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沈阳铁通经验介绍

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沈阳铁通经验介绍深化改革开拓经营 把铁路通信市场做强做优 中国铁通沈阳铁道通信事业部 沈阳铁道事业部成立于2002年7月,是铁通率先实施公、专网分类管理的试点单位。下设四个通信中心,现有员工2426人。在公司总部的正确领导下,在各兄弟单位的支持下,在实施公、专网分类管理的过程中,通过不断深化改革,实施市场化经营,以电信运营商的身份为铁路运输服务,探索和尝试把铁路市场做强、做优,取得了一定成效。现将我们初步作法做如下汇报。 一、深化改革,以创新体制、搞活机制为突破 体制不新、机制不活是制约铁路市场做强、做优的关键,推进公、专网分类管...
沈阳铁通经验介绍
深化改革开拓经营 把铁路通信市场做强做优 中国铁通沈阳铁道通信事业部 沈阳铁道事业部成立于2002年7月,是铁通率先实施公、专网分类管理的试点单位。下设四个通信中心,现有员工2426人。在公司总部的正确领导下,在各兄弟单位的支持下,在实施公、专网分类管理的过程中,通过不断深化改革,实施市场化经营,以电信运营商的身份为铁路运输服务,探索和尝试把铁路市场做强、做优,取得了一定成效。现将我们初步作法做如下汇报。 一、深化改革,以创新体制、搞活机制为突破 体制不新、机制不活是制约铁路市场做强、做优的关键,推进公、专网分类管理是加快体制机制创新,深化三项改革的重要措施。按总部的部署,我们坚持以创新体制、搞活机制为突破,在机构上实行三级管理,人事、用工上实行择优聘用,劳动分配上实行工效挂钩。 1.实行三级管理,推进体制改革 2002年7月组建沈阳、大连、锦州、通辽四个通信中心时,基本上延续了铁路电务系统的机构模式,即通信中心--服务部--领工区--工区的框架,共有25个服务部,367个工区。通过探索和实践,发现这种模式已不适应形势发展的需要。我们实施了铁道通信中心--通信段--工区三级管理。一是确定通信中心独立核算、自主经营、市场化运作模式,适时、适度给通信中心放权、加压,由模拟市场运作逐步向完全市场化经营过渡。修理费以维护设备的折合皮长公里为依据全额下拨;减少审批环节,尽量满足更新改造资金的使用需求;用人、用工和劳动分配权下放;在硬性规定铁路清算经营收入的同时,有弹性地鼓励多收多得,多劳多得。二是坚持科学、高效、精干、有序的原则,整合撤并服务部,组建通信段。将原有的25个服务部调整为17个通信段,撤消了以前遗留下来的领工区58个,减少管理层次,从根本上解决了管理层次臃肿、人浮于事、工作拖拉、效率低下的问题。三是按作业区域化、业务综合化的原则,打破专业界限,规范工区建制,统一工区名称,合理压缩工区数量。通信段下设5个种类的工区,即无线、站场、调度、线路和电报电话业务工区。现有工区210个,比原来减少了一半左右。四是从实际出发,改革维护 方式。随着先进通信设备数字化、模块化和集中网管、监测、遥控等功能的完善,原有年、月表定期检修形式已不适应维护工作的要求。我们改变了过去的维护方式,实行故障修、状态修和集中修。现场通信工区只负责巡视、巡检、一般故障的处理等日常维护工作,而系统设备的测试、疑难故障处理和应急抢修等工作由通信中心的技术支持部负责,选配专业技术骨干,配备先进检测仪器、仪表、工具及车辆,使之装备精良、业务过硬、反应迅速、集中维护。 2.实行择优聘用,推进人事、用工制度改革 推进人事、用工制度改革是搞活机制的重要保证,是激励和调动干部、员工积极性,提高劳动生产率的有效方法。