3_明基西门子案例 (1)

《跨文化管理和沟通》案例 从跨文化的角度看中国企业与德国企业并购之觞 ――明基与西门子的短暂婚姻 背景 2005年6月8日,明基正式宣布并购西门子手机业务。 明基电通成立于1984年,是台湾重要的国际品牌公司,于1996年在台湾发行股票上市,于2001年推出自创品牌BenQ。BenQ以“享受快乐科技”为品牌定位,以“数字时尚网络产品”为核心发展概念,产品与技术涵盖数字媒体、计算机系统及周边、网络通信领域,包括数字投影机、液晶显示器、数码相机、液晶电视、电脑周边产品等多元化产品线。2003年净收入为75亿新台币,2004年销售额为1783亿新台币。 明基与西门子的核心内容为:明基将收购西门子手机子公司100%的股份,交易将于2005年9月30日完成。交易条件——西门子向明基提供约2.5亿欧元的现金和服务,外加5000万欧元购入明基股份成为明基策略股东。明基手机业务在自2005年10月1日起的18个月可以使用Siemens品牌和5年使用BenQ-Siemens品牌生产和销售手机。 “并购西门子可以让品牌成长时间缩短7到8年。”李焜耀热切地希望借助对有158年品牌历史的西门子整合,带动当时年仅3年多的明基品牌成为国际品牌。另外通过并购西门子手机业务,还可以迅速利用西门子的国际化销售网络以及与各国运营商的关系。因此,明基雄心勃勃地宣布,明基将把自己的代工制造和西门子技术及销售网络完美地结合起来,最终使明基西门子重回世界第一手机阵营,并在3年内拿下全球10%的市场。 从表面上看,这确实是一笔很“划得来”的收购:明基将获得西门子的核心专利技术以及无负债的全部资产;西门子还承诺以5000万欧元购入明基2.5%的股份,成为明基的策略性股东;从账面数字来看,双方投入抵消之后,明基在此次并购所取得的净资产值超过收购成本,仍有1.43亿欧元的“余利”,明基可谓大赚;协同效应似乎也前景可期,李焜耀宣布合并后的明基年营业额将超过100亿美元,手机业务占60%。明基手机销量将从1570万部跃增到5000万部,成为仅次于诺基亚、摩托罗拉和三星的全球第四大手机供应商。 从初衷来看,明基为了追随三星和索尼,采取了寻找捷径、以金钱换时间的战略,并不能全然否定;然而它所选择的途径和方法,却暴露出它对此类意在通过并购进行战略转型的转型性并购——尤其是跨国并购,所蕴含的高风险缺乏必要的了解。一家是从OEM起家转严文华第 1 页 攻自有品牌、一贯以速度见长的中国台湾企业,一家是有着悠久历史和牢固文化的欧洲企业,联姻时机则是手机行业已经从贵族产品逐渐下降到了边际利润越来越微薄的大众化产品的“战略拐点”时——今天看来,这注定是一桩错误而短暂的露水姻缘:错误的时间、地点、错误的性格和匹配。对于此次并购,当时的明基内部也并非完全没有疑虑,然而在新兴市场中形成的“怀疑愈多,执行过程就愈打折扣”、“勇往直前,不走回头路”的文化,使得快速成长的欲望最终还是战胜了恐惧。 2006年9月28日下午6点,明基内湖总部的临时记者会上,李焜耀宣布明基不再投资德国子公司,并坦承过去一年,明基为了西门子已付出8亿欧元。他不得已决定――认赔出场,断尾求生。 明基与西门子之间,到底发生了什么? 一些重要的数据和事件 1.2005年,明基第四季度亏损 2.79亿美元,全年亏损 3.07亿美元(明基上市以来首个亏损年度); 2.明基并购西门子手机后,其手机市场份额从5.5%跌到了3%(2006年第二季度); 3.2006年8月,明基移动公司向德国法院提出破产申请; 4.2006年12月14日,北京明基研发中心原西门子员工全部离职; 5.2007年3月21日,明基公布了其历史上最难看的财报:由于收购西门子手机失败, 2006年明基电通亏损64.5亿元人民币; 6.