浅谈星巴克的文化营销与品牌管理

浅谈星巴克的文化营销与品牌管理 下载之前请注意： 1:版权归原作者所有。如果有问，请尽快和我联系 2：如果遇到文件中有些地方图片显示不出来的，可能是文档转换过程中出现的 问题，请和我联系，我将图片发送给你，给你带来的不便表示抱歉！请邮箱联 系：lcs012@gmail.com 浅谈星巴克的文化营销与品牌管理 浅谈星巴克的文化营销与品牌管理 论文题目：浅谈星巴克的文化营销与品牌管理 学生姓名：孟海岛 学号：42 专业名称：电力营销 班级：工商系营销03班 指导老师：封展旗 2006.5. 论文提纲 第一章 文化营销－－从星巴克谈起.................. 3 1.1 文化营销的四种理 解......................................................... 3 1.2 人民为什么要进咖啡 厅？................................................... 4 1.3 为了赚钱而"文化 " ...................................................... 5 第二章 星巴克用文化赚钱........................... 5 2.1 星巴克浓郁的咖啡文 化...................................................... 5 2.2 根植于文化--培养创造附加 值.......................................... 6 2.3 出售文化--让附加值最大 化............................................. 7 第三章 7P营销组合与顾客经验模式 ........................ 8 3.1 星巴克经 验................................................................... ..8 3.2 开店地点亦是决胜关键之 一................................................9 3.3 解开「星巴克经验」之 迷...................................................10 第四章 星巴克的品牌战略..................11 4.1 星巴克品牌文化追 溯.........................................................12 4.2 BCG品牌价值创建体 系 ...................................................14 4.3 每一杯星巴克都完 美......................................................15 4.4 员工第一的星巴 克............................................................16 4.5 对接触点倍加珍视.................................17 第五章 中国茶要向星巴克学些什么？.....................20 5.1 星巴克：改变中国人的饮茶习 惯.......................................... 20 5.2 星巴克独特的市场定 位...................................................... 21 5.3 打造第三类空间的接 触...................................................... 24 5.4 实践自己对社会的责 任...................................................... 24 第六章 结尾................................................... 25 结束 语...............................................................25 摘要：在多彩纷呈的竞争中，许多品牌像流星一样闪过。