2004年下半年,我们对所有岗位实行公开竞聘,择优聘用,减少主业人员,剥离富余人员并妥善解决去向。首先,以组建通信段为契机,建立干部能上能下用人机制,公开、公正、公平地招聘管理人员。打破干部、员工界限,有12名青年员工脱颖而出,走上管理岗位,32名原管理人员落聘。第二,以规范工区建制为契机,引入优胜劣汰机制,重新聘用工长。各通信段成立工长竞聘小组,制定各类工区工长职位说明书、应聘条件、录用方式,普通员工也参与考核和公开竞聘,调动了员工的积极性,同时储备了人力资源。第三,精简主业人员,提高劳动生产率。我们把减员增效纳入中心年度经营目标,并利用各种形式向广大员工宣传教育,引导员工提高风险意识和对改革的承受能力。在完成生产布局调整和维护方式改革后,及时开展了岗位“四定”工作,采取双向选择,员工根据自己的技能,竞聘适合自己的岗位。我们还通过采取鼓励员工进行学历再教育、允许内部退养、鼓励外出劳务、自谋职业及发展多元经营等办法,剥离富余人员。同时组织富余人员为各地市分公司敷设光、电缆,安装电话,开展社会市场营销以及为其他单位承担设备、线路的代维护工作。两年来,共剥离462人,使得主业人员从02年的2426人,减至目前的1964人,年人均劳动生产率从02年的10.7万元,提高至目前的14.5万元,增幅35.5%。 3.实行绩效、工效挂钩,推进分配制度改革 传统的分配制度在人们的头脑中根深蒂固,这种观念不但严重制约着企业的发展,同时也挫伤了干部、员工的积极性,不改革分配制度不行,改不好更不行。具体做法如下:一是制定工资总额与铁路市场清算收入挂钩办法,对中心下达清算收入月推进计划,每季度考核一次,完成计划指标,下拨基数工资, 并允许通信中心按 超出计划指标部分的5%提取奖励工资,若未完成计划指标, 按欠收部分的3%扣罚通信中心工资额度,真正体现多收多得。二是通信中心对通信段分配时,重点将安全生产、设备维护质量、服务质量、两纪管理、清算收入等纳入考核,真正体现有奖有罚,奖罚分明。三是在保证两个稳定的前提下,调整了工资结构,将原固定工资中的企业工资、岗位浮动、补贴、调节奖等纳入工效工资分配, 约占原工资总额40%,以加大分配制度改革力度。各通信中心制定工效工资分配办法,详细规定适用范围、分配原则、分配形式、挂钩方法及实施步骤,确定工效工资基数和若干系数等级,并重点向生产一线苦、脏、累、险和技术复杂、责任较大的工种倾斜。另外,通信段长有权拿出中心分劈工效工资的 10%对工区进行调节分配,工长也有权拿出通信段分劈的10%对员工调节分配,员工月收入最高与最低相差500元左右,真正体现多劳多得。实行绩效、工效挂钩后,不仅各级管理人可以从繁琐事务中解脱出来,腾出时间和精力分析研究生产经营的大事,同时激发了全体员工的工作热情,对自己分担的设备精检细修,对用户反映的问题主动处理,使设备质量、服务质量进一步提高。通过深化改革,打破了原有的陈规戒律,建立新的激励机制,充分调动了员工的积极性、主动性和创造性,为搞好铁路市场经营奠定了基础。 二、市场经营,以挖掘潜在市场、开发增量市场为主线 增加铁路电信市场收入,是铁路市场做强、做优的综合标志,也是实现效益最大化的发展目标。02年完成铁路电信市场收入2.6亿元,03年完成2.7亿元,通过实施市场化经营,积极开发增量市场,04年完成2.888亿元,超出总部给我们下达的计划指标720万元。我们主要采取三点作法: 1.引入市场经营机制,建立市场营销体系 针对铁路市场营销管理相对滞后的状况,04年2月,铁道事业部和各通信中心成立客户服务部,各通信段配备专职客户服务人员,主要负责铁路清算、用户需求受理和新业务开发等营销管理工作。我们采取聘请有营销、售后服务管理实践经验的人员讲授案例、技巧及各单位间交流工作经验教训等方式,对专职客户服务人员培训,提高他们的业务素质和管理水平。