阿里巴巴晋升表格

阿里巴巴晋升表格 篇一:阿里腾讯职级体系参考 此为内部参考资料，所标记的薪资范围为平均水平，仅供参考，谢绝外泄 阿里系 阿里系的纯技术线(项目经理一类的不算)分P1 - P14 P04 研发工程师(原则上本科) P05 研发工程师(原则上硕士) P06 高级研发工程师(博士或5年相关工作经验) P07 专家 P08 高级专家 P09 资深专家 P10 研究员 P11 高级研究员 P12 科学家 P13 高级科学家 P14首席科学家 1 M是管理路线(分为M1~M10) M1 主管 (与P6相当) M2 经理 (与P7相当) M3 高级经理 M4 总监 M5 高级总监 M6副总裁 M7 资深副总裁 M8 执行副总裁 M9 副董事长 M10，阿里巴巴M10就马云一个 薪资待遇 P4和P5 月薪13K以内 P6 月薪13K - 20K，15个月(1万期权) P7 年薪20-40万 (2万期权) P8 年薪40-60万 (3万期权) P9 年薪60-90万 (4万期权) P10 年薪120万及以上 (X万期权) 腾讯 腾讯职级体系分6级，最低1级，最高6级，一般说来升 大级别的难度比较大，小级别相对容易。 按照岗位又划分为四大通道，内部也叫“族”，比如:产品 /项目通道，简称P族;技术通道，简称T族;市场通道， 2 简称M族;职能通道，简称S族。 6级别:首席科学家 5级别:科学家，base薪酬600万~800万 4级别:年薪70万以上，4-1:总监级，必须做过亿级产品。专家工程师。4级 别及以上员工数量稀少 3-3 技术组长/副总监，薪水30-40K/月(股票)，非BAT公司总监级别 3-级3-2 有带人的权限，非BAT公司Manager级别， 下面带10个人左右，薪水25-33K之内 3-1 工作5年左右 2-3 薪水22-24K 工作5年左右 2级2-2 工作3年左右 2-1 应届毕业生，薪水12-15K 15~18个月薪水。 BAT都会有special offer，硕士及以上应届，18K+ 此为内部参考资料，所标记的薪资范围为平均水平，仅供参考，谢绝外泄 篇二:百度、腾讯和阿里内部的级别和薪资待遇是什么样的, 百度、腾讯和阿里内部的级别和薪资待遇是什么样的, 3 级别和薪资待遇，除非身居其位，否则你不会知道;但是等你到那个位置知道了，却又不能说，至少不能在公开场合谈论。这是一个群众喜闻乐见却又讳莫如深的话题。 别问我是怎么知道答案的，我不是互联网猎头，我正在做的事就是要用互联网产品替代猎头，因为猎头不透明、不全面，还死贵。各个公司头衔名字都不一样，级别的数目也不一样;有些扁平，有些很多level慢慢升;有些薪水范围严格跟级别挂钩，有些薪水跟级别没绝对的关系。最近刚好整理了一份「互联网公司薪酬体系架构」内部资料，年底了，上年货，哦不，上部分干货。 (P.S. 样本有限，有误请轻拍，欢迎评论交流 O(?_?)O~~) 最近对阿里羡慕嫉妒恨的同学可不少，知乎上也开起了对阿里的批斗会--2014 年放弃阿里巴巴 offer 的人是否格外多?--个么，就重点先说说阿里吧! 1. 举个栗子。校招不论，单说社招。想知道阿里内部级别和薪资待遇的题主，或许正面临offer选择，就像这位纠结阿里系offer的同学W: 最近刚通过面试，但基本薪酬也是不升反小降。 级别只有P6+，连P7都没有，非常郁闷，打算拒绝算了。小本工作9年了，这算不算loser ? 奇了怪了，阿里系的P6和P7的范围到底是多少? 不过反过来说，阿里系面试还真是有点深度的，通过不易， 4 但拿到这个级别总感觉是否自已混的太一般了。 郁闷。 这样的纠结实在太常见了，都是工作好几年的老程序员了，好不容易动心跳个槽，猎头开始保证得好好的，怎么拿到offer的薪酬却不尽如人意?是自己能力不够，还是被HR/猎头忽悠? 专心做技术的大都是心思单纯之人，却最容易吃亏。知己知彼方可百战不殆，看看对方的级别和待遇，谋定而后动，才能跳得更远，走得更稳。 2. 先看阿里的级别定义: P序列=技术岗 M序列=管理岗 阿里的非管理岗分为10 级 其中P6、P7、P8需求量最大，也是阿里占比最大的级别 前面栗子中郁闷的W同学拿到了P6+的offer，正处于最庞大但又最尴尬的级别中段，至于为什么差一点儿没拿到P7，难道是HR在省招聘费? 