我们不禁感叹："成功的秘方在那里？"因为，我们为树立起一个品牌付出了太多的代价。我们不甘心"毕生精力"的品牌就这样烟消云散。企业的生死成败到底靠什么？ 星巴克创始人霍华德?舒尔茨说："管理品牌是一项终身的事业。品牌其实是很脆弱的。你 不得不承认，星巴克或任何一种品牌的成功不是一种一次性授予的封号和爵 位，它必须以每一天的努力来保持和维护。"本文就星巴克的营销和管理来探讨 品牌的管理和策略。（改摘要） 关键词：文化营销 品牌管理 体验营销 顾客经验 星巴克经验 品牌文化 参考文献： 尹生《全球品牌网》 朱晨辉 《青年时讯》《品牌真言》 何佳讯/丁玎《销售与市场》 刘志明《企业研究》 周军 《数字财富》 论文正文 第一章 星巴克的文化营销 1.1 浅谈星巴克的文化营销与品牌管理_第2页 文化营销的四种理解 当你走进一家星巴克店时，你想过没有，是什么力量 在支配着你的双腿？是美味的咖啡？可能它并不比其他随便一家街头小店的咖 啡好多少！是为了解渴？可以说随便喝上一杯矿泉水都更奏效！况且论价钱， 星巴克也并不含糊！我想，当我直接问你这个问题时，你十有八九会告诉我，"傻蛋，要的就是那个环境啊！"我有一个朋友，来北京后的第二天她兴冲冲告诉 我，"你猜我今天去哪里啦？！星巴克！！"那神情比小时侯过年还兴奋！ 但如果听到我将前面的问题的是一个懂点营销的人，保管他/她会不屑意的说，"这都是人家的文化营销搞得好啊！"不过，我会接着问，"那您能给我说说'文化营销'是啥样的一回事呢？"对方更加不屑意的抛出一句，"文化营销就是文化营销，这还不好懂！"说完，留下我面红耳赤独自走了。不过，我还是得接 着问，因为从Google上搜出的所有关于"文化营销"的文章，都几乎将"文化营销"作为一个外生的概念！ 那么，到底什么是"文化营销"呢？但从字面上理解，至少有四种意思： 一是各种文化产品或形式的营销，如音像制品、书籍、舞蹈、杂技等，这 里它们也是商品，自然也有其目标顾客群，这些群体又有他们的需求特点，这 与一般产品或服务的营销没有什么两样； 二是利用各种文化产品或形式来协助商品的营销，这已经很普遍，如汽车 新品发布会上的时装秀、歌星现场表演、背景音乐的播放、背板上布置的名画 等等； 三是考虑作为社会环境的文化影响下的营销，营销学的泰斗菲利浦?科特勒尽管没有明确提出"文化营销"这样的概念，但他指出文化的因素（包括文 化、亚文化和社会阶层）是影响购买决策的最基本的因素，那么，什么社会学 意义上的文化呢？按照社会学家戴维?波普诺的定义，指的是一个人类群体或 社会的所有共享成果，包括物质的，也包括非物质的，如如果你是在北京营 销，那就应该考虑北京人的价值观、语言、知识等非物质文化和建筑、交通、 蔬菜等物质文化； 四是为了形成一种有利于竞争和销售的文化而营销，这里的文化可以理解 成一种包括品牌形象、品牌内涵、品牌忠诚、独特社群（由现有的和潜在的消 费者构成）文化等多种元素的东西，这种东西一旦形成，将使品牌的拥有者在 与其他厂商竞争中获得其社群的支持，从而处于优势。 可见，从后两种意义上来定义文化营销，更具有普遍性和实践意义，笔者 也决定在这个意义上谈文化营销。 1.2 人民为什么要进咖啡厅？ 我不能代表人民，但我是人民的一分子，因此，我的所思所感也应该受到 希望以我为目标顾客群一员的咖啡厅的重视！记住，我现在只是一个普通的咖 啡消费者。我为什么会进咖啡厅呢？