明基董事长李焜耀二次提出卸任公司董事长,董事会未通过; 7.2007年3月27日,陷入财务危机的明基出售其持有的1亿股友达股票,这笔交易为明基带来47.6亿元新台币的现金; 8. 明基收购西门子手机累计亏损8亿欧元。 这个并购个案有很多可以反思的地方。以下从跨文化的角度进行一些分析。 速度VS质量 与质量相比,明基更看重速度。它的长处是快速跟随市场做反应,及时拿出引领市场的新品。但德国西门子强调质量,质量好只是最基本的,他们的标准是要做到完美。在明基眼中,他们拿出研发磁悬浮列车的认真来研发手机,完全没有必要。在并购之前,西门子手机的研发周期是一年半,而并购之后,当西门子仍按此速度埋头研发时,明基内部则在算这个账:相比明基的速度,每款手机平均落后三个月,以一天平均售价少卖1欧元来计算,一个100欧元的新手机上市时几乎是血本无归!带着这样的心态去指挥西门子,西门子的质量优 势会在时间压力下荡然无存!其结果也正是这样,匆匆上市的几款手机质量不稳定。沃达丰就曾因为质量不稳定的问,拒绝销售明基西门子的尖端新产品EF81。 由于无法按出单,明基痛失来自沃达丰的巨额订单,以及明基本打算推出一款滑盖手机,在圣诞节打一个漂亮的战役,结果,产品研发出来的时候,圣诞节已经过去了两个月。2006年7月,明基高层批评德国方面效率太低,尤其是产品延期不能容忍,称“这些部门管理团队没有在项目整合、用户以及供应链方面做得足够好。” 结果VS过程 在明基人眼中,西门子分工非常细,在明基一个员工做的事情,他们会分成三部分,由三个不同的人来做,明基觉得人太多,根本就不知该如何安排和指挥。而在德国人眼中这是质量的保证。让明基苦恼万分的事情是:在明基只要你告诉你想要的结果是什么,员工马上该知道自己该怎么做,而在西门子,你必须详尽地告诉员工每一步该做什么,否则他们不知该怎样做,因为对他们来说,严格按照工作说明书来操作是最基本的。上司只是告诉他们该做什么,工作流程则告诉他们应该怎样做。 企业效率VS雇员利益 在明基眼中,技术上遇到难关了,中国员工加几个班、连轴转也就攻克了,而德国员工该下班时就下班,该度假照样度假,这哪里是把工作放在第一位呢?明基曾要求德国公司周末加班,结果不久就受到当地工会的警告。加上加班费高昂,就很少再让员工加班了。 当初并购时谈判的一个中心点就是关于员工,双方各自妥协:明基承诺一年内不解雇员工,西门子员工则愿意付出减薪的代价。在明基看来自己是仁尽义至,因为按照台湾的工作强度和用工,大概至少2/3员工可以裁掉,并购后他们才发现:外包的工程师居然比员工还要多,3100名德国员工中,自有员工才1000多人。明基难以提高这些外包的工程师的效率,如果让其加班,加班费是一笔不小的数字。由于有协定在先,只能留用他们。这些员工一年的薪酬,就高达3亿欧元之巨。 明基提前应该了解西门子劳资方较量的历史:资方曾认为德国劳动力成本过高,曾数次想把工厂迁到中国或亚洲国家,均因工会在董事局内的一票否决而作罢。李焜耀曾经道:“我们最初有一个期望,把德国员工转成符合我们文化要求的员工,但是背后的组织和系统使改变(的难度)超出原来的预期。”不论撤资决定是败笔还是妙笔,明基注定要上德国乃至欧洲工会的黑名单。 沟通风格和路径 明基自己的报表习惯只有10多页,西门子交上来一份有50多页,明基打回去让其重新 做,打回去了三遍,结果上来的报告有100多页,因为做的人不知该怎样改了,只能把每一个细节都写上去。 