雷人全球聚会)应该是合适的方式~ (3)价格障碍:这应该是哈雷公司的生产成本本身过高导致的,案例反映,“1994年,95 800辆的销售量带来了1.63亿美元的利润”,这样,平均每辆哈雷车给公司带来的利润为1700美元,而实际上哈雷车的售价为“6000~19000美元/辆”之间,可见,哈雷车的成本是很高的,因此,对哈雷公司而言,在扩大生产规模,开发国际市场之前,找到降低生产成本的合适途径是必要的~ 这样,解决问题的恰当策略是:哈雷公司在保证质量控制的前提下,通过在海外建立生产基地(如:中国——靠近日本和东南亚这一目标市场),降低生产成本,扩大公司生产规模,并继续扩大H.O.G活动,应该可以取得国际市场上的良好业绩回报~ 5.为了能向经销商提供更多的产品,降低顾客等待购买新车所用时间,哈雷公司应该提高它的生产能力吗,解释你们的理由。 我想,哈雷公司应该慎重对待市场上出现的严重“供需失衡”的状况,因为,消费者的等待耐心是有限的,这样不仅给竞争对手巨大成长机会——这从案例中可以看出,哈雷公司在重型车市场上的份额从1992年的63%下跌到了1994年的56%~同时还严重侵蚀了经销商的利益——消费市场的丧失就表明了经销商利益的损失程度~因此,哈雷维持市场深度讥渴的策略可能会打击经销商的积极性与忠诚度,对公司的长期发展不利(见上); 另外,案例反应,哈雷1994年的年销售量为95800辆,这样的销售规模应该说是不大的,在全球不断扩张的市场需求面前,哈雷壮大步伐应该是大大落后于市场容量增长的步伐,我相信很多公司在规模上会比哈雷大的多,尽管其单位盈利能力可能不如哈雷,但公司的整体盈利能力可能不会比哈雷逊色,HONDA更应该是其中比较出色的,这样,哈雷由于整体实力的限制加上产品单一,可能抗风险能力会差些,一旦受到HONDA等竞争对手的攻击,哈雷的日子可能并不一定好过,因此,我个人认为,适时顺应市场需求,扩大公司的规模,完善产品结构,将会大大增强公司在市场上的整体竞争力~并最终给公司股东、员工、经销商、消费者带去实实在在的回报,让品牌在市场的怀抱中发展、壮大~ 十三、分析13 一(哈雷公司通过以下营销方式来吸引顾客和不断满足顾客需求: 1(首先,哈雷公司通过提高产品质量来挽回顾客的流失。斥巨资更新设备和改进生产工艺,并通过采纳统计管理和员工参与计划来提高产品质量。 2(其次,哈雷公司通过改进分销系统和交货上的关系来提高销售水平和服务质量,以满足不同层次顾客的需要。 3(第三,哈雷公司还创建了哈雷拥有人集团。通过和顾客沟通,了解顾客的意见和要求,与顾客建立起了更加紧密的关系 4(第四,哈雷公司还严格控制产品的数量,以保证产品的高质量和其高品位的形象,以满足部分顾客的投资需求 5(另外,公司还通过营销产品附件和附加商品来提高公司的品牌和商标形象和组织文化,以满足部分顾客的精神需求。 二(目标市场性质分析和哈雷公司的战略: 1(产品市场(Product):哈雷公司生产各种类型的摩托车。但随着产品市场的发展变化和激烈竞争,哈雷公司不断调整产品市场战略,将其主导产品最终定位在重型摩托车市场,并牢牢占据着市场的领先地位 2(价格市场(Price):哈雷公司的销售目标群体定位在高收入阶层,其摩托车售价相对也比较高。其间曾受到日本摩托车生产厂商的低价倾销的强烈冲击。通过指控日本摩托车厂商的倾销行为并促使美国政府征收进口关税而保护了哈雷公司的价格市场。 3(地点市场(Place):哈雷公司在确定了自己在美国市场的统治地位后,又积极进军日本和欧洲市场。通过出版《哈雷》本地语杂志和举办适合于本地的啤酒节和音乐节来提高出口的增长幅度。 4(促销(Promotion):哈雷通过和顾客建立亲密的关系和营销产品附件及附加商品来提高品牌形象。同时,通过改进其分销系统和交货关系来进行促销 三(外部市场环境的变化导致哈雷公司一直在不断调整着自己营销战略 1(在20世纪60年代之前,由于哈雷公司是美国唯一的一家生产摩托车的公司,几乎没有竞争存在。哈雷公司只是根据顾客和市场的需要进行生产。公司的生产只是受到宏观的政治和经济形式的影响。 2(到了20世纪60年代,哈雷公司遭遇到了英国摩托车制造商的竞争,但竞争形式还不算激烈。而到了20世纪70年代,情况发生了变化,日本生产厂的轻型和中型摩托车以其高性能和高质量向哈雷摩托车发起了强有力的冲击,并迅速抢占了这一领域的市场。哈雷公司不得不将其产品市场重点转至重型摩托车市场。 3(但到了20世纪80年代,由于日本摩托车大批涌入美国市场,并以其优异的性能价格比迅速占领市场,甚至使重型哈雷摩托车的市场份额萎缩至30%,使公司几近崩溃的边缘。哈雷公司不得不采取一些措施诸如提高产品质量,降低产品成本,改进营销系统等来提高产品竞争力和扩大市 场份额。同时,公司向美国政府起诉日本公司的低价倾销行为,保护了自己的价格优势,并逐步扩大了市场占有率。 4(从20世纪90年代开始,哈雷公司走上了自己的迅猛发展之路。它不仅恢复了其在美国的应有的市场份额,同时,它还大规模进行海外扩张,不断提高出口产品的比率,使产品出现了供不应求的状况。顾客了热切需求和居高不下的销售价格使公司的产品销售量和利润连年高速增长。 四(虽然哈雷公司在重型摩托车市场地位非常牢固,但我认为哈雷公司还是应该在轻型和中型摩托车市场增加一些投入和新的发展战略,使产品的多样化,并增加竞争领域,适应多变的外部市场环境,分担风险,获得均衡的局部竞争优势。 五(哈雷在努力提高国际市场销售量时,应该时刻注意保持在国内市场的领先地位及在重型摩托车领域的领先地位,保持自己的竞争优势。第二,要注意研究国际市场的变化和特定地区和国家的法制法规,制定应对方案。第三,要注意保持和提高自己的品牌形象。 六(一种产品的价值和魅力某种程度上体现在等待过程中。哈雷摩托车的品牌形象和价格优势也体现在其对生产能力进行限制的战略之中。时间就是价值,有效的时间积累无疑是哈雷公司成功的关键因素之一。而对产品数量和生产能力的控制无形之中已经提高了产品的价值。另外,盲目扩大生产能力有可能影响到产品的质量并增加了投资的风险,同时也削弱了产品的个性体现。
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