我可以给你列出几种情况： 一是需要一个比较安静的谈事的场所，这时那种安静、整洁、灯光柔和、 方便（例如离上班的地方很近、提供宽带接口）的咖啡厅、茶馆会成为首选； 二是需要一个工作间隙放松的场所，即所谓的第三空间，这时，那种快 捷、使人轻松（通过装饰、摆设、灯光、背景音乐等表现出来）、自由（提供 自助式服务选择、随便阅读的报刊和网络浏览）、方便（提供各种小吃如甜 点）等的咖啡厅、快餐店会成为首选； 三是需要一个谈恋爱的场合，这时根据女朋友或潜在女朋友的好静还是好 动，我会选择咖啡厅或酒吧，这时情调是第一位的，另外，如果咖啡厅或酒吧 能显出我的品位，那自然就再好不过了！ 四是如果我需要为家里添置一套不错的咖啡具并希望买一些自己打磨的咖 啡，而如果咖啡厅能提供，也许我会进咖啡厅。 从上边的情况可以看出，首先，我的需求很少是为了喝那点咖啡，大多数 情况下是为了一个空间，第四种情况下虽然买的是商品，但也不完全是；其 次，在不同的需求满足的过程中，都有超过一种的选择，如茶馆、酒吧、快餐 厅在某些情况下都是咖啡厅的替代品；最后，针对每种需求，还可能有各种档 次的服务选择。 1.3 为了赚钱而"文化" 不过，由于涉及到了"文化"，而"文化"又是很难定价的，因为它的成本可多可少；另外，正是由于"文化"的看不见摸不着，也往往与效率背道而驰；这些都使得很容易落入为文化而文化的陷阱，忽略了文化营销的商业目的（当然 如果仅仅是作为一种个人爱好又除外），结果，往往很难"销"起来！ 从经营的角度看，文化是顾客在超出有形的商品和可以描述的服务内容之 外所希望而且实际又得到的东西，你为顾客提供的这种东西越多，顾客对你的 依赖就越多，你在顾客的心中就形成了某个固定的联系或浅谈星巴克的文化营 销与品牌管理_第3页 形象，这种联系超乎有形的产品或可计量的服务，很难因为竞争者的加入而轻易改变，这才是文化经营的魅力。但是，正如天下没有免费的午餐，这些 都离不开成本。而营销者要面对的是，必须在成本控制和提供更多的服务以促 进特定社群文化的形成中做出平衡。 第二章星巴克用文化赚钱 2.1 星巴克浓 郁的咖啡文化 爱喝咖啡的人大概都听说星巴克(Starbucks)，"星巴克"是100多年前美国 一个家喻户晓的小说的主人公，20世纪70年代，3个美国人把它变成一家咖啡店的招牌来推广美国精神，自那以后，一杯一杯的星巴克咖啡使整个世界为之 着迷。 星巴克能把一种世界上最古老的商品发展到形成了与众不同的、持久的、 有高附加值的品牌，与其刚开始创业时坚守的"体验文化"和独特的营销手段分不开。 星巴克的成功并不在于其咖啡品质的优异，轻松、温馨气氛的感染才 是星巴克制胜不二的法宝。因为"星巴克"咖啡馆所渲染的氛围是一种崇尚知识，尊重人本位，带有一点"小资"情调的文化。在"星巴克"咖啡馆里，强调的不再是咖啡，而是文化和知识。"星巴克"文化实际上是围绕人和知识这两个主题下功夫的文化，这种文化的核心，是利用尽量舒适的环境帮助人拓宽知识和 能力层面，挖掘人在知识上的最大价值。 注重品牌形象推广 和其他跨国大企业不同，星巴克是不利用巨额的广告宣传和促销的少数品 牌之一。星巴克品牌推广不依赖广告，其一贯的策略是重在品牌形象推广，全 球皆然。星巴克认为咖啡不像麦当劳，咖啡有独特的文化性，赞助文化活动， 对星巴克形象推广很重要。比如以前上海举办的达利画展，星巴克就是主要赞 助商。而星巴克也是上海APEC会议的赞助者。 星巴克连锁店外观单纯从店周围的环境来考虑，但是其内部装修却要 严格地配合连锁店统一的装饰风格。每一家店本身就是一个形象推广，是星巴 克商业链条上的一环，由美国的设计室专门为每一家店创造丰富的视觉元素和 统一的风格，从而使顾客和过路客赏心悦目，达到推广品牌的目的。这种推广 方式被称为Tie-in，就是把咖啡馆形象和顾客紧密联系起来。 在星巴克咖啡店里，员工是传递体验价值的主要载体，咖啡的价值通 过员工的服务才能提升，因而员工对体验的创造和环境同样重要。