日本成本企划对我国企业的借鉴

日本成本企划对我国企业的借鉴 成本企划,按其日语的字意近义地译为“成本策划”,是日本最重要的新型成本管理策略,是日本型成本管理模式的核心和精华。这种方法最早萌芽于20世纪六十年代初期,源自日本丰田汽车公司的新车开发和车型更新中。1991年8月美国《幸福》杂志对成本企划给予了全面评价,它将成本企划称为“锋利的日本秘密武器”。成本企划的实质是一种目标管理,它体现了企业组织管理内部化的需要。几十年来,对各国的成本管理理论建设和实践发展起到了积极地推动作用。 成本企划的特征 成本企划作为一种有助于达成高品质、多功能、低成本的成本管理方法,旨在企业策划、开发产品时,设定符合顾客需求的品质、价格、信赖性及交货期等目标,并通过从上流到下流的所有过程,实现那些目标的综合利益。它具有以下特征: (一)市场性。以往的成本管理主要借助于标准成本计算,没有考虑市场价格等市场因素。而成本企划是以市场售价为依据,通过预计的目标利润,推算出目标成本或可容许成本。也就是通过规划设计阶段进行成本管理,以设计开发出品质与功能达到一定预期标准,且其成本不超过目标成本的产品。由于目标成本是建立在极具市场竞争力的售价基础之上的,且同时考虑了品质、功能等具体情况,因而成本企划成了整个企业管理的核心。 (二)源流性。成本企划追溯上流,将成本管理的重点放在进入制造阶段之前,即产品的设计开发、策划阶段。由于在产品制造阶段之前,降低成本的空间大,相对可采取的成本降低形式较多,比如改革设计、调整制造等,而且可以避免因后续制造过程中的大量无效作业的耗费,因而具有更大的降低成本效果。 (三)参与性。这种方法除了在本企业加强成本管理外,还十分注重与产品相关的外部供应商等的协调配合,促进各有关部门参与企业的成本管理。比如,企业采购部门将各种零配件的设计构想及目标成本传达给经销商等降低成本,通知征集他们对降低成本的各种意见。这样,企业与供应商等外部相关者从设计、策划阶段开始就融为一体,积极合作,共同达到降低成本的目标。 成本企划与欧美企业成本管理模式比较 企业针对传统成本管理模式的缺陷,日本、美国两大发达国家以各自的文化背景为基础,发展了新的成本管理思想,即欧美的“作业成本管理”和日本的“成本企划”,并在实践中不断完善,形成了各具特色的成本管理模式。 (一)管理思想的分歧。作业成本管理是以“适时管理”为基本思想,强调对生产过程中发生的每一项作业的成本进行及时地分析、控制并改善,对发生的问及时地解决,具有事中管理的特性。相对而言,日本成本企划的指导思想是“源流管理”,从事物的最初起点开始进行充分透彻地分析,这就是“源流管理”。欧美公司通常是先设计产品,再计算出成本,然后再估计产品是否可能有销路,如果成本太高,则重新设计产品。日本公司的思路则截然不同,它们先估 计消费者可以接受的价格,减去企业的目标利润,算出其成本。作业成本法和成本企划从管理的基本思想上就有根本性的区别,从而在管理程序上也不尽相同。 (二)管理重点的差异。作业成本管理的重点在于“作业”。其对成本的归集模式是:资源+作业+产品,作业是联系投入和产出的纽带,企业通过对作业进行业务过程分析来进行改善,以达到“成本最低”的目的。其步骤如下:①建立业务过程模型;②明确识别与定义作业;③实施作业的价值分析;④设定改善作业的方针。成本企划管理的重点在于目标成本,更广义地说是“成本工程”,包括目标成本的制定和达成。基于“源流管理”思想,日本企业强调“事前控制”,对成本的发生进行“预演”,在产品正式投产前,做到“万无一失”。至于目标成本的完成,需要生产、供应商等各个方面的人员合作来实现。 当然,作业成本法中也有目标成本,但与成本企划有根本不同。作业成本法中的目标成本是基于全面质量管理的质量目标成本,它的作用是提供一种改善的参照,而不是必须达到的目标;成本企划中的目标成本是一种“必达”的目标,是真正意义上的目标成本。如果没有实现,则意味着企划的失败。 (三)信息来源及管理方法、主体的不同。作业成本法是基于财务信息的管理,即借助财务会计信息,运用管理会计信息处理方法,对生产经营过程中发生或可能发生的成本的数额与形态实施控制、分析和评价。成本企划则认为,成本绝非单纯账簿的产物,它既然在制造过程中发生,就应从工学的技术层面去把握成本信息,以工学的方法对成本进行预测、监控。因此,作业成本法运用的方法是管理会计方法,主要由成本会计人员来进行管理;成本企划主要运用的是管理工程方法,参与的人员不仅来自财务部门,还包括设计人员、营销人员、生产人员等。 三、对我国企业成本管理的建议 传统的成本管理模式着重于“差额”管理,其程序是事先制定“标准成本”,然后将“标准成本”分配至各责任单位,再对实际发生成本与标准成本的“差额”进行分析,最后找出“差额”异常变动的原因并提出改进措施。这种方法的弊端在于:①尽管有些成本管理模式(如目标成本管理)提出了“全程控制”,包括事前控制、事中控制、事后控制,但在管理程序上实际是偏重于事后控制的,成本信息的滞后性使得生产过程中的“成本浪费”不能及时地被发现并解决;②经济“个性化”的趋势促使传统的“少品种、大批量”生产向“度身定做、多品种、小批量”生产转化。因此,制定如此多的产品标准成本,并及时进行修订变得越来越困难,标准成本法也就失去了其存在的经济基础。对我国企业成本管理的启示和建议: (一)更新成本管理观念。长期以来,我国企业对成本管理的理解仍然停留在片面地降低成本水平上。对成本的狭隘理解,使我国企业的成本管理方式落后,甚至失败。纵观世界发达国家的企业成本管理,无论是作业成本法还是成本企划,其运用的都是系统的、全方位的成本战略管理观念,从使用的具体方法到参与的人员,无不体现了这一点。如果仍然停留在陈旧的成本管理观念上,企业的成本管理是不会提供有用的成本信息的。 (二)提高企业人员素质。欧美等发达国家的企业之所以能运行如此复杂的作业成本法和成本企划,与它们先进的企业文化、人员素质、组织管理方式是分 不开的。如在成本企划中,成本降低是一个全员参加的过程,不论是第一线的生产人员,还是专职成本分析人员,都对企业的技术特点、生产流程有清楚的认识,并有责任参与、配合,而不单单是成本核算人员的事。这就对人员素质和协作的有效性提出了很高的要求。 (三)结合实际,切忌生搬硬套。日美的成本管理模式差别如此之大不是偶然,与其各自的传统文化背景和企业内部组织方式的差别有密切关系。日本企业的工作方式强调合作、信任,其组织方式以横向合作为主,有严格的上下级之分,这就是日本企业采用更强调合作、协调的成本企划,而不照搬作业成本法的原因。我国企业在借鉴外来先进成本管理经验时也要注意结合自身实际。