铁道业务部负责对口铁路局,通信中心对口铁路分局,通信段对口铁路站段和直接用户,改善了与用户的关系,拉近了与用户间的服务距离。通信中心的工资总额与铁路市场清算收入挂钩,各通信中心也将清算收入指标分劈到客户服务部和通信段,制定月推进计划,每月总结分析一次铁路 市场营销工作,并推行奖励办法,引导每一个员工的市场意识、服务意识,形成了全员参与经营的局面。 2.分析存量市场变化,挖掘市场潜力 04年初,我们分析了原有存量市场变化。受沈阳铁路局压缩运营成本和铁路主辅分离、撤并站段、取消部分中间站等客观因素影响,预测04年电报业务费将减少1700万元,电话及其它清算收入也将减少700万元,共减少2400万元,而总部给我们下达的04年铁路电信市场收入指标比03年实际完成增加1100万元,这一减一增,全年缺口达3500多万元,我们感到了很大压力,必须从挖掘市场潜力上要效益。一是抓主要矛盾,变被动为主动,使死棋走活。秦沈客运专线03年第三季度开通试运营,按实际通信业务量计算,约有700万元左右的增量,但可变因素较多。主要是秦沈客运专线通信固定资产未转入铁通公司,用户以我们未提折旧为由,少付清算费用。另外工程遗留问题较多,个别设备、电路不稳定,质量不高,甚至影响正常使用,用户也可以此拒付费用。对此,我们一方面加大对铁路用户的投入,帮助他们解决设备性能及传输通道存在的问题。如信号CTC系统原采用64K传输通道,运用效果非常差,经分析研究,我们将64K改为2M 传输,保证了畅通、稳定。另一方面在清算收入上积极争取铁路分局、铁路局的认可,结果全年秦沈线清算收入超过了1500万元,实现增量近千万元。二是充分利用现有资源,扩大潜在的存量市场。铁通公司成立后,管内先后建成了沈丹、沈吉、京通、通霍线光缆及接入网等项目,其中新建长途光缆线路848km,光缆沿铁路线覆盖率由76%提高到92%,新建接入网线路2063km,接入网沿铁路线覆盖率由39%提高到73%,铁路干线基本上实现了通信通道数字化,具备了车站之间和主要站段到铁路分局间2M通道的条件。能否充分利用这些现有资源,是扩大存量市场的关键。通辽通信中心为京通、通霍线铁路运营单位安装自动电话400余台,开通铁路分局车务、电务、工务系统局域网和车务系统音频电话会议网,积极配合铁路建设红外线轴温探测系统,月增加清算收入8万元;沈阳铁路分局管内TMIS系统原来采用X.25分组交换网通道传输,速率低,经常发生堵塞。沈阳通信中心为留住用户,防止其他电信运营商乘虚而入,多次与分局电子所研究,最终确定通过改用专线通道,解决了信息传输不畅通问题,月增加清算收入5万元;开通无线列调“大三角”通信1320km,使“大三角”通信覆盖率由20%提高到45%,月增加清算收入7万元。 3.抓住商机,培育、扩大增量市场 一是抓住商机,扩大增量市场。03、04年,沈阳铁路局实施车站靓化工程,对平顶站舍进行起脊改造,要求房顶无线列调天线架落地。针对这一商机,各中心主动向用户宣传,降低天线高度后,会影响通话、无线车次号和调度命令传输效果,必须建设铁塔,才能满足通信条件。经艰苦努力,尽管铁路分局同意我们的建议,但有的分局不同意投资或仅补助我们部分资金。各通信中心不等不靠,积极筹措资金,68个站天线架落地后新建铁塔;03年9月,沈阳铁路局生产布局调整,撤消了129个中间站,对因此造成的46个区间存在无线列调弱场问题,我们反复与铁路局、分局和设计单位沟通,最后确定了采取建造铁塔增加车站电台天线高度和设立首、尾中继电台的方案,全部解决了撤站引起的无线列调弱场问题;同时还进行了通霍、魏塔线无线列调400兆改造,使沈阳铁路局管内400 兆无线列调覆盖率达到100%。