事实上，星 巴克的员工就如同咖啡迷，他们可以详细地解说每一种咖啡产品的特性，而且 善于与顾客进行沟通，预感他们的需求。员工在星巴克被称为"伙伴"，因为所有人都拥有期权，他们的地位得到了足够的尊重，也为星巴克品牌创造了极大的竞争力。 体验咖啡文化内涵 可口可乐把其咝咝作响的饮料与无忧无虑的快乐联系在一起；耐克用 "just-do-it"来说服跑步者，他们出售的是个人的成功；星巴克出售的则是文 化。 在上海的星巴克，一项叫做"咖啡教室"的服务把"挂咖啡卖文化"的把戏玩出了最佳想象力。如果三四个人一起去喝咖啡，星巴克就会为这几个人配 备一名咖啡师傅。顾客一旦对咖啡豆的选择、冲泡、烘焙等有任何问题，咖啡 师傅会耐心细致地向他讲解，使顾客在找到最适合自己口味的咖啡的同时，体 味到星巴克所宣扬的咖啡文化。文化给其较高的价格一个存在的充分理由，顾 客由此获得心理上的莫大满足，真正的赢家却是星巴克。 在星巴克看来，人们的滞留空间分为家庭、办公室和除此以外的其他 场所。麦当劳努力营造家的气氛，力求与人们的第一空间--家庭保持尽量持久的暧昧关系；而作为一家咖啡店，星巴克致力于抢占人们的第三滞留空间，把 赚钱的目光紧紧盯住人们的滞留空间，现场钢琴演奏+欧美经典音乐背景+流行时尚报刊杂志+精美欧式饰品等配套设施，力求给消费者带去更多的"洋气"感觉。让喝咖啡变成一种生活体验,让喝咖啡的人自觉很时尚,很文化。 2.2 根植于文化--培养创造附加值 2002年，星巴克在全球28个国家拥有5689家咖啡店。1996年星巴克初涉亚洲，那时的第一家店开在日本。仅仅6年后，在亚洲的14个市场的850家店中都可享受到星巴克独特的咖啡体验，这些国家包括以茶为第一饮料的日本 和中国。2002年出版的《商业周刊》对全球100个知名品牌所作的调查显示， 星巴克是成长最快的品牌之一，它的股价在经历了过去10年的分拆之后增长了2200％，总回报甚至超过沃尔玛、通用电气和可口可乐等公司。 全球一致的管理、品质和口味，星巴克的成功故事并非始于每一杯 都保持相同味道的咖啡，而是当咖啡豆还在成长的时候就已经开始了：十浅谈 星巴克的文化营销与品牌管理_第4页 分挑剔地选择咖啡豆，从品种到产地到颗粒的形状等，每一个环节都有严 格的；据说星巴克绝不让未经专家严格品评（杯评）的咖啡豆进入市场， 其咖啡品评专家每年要品评10万杯以上的咖啡，以确保品质，以杯评法挑选咖 啡豆，然后决定精准的烘焙程度，令每一种咖啡的独有滋味都得以完全释放， 星巴克的口号是：将每一粒咖啡豆的风味发挥尽致。最后的一道工序是把热气 腾腾的咖啡连同标准的服务模式一起卖给顾客。 令竞争对手瞠目结舌的赢利数字背后是一成不变的经营模式，星巴克浓郁 的黑咖啡香丝丝入扣地渗入全球各色人等的生活中，但其管理却只有一个版本，从北美大陆拷贝下来，放之四海而皆准。 深圳星巴克为与中信城市广场高档时尚的理念匹配，桌椅均用不锈钢，时 髦、摩登；上海城隍庙商场的星巴克，外观像一个现代化的庙堂，而濒临黄埔 江的滨江分店更是华丽，仿佛一个花园里的玻璃帷幕宫殿。星巴克连锁店外观 单纯从店周围的环境来考虑，但是其内部装修却要严格地配合连锁店统一的装 饰风格。每一家店本身就是一个形象推广，是星巴克商业链条上的一环，由美 国的设计室专门为每一家店创造丰富的视觉元素和统一的风格，从而使顾客和 过路客赏心悦目，达到推广品牌的目的。这种推广方式被称为Tie－in，就是把咖啡馆形象和顾客紧密联系起来。 2.3 出售文化--让附加值最大化 尽管在商场上明争暗斗，但星巴克和真锅、上岛等其他咖啡连锁企业对待 罐装速饮咖啡的态度却有着一致的不屑，斥之为"垃圾食品"。尽管在中国设厂的雀巢、麦斯威尔、哥伦比亚等国际咖啡公司，除了可以隔三差五地赚些新版 或者旧版的人民币外，似乎还在为星巴克打着一个子儿不收的义务工：用他们 的速溶咖啡培训中国人的味蕾，为星巴克的煮咖啡方式当开路先锋。但星巴克 似乎并没有多少感激之情，星巴克把一杯咖啡的消费挂上了文化的标签，以文 化的名义与之划清界限。 