中小物流企业的鉴证实录

中小物流企业的鉴证实录 引言:春华秋实，各行各业均具有着较为明显的阶段性特征，成长的每个阶段都有着自己的主题，物流亦如是。本文通过我国中小物流企业各阶段主要矛盾的刻画，为在"进入门槛低、发展门槛高"的物流商海中乘风破浪的舵手提供了一卷航海图。 中小物流企业的鉴证实录 原文发于《今日传化》2010年第11期产业版块 后被第4期《苏州物流》全文转载 2011-7-7修订 我们常用"进入门槛低、发展门槛高"来形容物流业，其实每个企业发展的始终都伴随着门槛，每一个发展阶段都会有一个主题，都需要企业具有某一种核心能力，或者需要突破某一个瓶颈。能够成功跨越那些关键门槛的，无疑将成为业界的"佼佼者"，而无缘走完这一遭的，只能以中途夭折而告终。因为工作的关系，笔者有机会深度访谈和多年观察数以百计的中小物流企业，发现他们的发展路线颇有相似之处，因此得出了一些关于他们发展轨迹的鉴证实录。 入门时期:关系营销、第一桶金 关系营销是个专业术语，或可名曰"傍大款"。顾名思义，很多物流从业者进入业内，其机缘在于把握了个别核心要素，获得了特别关照，以致成功获取了第一桶金。正因为这钱来的容易，继而松懈了经营初期的管理，最终导致经营没多久就直接面临亏损的问题，这也就是为什么很多小企业死在这个起跑线上的主要原因。挺过来的，他们倾其所能、全力以赴地在这第一个客户那里赢得了口碑，形成了基本的业务能力，也因此奠定了发展基础。 第一桶金背后的要素，有的是物流公司脱胎于原集团企业的业务剥离，有的是自己与某人物有特殊关系。就商业而言，从不排斥关系营销。但需要清晰的是，这种业务来自于市场竞争的不透明、信息的不对称，而这终究不是趋势。 有传化公路港?苏州基地招商人员说，他们在从事招商的时候，曾有一种常见的现象，该基地的平台服务完全满足该企业的需要，以致每次都可以说动他，但终究无法说服他入驻。招商人员因此很困惑。后来因为偶然的原因，才意识到，一个平台越、资源越集聚，就意味着市场透明化越高，而这恰恰是症结所在。 起步阶段:锁定大客户、构建局域网 第一口井应当持续出水，否则就会动摇其发展基础和信心，为此要锁定大 如何形成口碑，以点带面，谋得满客户，这一点不用怀疑。如何服务好大客户? 盘皆活?物流业的特性及运作模式决定了物流企业进行网络布局的核心价值，当然这一点贯穿了物流企业发展的几乎所有历程。就当前阶段而言，其目的主要是尽快形成满足大客户或细分市场需要的核心服务能力。 这个阶段相对漫长，很多从业者也因此在此停滞不前。此时，最关键的是选择好合适的网络化布局方式与把握好拓展节奏。可供选择的网络布局方式包括:1)以业务为基础，滚动发展，即在有一定业务基础的地方设立网点，这种方式稳健但太慢;2)除自建网点外，主要靠寻觅同盟，进行业务协作，比较常见的有"专线联盟"、"快递联盟"等;3)以资本为纽带进行兼并整合，这种方式适应面太窄;4)依托优势物流平台的公共服务优势，快速建设网点。从很多实践案例表明，最后一种模式的生命力很强，特别是依托连锁化的物流平台。可惜的是，国内还寥寥无几。 阵痛期:资本瓶颈、企业分化 阵痛、挣扎是这个阶段的特性，但其实到这个阶段，企业算是步入了小康。这个阶段如何合理地分配股权以突破融资瓶颈、如何有效管理核心业务人员，都是十分棘手的难题。 由于物流企业信用资产不足、经营风险大、管理不规范等，"融资难"的情况十分普遍。企业要快速发展，既然债权融资很困难，那就唯有依靠吸纳股东进行股权融资，但股权稀释不仅让很多物流从业者的个人情感上难以接受，后续也会带来很多管理难题。而最痛苦的在于，曾经共患难的战友或得力战将， 可能会分离出去。这种情况很常见，原先的上阵亲兄弟，一分为二、一分为三… 另外一种情况，就是核心业务人员的自立门户。这一点本质上还是由于物流业"进入门槛低、发展门槛高"的行业特性决定的。随着竞争的加剧、行业门槛的提升，这个问题会逐步好转。就当前而言，制定有效的激励机制、明确竞业限制都是一些可行的。 二次创业:招贤纳士、管理提升 能够走到这一步，企业已经具备一定的资本积累和竞争能力，本阶段无疑需要具备不满足的精神和二次创业的意志。这个阶段的主要矛盾来自于前期扩张带来的管理挑战，以至于企业发展后继乏力。十分常见的是，很多经营者是业务拓展的能手，但管理方面却是十分粗放与随意。随着管理层级越来越多、管理对象越来越复杂，管理的瓶颈突显。经营者在这个阶段有三大方面的管理问题需要考虑:人才引进与合理使用;核心流程管控与规范化操作;通过物流信息化提升运营效率等。 以人才的引进与使用为例。苏州基地很多从事异地招商的人员曾碰到过这样的情况，很多物流公司老总对他们说:"我对你们早有耳闻，很认同你们的模式，也希望开辟新的战场，但亲友能派都派出去了，再设点没人去呀～"的确，物流业发展所需的网络化布局驱动，对人力资源无疑是一个挑战。"缺人"其实是一个表象，其实很多物流企业老总出身也谈不上专业或内行，因此大都有着不拘一格的人才观，不迷信学历、资历。不拘一格又怎么会缺人呢?其实还是一个老课题，就是信任与控制的关系。异地用人，不授权、不信任显然是不行的，但没有控制也是万万不行的。 稳定发展期:安全保障、品牌建设 已经形成一定基础的企业要可持续发展，关键要打造自身的品牌、建立一整套安全保障体系。在风口浪尖上狂飙突进虽令人欣喜若狂，但终究是危险的。做安全的生意、适度多元化、拥有固定资产等等均是十分必要的。正如业界倡导的"不求百强，但求百年"的经营理念，对于物流这样一个不会终结消亡、只会转型升级的行业而言，尤为重要。 有一点，在实践中比较常见，但理论上还未看到有关论述。物流服务的价格与质量与物流公司的规模大小并无直接关系，甚至截然相反，既有"规模经济效应"，也有"规模不经济效应"。之所以同时存在两种现象，无疑是由物流管理水平不同决定的，当然，管理本身的红利也是有限的。做强是毋庸置疑的，问题是路径选择上是做大还是做精?做精做深应成为更多企业的选择。 古人云:知己知彼百战百胜、人贵有自知之明，说的都是自我认知、自觉行动的重要性。笔者在这里理了理中小物流企业发展的脉络，希望对物流从业者提高管理效能有所启发。