【doc】平衡计分卡在商业银行人力资源绩效管理中的运用

【doc】平衡计分卡在商业银行人力资源绩效管理中的运用 平衡计分卡在商业银行人力资源绩效管理 中的运用 人力姿源 平衡计分卡在-_ 镝?业银行人力资源绩效管理中的运用 一王赛芳深圳职业技术学院经济管理学院 [摘要】现阶段,商业银行人力资源绩效管理面,l占的一系列挑战,单用财务指标评价绩效的存在短期化倾向,不能适应商业 银行长效发展目标.平衡计分卡围绕公司的战略和愿景展开,能够全面平衡价值创造的各个有关环节,兼顾长期利益--5短期利益的平 衡,实现客户,员工和银行的共同成长.在商业银行对平衡计分卡的实际运用中,应更多注意它本身的动态性和适应性,在权重安排 和指标设置上进行合理选择. 【关键词】商业银行平衡计分卡绩效管理 绩效管理(performancemanagement)是企业为了实现各项 目标.通过对员工的工作表现和业绩进行全面分析和评估充分调 动其工作积极性,不断挖掘其潜力的一系列管理活动.成功的绩 效管理能使个人的努力和组织目标保持一致.是商业银行持续成 .商业银行人力资源绩效管理正 长.持久经营的重要条件.目前 面临着一系列挑战和问题,平衡计分卡的引入是应对挑战的一种 积极探索. 一 , 现阶段商业银行人力资源绩效管理的面临的挑战 随着国际化进程的加剧和我国市场经济和金融体制改革的深 化.现阶段商业银行人力资源绩效管理面临着一系列新的挑战. 1.商业银行在激烈的竞争环境中求得长期生存发展的需要对 绩效管理提出挑战.面对国际银行的激烈竞争.我国商业银行需 要制定长期发展战略,寻找核心竞争力.整合战略资源.保持长 期竞争优势.商业银行应为员工提供愿景并引导员工在工作中放 长视野,克服片面短期化的行为.为此需要改变以前绩效管理中 的短期化倾向,注重长期化指标的考核. 2商业银行组织结构的变化对绩效管理提出挑战.管理层 已经认识到传统的直线职能型组织结构因管理链过长而不能适 应顾客导向型的营销战略.目前.商业银行组织结构已出现了 扁平化改革的趋向.表现在管理跨度加大管理链缩短.决策 权下放.以加快对市场变化的反应速度.许多商业银行出现了 跨部门的团队组织.如何对团队的绩效进行考核和管理成为一 个新的问题. 3.商业银行企业文化转型对绩效管理的挑战.良好的企业文 化能够引导员工建立起与组织一致的目标,为员工营造出团结一 致.沟通顺畅,竞争有序的工作氛圄.提高员工的满意度和忠诚 度.商业银行要在员工中建立起以顾客为中心的服务意识,积极 创新的开拓意识,稳健经营的风险意识等新的文化内涵.就必须 在绩效#管理#的设计中体现出这种主流价值观 4商业银行人才流动对绩效管理的挑战.现阶段金融专业人 《商场现代化2007年2月(中旬刊)总第494期 才面对的是灵活宽松的就业环境.与传统的终身雇佣关系不同. 商业银行和员工之问可以说是以契约关系为纽带的战略合作伙伴 关系如何对员工实施人性化的管理.特别是通过绩效管理留住 人才.是商业银行面临的重要课题. 为了应对以上挑战.商业银行需要改变过去单用财务指标评 价绩效的方法.重新审视自己的绩效管理制度以适应新的环境. 而平衡计分卡的引入就是一个较为可行的选择. 二,平衡计分卡的内容和优点 卡普兰和诺顿(1992年)提出平衡计分卡(ThebaIanced scorecard)的观念,是以实现公司愿景(vision)和战略(s[ra[egy) 为核心而开发的一套策略性的绩效评估工具.并于1992年在哈 佛管理上发表根据GartnerGroup的调查表明.在Fortune 杂志公布的世界前1000位公司中有4O%采用了平衡计分卡系 统.近两年来平衡计分卡的应用和推广热潮从国外传人中国应 用领域也由最初的管理会计发展到人力资源管理领域. 1平衡计分卡的内容.平衡计分卡将绩效评估指标分为四大 类.在传统的财务状况指标之外.增加了顾客服务,内部运作, 学习及成长等三项内容.构成了以公司愿景和战略为核心的平衡 考核体系(见图). 平衡计分卡的内窖豳 移薹曩 Marketm~emization人力姿i暖 顾客服务指标可分为两类:结果指标和过程指标.结果指标 是指对于组织的战略目标实现具有关键性的指标体系.如顾客满 意度市场份额等过程指标则是那些如果成功地实现就会对 结果指标起推动作用的指标.例如新顾客的开发率和老顾客的维 系率等. 内部运作指标涉及到三个过程:革新过程,营运过程和售后 服务过程.革新过程指开发新产品或服务用以评价发现顾客新 需求和满足新需求的能力j营运过程是指从接到订单后.生产出 产品并送交顾客为止的售后服务过程包括两类.一类涉及 账款的回收另一类涉及售后的未尽义务.如定期维护,退货处 理等. 学习及成长指标也分为结果指标和过程指标.前者是评价一 个组织的人力资源管理水平的重要指标.可以用劳动生产率员 工流动率员工内部提升率和外部聘用比率考评合格率指标来 具体衡量:而后者用以评价雇员能力和组织沟通能力的开发.