在星巴克看来，人们的滞留空间分为家庭、办公室和除此以外的其他场 所。麦当劳努力营造家的气氛，力求与人们的第一空间--家庭保持尽量持久的和睦关系；而作为一家咖啡店，星巴克致力于抢占人们的第三滞留空间，现场 钢琴演奏＋欧美经典音乐背景＋流行时尚报刊杂志＋精美欧式饰品等配套设 施，力求给消费者带去更多的"洋气"感觉。让喝咖啡变成一种生活体验，让喝 咖啡的人自觉很时尚、很文化。 第三章 7P营销组合与顾客经验模式 轻柔的音乐声中，飘来阵阵地咖啡香味。阿拉伯风味的摩卡？或是意大利 的卡布其诺？顾客喝着一杯杯香醇的爪哇咖啡，或沉思、或看书、或谈天....这就是星巴克咖啡店的写照，地点可能是纽约或维也纳，也可能在上海或台 北。今天，更有可能从北京到伦敦，或从上海到纽约，它无所不在，因为星巴 克这位咖啡巨人的触角，正伸向世界各地快速地蔓延着...... 2001年，星巴克的展店脚步首度跨入欧洲大陆，在瑞士苏黎世开出欧洲第 一店，不久，又进入已拥有300年以上咖啡馆历史和「咖啡文化」的维也纳。 2002年，陆续挺进西班牙、德国，同时在奥地利「咖啡首都」- 维也纳 - 扩大展店规模。整体来说，2002年星巴克全球展店估计约1200家，美国本土800家，海外地区400家。 无论何时何地，星巴克每开一家店，总是带给新顾客一些惊奇。总部设于 美国西雅图和华盛顿，海外扩店出奇的成功，占星巴克总店数的20%。国际业务始于1996年，在日本东京开出星巴克海外店第一家，随后延伸至整个亚洲的 13个区域市场。1998年，星巴克并掉了英国的"西雅图咖啡公司"，并接收了该公司的60家店，现已扩增至300家。今天，星巴克在北美、欧洲、中东及太平 洋地区的总店数已超过5000家以上。 3.1星巴克经验（改此标题） 星巴克国际业务总经理马斯兰(Maslen)表示:星巴克是一次开一店，顾客是 一次喝一杯，我们不做粗制滥造的批发生意，我们追求的是"重复购买"和"忠诚度"。因此，我们几乎不打广告或从事传统的营销活动，我们靠的是 "顾客经验 "及其所衍生的忠诚度。 据我了解，星巴克的定位是「介于顾客家中和办公室之间的休憩场所， 并提供完全放松的气氛及优质咖啡」。此外，星巴克亦供应外带服务，让顾客 也能将咖啡、点心带回家或办公室食用。它的店格和服务正是所谓的「星巴克 经验」，就像神仙头顶上那一圈难以捉摸的光环，所有竞争对手都想学习模 仿，却怎幺学也学不来。要学一个品牌的表面功夫，如外观、店的感觉，都不 困难，但要超越品牌过去所积累的内在经验与价值，却非易事。最重要的是顾 客心中对店的喜好度及其所引发的联想，一种无浅谈星巴克的文化营销与品牌 管理_第5页 法解释清楚的"亲和力"，换言之，星巴克似乎是一个令人不得不去接近它 的品牌。星巴克在不同的国家里，可能会出现些微的差异，但大体上是一致 的，例如:在东京、维也纳、或雪梨，无论是咖啡产品组合，或是其它饮品，星 巴克所提供的服务，基本上差别不大。典型的星巴克产品组合约有20~25种咖啡，每种咖啡都赋以诱人的名称，如:巴西伊波尼玛.波本咖啡、可摩多.龙调合咖啡...等等。产品来源则由盛产阿拉伯高级咖啡豆的原产地进口， 如: 拉丁美洲、非洲和印度尼西亚。店内亦提供各种不同的高档调合咖啡、茶饮料和点 心，如: 法布奇诺咖啡、大佐茶...等。 尽管星巴克店内卖的是上好咖啡，但它的核心价值并非咖啡本身，而是 跨越咖啡以外的无形附加价值 - 「顾客在店内饮用咖啡的经验」。星巴克的成 功，促使竞争对手纷纷起而模仿所谓的「星巴克经验」，特别是400年前即已存在着咖啡馆的欧洲，约在三年前开始刮起了一阵星巴克旋风，所到之处，坐 无虚席。星巴克初入英国时，立刻在平静的市场上掀起轩然大波，迫使当时的 龙头老大科斯达咖啡连锁(Costa Coffee)加快市区地段展店的速度，以防堵星 巴克旋风的扩散。 3.2开店地点亦是决胜关键之一 星巴克不败的秘方虽是"顾客经验"和"忠诚度"，但开店地点的选择也是决胜千里的关键，因为人们绝不可能经常光顾一家"方便性"不足或太远的咖啡店。