明基强调行动,而西门子强调想清楚了再行动,所以在明基人眼中,等西门子的人考虑好了,新款手机早就成了明日黄花了。在购并之初,明基派出了15人的精英团队进驻德国,除了CEO继续由德国人尤科盟担任外,各个部门均有来自明基的主管,但德国员工不习惯向明基来的主管汇报工作,却喜欢越级向尤科盟汇报。沟通渠道和层级混乱,必然带来情绪和管理上的双重混乱。 创业型与守业型 西门子有着158年历史,而明基只有短短的3、5年成长,企业性质和生命周期非常不一样。西门子是守业型企业,非常强调“稳”,而明基强调“闯”。在明基人眼中,西门子的底蕴是工程师和技术的文化,事事以风险控制和预算为中心,只要是决定了的预算,一定会想方设法花掉,也不管需要不需要。明基在并购之初,准备了4亿欧元的金额准备填补在西门子的亏损方面,随着整合过程的深入,明基不得不连续三个月共注入了11亿美元。李焜耀很快发现,如果该部门要继续运转,明基2007年仍需注资8亿欧元,明基将有陷于万劫不复的危险。到最后退出时,共填进去8欧元。这8亿欧元对明基和西门子的含义不同。作为明基,这是它从牙缝里省下的钱,而对西门子的人来说,8亿欧元只是它“嫁妆”的3倍多——并购时西门子补贴了2.5亿欧元给明基。明基心疼地看到西门子天天花着自己的银子,就是没有预期的产出。在西门子的明基主管们心理压力大到整夜无眠。“彼时,在明基,几乎每天都可以接到报急军情,内部不满骤增。天天都有电话会议,他们希望把亏损控制下来。他们都看不惯德国公司这种做法,人家辛苦挣钱,他们亏这么多。愤怒情绪在企业内部蔓延。”在明基正式退出西门子手机业务整整一年之后,明基掌门人李焜耀在一份个人日记中写道。 明基本质属于创业型企业,注重创新和灵活性,在预算方面会根据形势及时调整,能省则省,每一分钱都来之不易。节俭是明基的长处,但它却没有办法把这个长处在西门子推广。此外,在明基看来,在德国那种成熟性的社会中,西门子缺少创新性的精神,缺少挑战世界的精神;而在西门子看来,明基目标过高,野心过大,不够人性化,不够以员工以中心。 撤资后双方的反应 在明基宣布撤资后,德国媒体曾有一些比较偏激的言论,主流媒体纷纷用“震惊”、“难以接受”等词语来作标题。《明镜》周刊评论说,明基感兴趣的只是西门子的牌子,“明基一直等到西门子提供的资金花干净才关上水龙头。”而《图片报》评论说,德国这家159年的老厂就这样被台湾人毁了,德国人被愚弄了!” 李焜耀深有感触地说:“如果不是1年的时间,而是3年~5年的时间。我们也许会成功……适应是需要时间的。”明基确实为并购后的过渡期作了准备,但他们坚信过渡期很快就会过去,而且马上可以进入行动阶段。高层曾抱怨花了太多的时间来跟德方沟通,其实在并购前他们就应该预估到:双方磨合的过程可能是漫长的,花在沟通上面的时间和精力是非常巨大的。 数年后,回首明基并购的痛苦历程,李焜耀自省几点教训:“1、亚洲的消费型、成长型品牌,要收购融合一个欧洲…汽车文化?式的老品牌,困难超乎想象。一个是快速、弹性、机会型,一个是稳健、规范、完美型,双方的企业体系和社会体系相差太远;2、买亏损企业,事先的资金准备一定要充足,三倍四倍可能都不够;3、如果买的是大公司的一部分,进入之前就必须要求对方和母公司彻底切割,独立运作一段时间,千万不能先进去再切割;要换人,最好尽早换;4、在个人信念和公司风险之间,必须果断作抉择,哪怕个人声誉受损。” 来源:改编自严文华著:跨文化沟通心理学。上海社会科学院出版社,2008年。第89 -90页。