共建造铁塔 168 座,设立首尾中继电台212套, 月增加清算收入60万元。二是引导用户消费,培育增量市场。建设铁路分局可视会议系统, 要求站段具备 2M 通道接入条件, 尽管资金投入较大,但既能通过满足铁路信息化建设需求,提升铁通服务铁路运输的形象 ,还能增加清算收入。为此,主要领导亲自到各分局宣传可视会议节约费用、提高效率、严肃纪律等特点和优势,并率先与沈阳铁路分局达成,04年自筹资金500万元,已建成沈阳铁路分局可视会议系统。通过市场化经营,我们以挖掘潜在市场、开发增量市场主线,把经营目标定位在引导用户消费、满足用户需求、让用户满意上,保证了铁路清算收入任务的完成,实现了用户和铁通公司的双赢。 三、夯基固本,以做强、做优铁路市场为目标 今年是集团公司三年发展战略的起步年,铁路通信市场要以更大的气魄展示新作为,开创新业绩,铁路市场收入增幅力争达到5%以上,各项工作再上一个新的台阶,我们的总体思路是: 1.进一步深化各项改革,加快体制机制创新,减员增效,争取效益最大化 首先,进一步落实3号文件精神,真正让通信中心独立核算、自主经营、自负盈亏,实行市场化经营。第二,继续合理调整生产布局,重新核定岗位定编,减少主业人员,提高劳动生产率。第三,加强成本管理,大力压缩非生产性成本支出,实行通信中心—通信段—工区三级成本包干制,推行沿线小站通信设备维护个人承包制。第四,组织富余人员,实施二次创业。发挥通信中心同铁路用户、铁路沿线 居民人际关系的优势,与地市分公司合作,重点发展主要运输单位为代理商,货主为大客户,承包经营沿线乡镇千门以下交换局的固话业务,有组织地开展社会市场经营活动。同时,尝试利用铁路专用通信资源,发展社会市场。 2.继续完善营销体系,加大管理力度,为稳步开展铁路市场营销奠定基础 一是坚持以人为本,转变观念。通过开展做好铁路市场大讨论和加强培训,加快管理人员、营销人员及全员市场观念的转变更新速度,提高市场营销能力,强化经营意识,细化指标和责任制,落实到人。二是规范铁路市场营销管理。建立工作流程,明确各部门、各单位、各层次分工,强化约束机制,突出考核力度,对铁路市场流失问题,执行责任追究制,做到奖惩分明。三是切实抓好客户服务工作。落实首问负责制,实行客户经理负责制,为铁路提供个性化、差异化服务,让用户感到我们的服务无微不至,使他们信任铁通,永远是铁通的合作伙伴。 3.了解用户需求,开发新业务,实现可持续发展 适应铁路跨越式发展需要,研究铁路信息化发展方向,分析铁路市场变化趋势,制定好铁路通信网络和铁路专用系统建设规划,加大投资,争取05年全部实现铁路沿线车站和基层单位通信通道数字化,提高铁路市场业务需求的响应速度。正视铁路电话、电报等传统业务萎缩的现实,认真深入地了解铁路新需求,靠新业务引导用户,靠新技术满足用户。一是加快数字调度通信和无线列调“大三角”通信的建设步伐,05年覆盖率争取达到80%,06年实现100%的目标。二是在建成铁路分局至站段可视会议系统的基础上,建设车务、工务、电务等主要运输站段至车间(领工区)间的可视会议系统,并将铁路办公网延伸到车间。三是利用网络资源引导用户建设车站运转室、驼峰调车场、桥梁、道口、隧洞等重点场所的图像监控系统或其它信息传输系统。四是在主要铁路干线建设客运自动控制系统。五是尝试开发集列车电话网、互联网、广播网三网功能融合的列车卫星信息接收系统。 以上是我们在深化改革,开拓经营上的几点做法和想法,但距公司发展要求还存在一定差距。今年,我们将进一步解放思想、开拓创新、夯基固本、市场经营,为实现铁路市场做强、做优的目标做出更大的贡献。
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