例如:星巴克在维也纳的店，设于市中心老区，隔邻即为闻名全国的歌剧 院; 在东京则设于最精华热闹的银座区，现在该区已有14家店; 在上海只要是最繁华的地段，就能找到星巴克的影子。美国达特茂兹商学院教授卡文.凯勒(Kevin Keller)，曾于90年代中期担任星巴克的顾问，他评论道:「选对开店地点是星巴克成功的关键之一。在澳洲，他们采用的策略跟在美国如出一辙， 而且十分成功，也就是在市区精华地段密集展店，直至毫无空间让竞争者介 入」。 此外，星巴克的全球品牌化扩张策略，则以合作方式为扩店基础，如 非直营或特许加盟者，即与当地的零售商合资展店。由于星巴克的全球性品牌 背景特殊，无论到哪个国家或区域市场，往往都能吸引到当地最有实力、且能 凝聚共识的合作伙伴。例如: 在瑞士、奥地利和亚培提特集团 (Appetit Group)合作，在以色列和德雷克集团(Delek Group)，在韩国和兴思格百货集团(Shinsegae Group)、在台湾和统一企业集团 (President Enterprise Group)合作。不管星巴克的合作伙伴是谁，每位店经 理都必须接受为期13周的专业训练。大家应该都很清楚，学习倒杯咖啡何须花 13个星期？但要彻底了解一个品牌的成长文化和内在个性，花上13周的时间，一点也不过份。 3.3解开「星巴克经验」之迷（改此标题） 今天，我深信，没有人会对星巴克的成功提出质疑，它在全球拥有5000家以上的店，以优异的定位 - "现代人的第三度空间" - 也就是介于顾客家中和办公室之间的休憩场所，提供优质咖啡和其它服务，创造了"现代的时尚咖啡文化"，持续在世界各地扩张它的"咖啡王国"版图。 大家所熟知的星巴克成功因素很多，如: 杰出的定位策略、正确的全球 扩店策略、产品组合、开店地点选择、顾客经验、顾客忠诚度、企业公益活 动.........等等。但大家是否注意到星巴克特别强调的、也是最引以为豪的是什幺？没别的，是一向被星巴克奉为圭臬的「顾客经验」! 在这里，笔者以营销学家布姆斯与毕特那(Booms and Bitner)的「7P营销组合」及「顾客经验模 式」为理论基础，为大家勾勒出星巴克的成功模式，并深入解析所谓的「星巴 克经验」是否真的那幺无懈可击？同时也为零售业者和营销人提供一个诊断 「顾客经验」的参考或研究模式。 星巴克的成功模式，主要有两个重点，第一是它的定位策略，根据定位去 选择最适合展店的地点; 第二是7P营销组合策略，透过它去创造顾客经验，形 成了一种现代的时尚咖啡文化，最后产生顾客忠诚度和重复入店购买。 大家一定觉得奇怪，为什幺不是4P，而是7P？因为传统的4P已不足以解决现代服务业的营销问题，如: 零售营销。7P则加上了另外的新3P: 人员、服务过程、服务环境。「顾客经验」所产生的偏好度是正面的或负面的，新3P扮演了直接影响的角色。 「顾客经验」和「7P营销组合」是现代零售营销的全球性趋势，星巴克因而 发展成5000家店以上的世界级连锁集团，但其奉为圣经般的「顾客经验」，执 行起来仍有许多改善的空间，并不似我们想象中那般神奇地拥有金刚不坏之 身。 星巴克的致命罩门在哪里呢？你浅谈星巴克的文化营销与品牌管理_第6页 的机会又在哪里？现在就让我们一起来揭开谜底吧! 星巴克的定位是-"现代都会上班族的第三度空间"，也就是"介于顾客家中和办公室之间的休憩场 所，提供优质咖啡及其它服务。"它的罩门在于「顾客经验」出现漏洞，如："生意太好"、"顾客排队等候的时候太长"、"经常找不到位置坐"。这提供了我们一个绝佳的机会点和切入空间，为什幺？因为喝咖啡已成为现代都会人的时尚 文化，咖啡人口只会愈来愈多，才会造成到星巴克消费却没位置坐的现象。换 句话说，如果你的定位是 - 「现代都会上班族第三度空间的另一个选择」，再 告诉消费者，到你的店如等候时间超过5分钟、或没位置坐，咖啡免费。