哦，江湖传言@Fenng是P7，@鬼脚七是P9，改日向我司隔壁的P9求证。 3. 再看阿里的级别对应薪资: ?阿里薪资结构:一般是12+1+3=16 薪 5 ?年底的奖金为0-6个月薪资，90%人可拿到3个月 ?股票是工作满2年才能拿，第一次拿50%，4年能全部拿完 说到股票，真是要普及下常识，别被忽悠了。股票是公司用来奖励员工忠诚度的，所以阿里分年限行权，想要离职套现真的是难。更不要高额的税收了，首先，归属要收高达45%的个税，然后得到的还是限制性股票，还不能马上卖呢。好不容易可以出售的时候，还得交20%股票增值部分的个人所得税哦! 更重要的是，你必须先缴税，才能归属，缴税还必须用现金，不能sell to cover!So，拿的越多，先拿出的cash就越多，这里面的流动性风险你自己权衡吧。 再说说级别分层和阿里类似的百度 1. 百度的技术级别: 百度有4万人，每年招聘应届生技术产品人员1000人左右，技术岗位级别和阿里类似，分为T序列12级，不赘述了，大概阿里的级别减1或2，就是百度的级别。 ?主要集中在T5/T6，升T7很困难，T7升T8更困难;T7以上一般就不做coding了 ?一般来说，在百度待3年能给到T5，很多人都等不到三年，原因下面说，社招过来的，一般是外面公司的技术骨干了 6 ?T10是技术总监，十个左右;T11是首席科学家;T12基本没见过。 2. 再看百度薪资的大概范围: ?T5以上为关键岗位，另外有股票、期权 ?T5、T6占比最大的级别，T8、T9占比最小 ?级别越高，每档之间的宽幅越大 百度是一家业务定性，内部稳定，金字塔形的成熟公司。也就是说，大部分事情都是按部就班、驾轻就熟，所有人都比较轻松、稳定、舒服，尤其是对老员工而言。但是对于新员工来说，这意味着成长空间的极度压缩，机会少，上升慢。 百度工资高，福利好，但是这么多年期权已经基本发光了，只有总监以上才有，几十股几百股就算多了。问题就来了，百度新老员工的期权数量太悬殊，据说到百度楼下停车场一看，开卡宴的都是老员工，开捷达的都是新员工，其实很多新员工的贡献比老员工大得多，但是收入反而倒挂，于是很多新人等不到3年就跳了。 谈谈最南边的腾讯 1. 腾讯的技术级别: 腾讯的分级和阿里/百度都不一样，分为T1/T2/T3/T4共4级，其中又细分为3级。 ?员工仍然集中在中段，尤其是 T2.3 和 T3.1 ?想从T2跨到T3，即从2.3升3.1是非常困难的 7 2. 了解薪酬和级别的关系: ? 腾讯标准薪资是14薪，但是通常能拿到16-20薪 ? T3.1以上开始另外有股票 值得一提的是，腾讯是有淘汰制考核的。一般一年两次考核(6月、12月)，实行末尾淘汰制，0-10%优秀，必须有5%的人转组(转组也可能出现没人接收的情况)或者被开除，这点比较狠。 升级也跟考核结果很有关系，要升一个小等级，必须最近两次考核得过一次A类考核结果。升 T3.1是内部晋升的第一道槛，要求架构在领域内优秀，被追问攻击时能无漏洞应答出来--据说只有30%的通过率。同时，腾讯好的一点在于，底层普通员工如果技术真的不错，照样升级，和是不是leader关系不大。 leader的带队价值在T3.3时才显现出来。 ? 最后，来张BAT级别对照表 总算是大致梳理了BAT的级别和薪资福利。无论你是向往BAT还是身居其中，把握每年的评级机会/跳槽机会，建立一条上升的职业曲线更为重要，因为，没有变化是一件很可怕的事情。 篇三:阿里巴巴绩效考核 《绩效考核制度》 第一章 总 则 8 第一条 概念 绩效考核(以下简称“考核”)是指用系统的方法、原理和合理的评价手段对员工的工作态度、工作能力、工作业绩做出评价，来评定、测量员工在职务上的工作行为和工作效果与岗位责任及绩效标准的差距，以达成持续改进的工作过程; 第二条 考核的目的 一、客观评价员工的工作状态，为公平的竞争机制提供依据; 二、促进企业经营高效率的提高和维持，促进组织目标的达成; 三、开发，挖掘个体潜能，促使公司人力资本增值; 第三条 考核结果运用 一、考核结果为员工绩效提升提供指导; 二、考核的结果与绩效工资直接挂钩; 三、为员工的招聘、培训、晋升(降级)、薪资、福利、奖金、人员调配等 人事异动提供依据 四、作为联系其它人事管理制度的依据; 第四条 适用范围 本制度适用于对公司所有员工、部门工作的年度、季度绩 9 效考核。 