可 用员工接受的培训,团队工作的有效性,团队工作时间,传达信 息和接受反馈的平均时间等指标来衡量. 这四类指标有着内在的逻辑关系.以现代商业银行为例.运 作的最终目的是为了投资者满意因而必须在资本回报率资产 回报率,净利息收益率净营业收益率等财务指标上将业绩体现 出来.财务上的业绩是客户带来的.前提是实现顾客满意.体现 在市场占有率,顾客的满意度忠诚度等方面;而要使顾客满意. 需要具有高效率的内部运作流程体现在建立创新机制,理顺营 运程序完善售后服务等方面最后.要使银行内部流程得到改 进.要求员工整体素质和能力的提高.员工必须不断学习,成长. 这正是现代管理理念的体现:先使员工满意.然后让顾客满意. 最后达到让股东满意(或上级行满意)的结果. 2.平衡计分卡的优点.平衡计分卡改进了传统的绩效考核的 方法综合平衡价值创造的各个环节.首先指标的制定围绕公 司的发展战略和愿景而展开.在四类指标的平衡中寻求核心竞争 力各类指标的选择和权重与公司的竞争优势紧密相关其次. 它不再将财务指标视为惟一重要的考核因素.财务指标体现的是 一 定时期企业经营活动的经济成果.是滞后的指标.难以用来预 测企业在将来可能取得的绩效.平衡计分卡从顾客需求,业务运 营流程,创新和学习等关系企业未来发展的新视角综合考核绩 效兼顾了长期利益和短期利益的平衡.具有前瞻性.再次.它 鼓励员工的学习和创新.鼓励团队精神.有助于将新的企业文化 制度化.最后,这种方法兼顾了内部和外部的均衡发展对外要 令顾客满意,对内要理顺工作流程,同时让员工个人在工作中得 到发展. 三,平衡计分卡在商业银行人力资源绩效管理中的运用 在商业银行的绩效管理中应用平衡计分卡,可以依照以下步 骤有序进行. 1建立分层考核体系.建立分层考核体系.目的是对不同 级别的分支行,不同性质的岗位实施客观的准确的绩效评价尺 度.可以考虑按照资产负债规模获利能力,机构人员等因素 将分支行员工划分成不同的级别.从目前中行,农行改革的分支 行实际情况看普遍划分为13级.再将岗位根据贡献风险责 任劳动强度等因素划分为市场开拓业务管理,支持保障和 辅助等四大类. 2实行岗位目标责任制.针对每一个岗位或团队定出详细 的目标要求.建立以岗位目标为核心的责权利相统一的考核 和分配新机制.注意所定的目标应符合SMART原则.即准确界 定(Specia1)确保被评价的团队或人员事先知道他们的行动目 标和评价标准可测量的(Measurable).指目标的实现可以用数 量,质量时间,成本等量化指标来衡量:双方充分沟通认可 (Agreed).指考核期初双方应对绩效目标达成充分共识:岗位目 标应具有可实现性(Realistic)和挑战性.只有合理的且具有挑 战性的目标才是最具有激励性的一般而言可以根据本行的年 度目标分解.基于上年的状况商定一个增加额并考虑到经济环 境的变化因素适当调整;规定考核期限和回顾时期(Timed)视 岗位情况而具体规定是按季度,半年还是年度考核. 3对平衡计分卡的四个方面进行权重分配并选取关键业绩 指标.平衡计分卡四方面的指标权重应根据商业银行经营战略 的调整而有所侧重.如果某行根据自身情况认为目前最重要的 是市场发展战略.那么顾客指标就可占较高比例(例如4O%); 相反.如果视质量管理战略更为迫切则可以将内部运作指标 定得较高.但不论战略如1.-7调整.单个方面的指标权重之和不 宜超过5O%.也不宜低于15%.否则就有悖于平衡计分卡的 初衷 接下来的工作是对平衡计分卡的每一个方面选择5项,8项 关键业绩指标(Keyperformanceindicator.KPI)加以衡量.KPI法 之所以可行.是因为它符合管理学上的”二八原理”.对商业银 行而言.8O%的工作任务的完成情况是由2O%的关键行为完成 的.因此应当抓住2O%的关键行为.对之进行分析和衡量.在 关键业绩指标的选取中.应该结合部门目标和岗位特征全面分 析和判断指标是否是部门成功关键”或”岗位成功关键”从 而选取适当的绩效考核指标.表一给出了某商业银行关键业绩指 标选择示例. 平衡计分卡下商生银行关键生绩指标选择示倒表 绩效评价指标关键业绩指标(ff1)选择 财务指标存贷款规模,成本与费用比率中问业务总置,国际业务结算 总量,信用卡的发放量和交易置,新产品和服务对营业收入的(3096) 贡献,不良贷款比例 囊客描标大客户满意度,客户投诈率及抱怨率,满足特定顾客需求的新 (3傩)产品设计能力,J嗄客成长率,顾客忠诚度,重要客户销售率 内音l运作描标新产品开发戚功率,核心技木市场领导地位,新产品开发进度 控制,运营速度,售后服务 (2镰1 员工满意度,员工流动率,员工襄质测评指标,部门培训新员 员工学习厦成长工数,员工内/外受训I时问,个人与团趴的配合度,员工建议 (2096)数与建议采纳数,整体技术提高数,技术创新数,发表论文数 量 商场现代化2007年2月(中旬刊)总第494期0 人力资源 “商场现代化2007年2月(中旬刊)总第494期