大家 可以仔细思考一下，你有没有机会出线？ 就策略面而言，这是标准的「老二策略」，没别的诀窍，紧咬住星巴 克不放，你上山我跟着上山，你下海我也跟着下海，市场你吃五、六分，我少 不得也要吃个四、五分，就像百事可乐咬住可口可乐的道理一样。星巴克会眼 睁睁地坐视不管吗？当然不会，它只消采取和美国一样的策略，加速开店，压 缩竞争者的空间，即可解决当前、也是未来的问题与威胁。 反观目前在国内走红的上岛咖啡、两岸咖啡又如何呢？它们的顾客经 验、咖啡文化又在哪里？市场和消费趋势每天都在变化，未来如不能发展出独 特的、符合消费者需求的「定位策略」和「7P营销组合」，并为自己创造出所 谓的「上岛经验」或「两岸经验」，眼前所建立的一点基业，恐怕到了将来， 都只是昙花一现的结局，更别谈站上国际舞台和星巴克一决高下了。 平心而论，不管是顾客经验，或是7P营销组合，我们还有很长一段路要 走...... 第四章 星巴克：时尚铸就的品牌传奇 我们有个使命：教育全美的消费者什么是极品咖啡。 我们有一个憧憬：为咖啡馆创造迷人气氛，吸引大家走进来，在繁忙生活 中也能感受片刻浪漫和新奇。 我们有一个梦想：希望星巴克跳出传统公司的窠臼。 管理品牌是一项终身的事业。品牌其实是很脆弱的。 你不得不承认，星巴克或任何一种品牌的成功不是一种一次性授予的封号 和爵位，它必须以每天的努力来保持和维护。  -----霍华德?舒尔茨 成功一定有道理。我们在此分析星巴克案例，试图勾勒出一幅结构性的战略地图--展现当代品牌创建和管理的系统解决，对服务业尤其具有标杆和 典范意义。 4.1星巴克品牌文化追溯 1971年，痴迷烘焙咖啡豆的美国人杰拉德?鲍德温和戈登?波克在美国华 盛顿州西雅图的露天农贸市场（Pike Place）开设第一家咖啡豆和香料的专卖 店星巴克(Starbucks)公司。1982年，星巴克现任总裁霍华德?舒尔茨毛遂自 荐后被任命为零售运营与市场营销部主管，开始与星巴克结下不解之缘。1987年，霍华德?舒尔茨筹资400万美元，买下星巴克，推动了星巴克向意式咖啡 馆的转型，舒尔茨终于可以以自己的意志来经营星巴克，为公司注入了长足发 展的根本动力。 作为一家传统的咖啡连锁店，1992年6月26日，在施洛德 (Wertheim Schroder)和艾力克斯?布朗(Alex．Brown&Sons)两家投资银行的帮助下，转型后的星巴克在美国号称高科技公司摇篮的纳斯达克上市成功(股票简称SBUX)。有了资本后盾的星巴克发展神速，以每天新开一家分店的速度不知 疲倦地冲刺。加拿大、英国、新加坡等国家都成了星巴克信马驰骋的疆场。 1996年，星巴克和百事可乐公司共同研发罐装"法布基诺"咖啡，改写了星巴克只卖咖啡豆和现制咖啡的历史，并且从此走上多元化之路，开发出系列咖 啡冰淇淋，并且挤下有名的哈根达斯冰淇淋，荣登美国咖啡冰淇淋销量冠军宝 座。 1996年8月，为了寻求更广阔的海外发展，霍华德?舒尔茨亲自飞到日本 东京，为在银座开的第一家店督阵。之后，星巴克大力开拓亚洲市场，进入中 国台湾和大陆。 至今星巴克已经发展成在32个国家拥有6000多家（至2003年6月）全球连锁店的、国际最著名的咖啡零售品牌，2002年被《商业周刊》列入全球100个最知名的品牌。 星巴克对业界的最大贡献和启示在于：老掉牙的商品通过营销创新，可以 衍生无限商机；凭借自己独特的经营理念和咖啡哲学建立品牌价值，当仁不让 地成为服务业品牌的标杆范例。 "品牌本位浅谈星巴克的文化营销与品牌管理_第7页 论"认为：品牌不仅是产品的标识，而且有自己的内容，是其基本内容的标 识，品牌是代表特定文化意义的符号。星巴克的"品牌人格谱"就是将星巴克文化从多个角度进行特定注释的"符号元素"集合。 品牌定位："星巴克"这个名字来自美国作家麦尔维尔的小说《白鲸》中一位处事极其冷静，极具性格魅力的 大副。他的嗜好就是喝咖啡。