第二章 职 责 第一条 决策委员会 指定专人或成立小组负责接受、处理员工关于绩效考核工作的申诉; 第二条 总裁职责 一、负责分管部门考核工作审核及监督管理; 二、负责考核分管部门负责人; 三、负责对分管部门考核工作中不行为进行纠正; 四、负责对直接下属(分管部门负责人)进行绩效面谈，反馈被考核人本人 及所管理部门的考核情况，指导下属管理人员本人及其所管理部门的绩效改进与提升; 第三条 部门负责人职责 一、负责协助制订本部门KPI指标和本部门员工考核指标; 二、负责本部门考核工作的具体组织工作; 三、使用考核工具，结合绩效和岗位说明书的要求对部门人员进行考核; 负责部门互评评分; 四、负责所属部门员工的绩效面谈，指导员工进行绩效改进; 10 第四条 人力资源部 一、统筹管理整个公司的绩效考核工作: 二、牵头建立考核体系:制定制度、流程，提供各种考核工具、模板; 三、负责对各部门进行绩效考核的培训与指导; 四、负责收集、统计绩效考核的结果; 五、依据考核的结果核算绩效工资; 六、考核制度的推导实施和绩效考核效果的调查、评估，跟进检查绩效管理、 绩效面谈反馈的落实情况 第三章 考核的原则 第一条:参与性:绩效考核是双向交流、共同参与的管理过程，是全体员工 及各部门本职工作的一部分; 第二条:客观性:绩效考核必须以日常工作表现的事实为依据，进行准确而 客观的评价，不得凭主观印象判断; 第三条:一致性:绩效考核所依据的事实必须与被考核人/部门负责的工作有 关; 第四条:公正性:绩效考核严格按照制度、原则和程序进行，公正地评价被 11 考核者，尽量排除个人好恶、同情心等人为因素的干扰，减少人为 的考核偏差; 第五条:指导性:绩效考核不能仅仅为利益分配而考核，而是通过考核指导 帮助员工/部门不断提高工作绩效。 第四章 考核的分类 根据考核主体，分为个人考核及部门考核 根据考核时段，分为年度考核和季度考核 第五章 考核的程序和方法 第一条:个人年度考核 一、考核的时间: 考核时段为每个自然年度，考核实施在年度结束前后两周内完成，具体实施时间安排以人力资源部的统一部署为准。 二、考核的形式 1(年度个人考核实行分层分级考核，分五级及以上人员和五级以下人员， 采用不同的考核方式; 2(五级及以上人员个人年度考核以年终述职方式进行; 3(五级以下人员采用业绩、表现、能力综合评分法进行考核，突出个人发展指导。 三、考核的流程及操作方法 12 1(五级及以上员工年度考核流程及操作方法 1(1流程图: 1(2年终述职制 1.2.1述职内容:经理级以上人员在年终围绕本年度工作总结、下年度工作计划等拟出工作报告，进行述职。述职应表明本年度工作进展情况和取得的成绩和贡献，还应表明存在的缺陷、不足及解决办法，以及下年度工作目标和重点工作计划;个人陈述后，还需就其 他人员的问题和质疑进行答辩。述职及答疑时间总共不少于30分钟，不长于60分钟; 1.2.2述职对象: 由人力资源部门/人事行政部组织年终述职，经理级以上人员及述职人所在部门员工/员工代表(如部门下属员工多于3人时由人力资源部抽调3名做代表)参加。(如需要，组织大区、经营/项目公司经理回集团述职); 1.2.3述职评分:由直接上级、总裁、横向各部门负责人、下属员工参与评价和打分，填写《年终述职考评表(管理岗位)》(附表一)，对每一项评分内容确定权重并进行量化打分，并在重要事例说明栏填写打分依据和重要事例。如所列项目不能涵盖被评价人的全部绩效或部门另有其他考核要求的，需填写“部门特定的考核要素”并按上述要求评分，评价去掉一个最高分和一个最低分，其余平均值为个人述职考 13 核得分; 1(3 年度考核成绩: 个人年度考核成绩 = 直接管理部门年度考核成绩*50% + 职能/行业管理下属部门年度考核平均成绩*20% + 个人述职考核*30%; 1(4直接上级综评:根据上述评估内容，提出综合评价和反馈意见; 1(5结果审核:考核成绩报总裁(直接上级为总裁以下人员者)及决策委 员会(直接上级为总裁)审核 14