麦尔维尔在美国和世界文学史上有很高的地位， 但麦尔维尔的读者群并不算多，主要是受过良好教育、有较高文化品位的人 士，没有一定文化教养的人是不可能去读《白鲸》这部书，更不要说去了解星 巴克这个人物了。从星巴克这一品牌名称上，就可以清晰地明确其目标市场的 定位：不是普通的大众，而是一群注重享受、休闲、崇尚知识尊重人本位的富 有小资情调的城市白领。 品牌识别：星巴克的绿色徽标是一个貌似美人鱼的双尾海神形象，这个徽 标是1971年由西雅图年轻设计师泰瑞.赫克勒从中世纪木刻的海神像中得到灵 感而设计的。标识上的美人鱼像也传达了原始与现代的双重含义：她的脸很朴 实，却用了现代抽象形式的包装，中间是黑白的，只在外面用一圈彩色包围。 二十年前星巴克创建这个徽标时，只有一家咖啡店。如今，优美的"绿色美人鱼"，竟然与麦当劳的"M"一道成了美国文化的象征。 品牌诉求：顾客体验是星巴克品牌资产核心诉求。就像麦当劳一直倡导销 售欢乐一样，星巴克把典型美式文化逐步分解成可以体验的元素：视觉的温 馨，听觉的随心所欲，嗅觉的咖啡香味等。试想，透过巨大的玻璃窗，看着人 潮汹涌的街头，轻轻啜饮一口香浓的咖啡，这非常符合"雅皮"的感觉体验，在忙碌的都市生活中何等令人向往！Jesper Kunde在《公司宗教》中指出："星巴克的成功在于，在消费者需求的中心由产品转向服务，在由服务转向体验的 时代，星巴克成功地创立了一种以创造'星巴克体验'为特点的'咖啡宗教'。" 星巴克人认为：他们的产品不单是咖啡，咖啡只是一种载体。而正是通过 咖啡这种载体，星巴克把一种独特的格调传送给顾客。咖啡的消费很大程度上 是一种感性的文化层次上的消费，文化的沟通需要的就是咖啡店所营造的环境 文化能够感染顾客，并形成良好的互动体验。 品牌传播：星巴克的品牌传播并不是简单的模仿传统意义上的铺天盖地的 广告和巨额促销，而是独辟蹊径，采用了一种卓尔不群的传播策略--口碑营销，以消费者口头传播的方式来推动星巴克目标顾客群的成长。 舒尔茨对此的解释是：星巴克的成功证明了一个耗资数百万元的广告不是 创立一个全国性品牌的先决条件，充足的财力并非创造名牌产品的唯一条件。 你可以循序渐进，一次一个顾客，一次一家商店或一次一个市场来做。实际 上，这或许是赢得顾客信任的最好方法，也是星巴克的独到之处! 星巴克通过一系列事件来塑造良好口碑。例如在顾客发现东西丢失之前就 把原物归还；门店的经理赢了彩票把奖金分给员工，照常上班；南加州的一位 店长聘请了一位有听力障碍的人教会他如何点单并以此赢得了有听力障碍的人 群，让他们感受到友好的气氛等。 品牌联盟：星巴克提升品牌的另一个战略是采用品牌联盟迅速扩大品牌优 势，在发展的过程中寻找能够提升自己品牌资产的战略伙伴，拓展销售渠道， 与强势伙伴结盟，扩充营销网络。 Barnes&Nobile 书店是同星巴克合作最为成功的公司之一。Barnes&Nobile曾经发起一项活动，即把书店发展成为人们社会生活的中心，这与星巴克"第三 生活空间"的概念不谋而合，1993年Barnes&Nobile开始与星巴克合作，让星巴克在书店里开设自己的零售业务，星巴克可吸引人流小憩而不是急于购书， 而书店的人流则增加了咖啡店的销售额。。 品牌扩张：星巴克连锁式的扩张，得益于星巴克给自己的品牌注入了价值 观，并把企业文化变成消费者能够感受到的内容和形式。星巴克品牌扩张，一 直坚持直营路线：由星巴克总部进行直接管理，统一领导，目的是控制品质标 准。这样每家店都由总部统筹管理和训练员工，保证每家海外商店都是百分之 百的美国星巴克血统。虽然初期投入的资本较大，但是职员的专业素质高，便 于咖啡教育的推广，并建立了同业中的最专业的形象，星巴克品牌的扩张也更 加坚定有力。 4.2 BCG品牌价值创建体系 品牌可以是一个特别复杂的话题。许多有经验的品牌专家和企业管理者一 直在试图理解品牌究竟是什么，对品牌上的投入如何能最终转化为品牌价值，不同的人会有不同的观点。然而，波士顿咨询公司认为通过品牌投入最终实现 价值需要一套系统的方法，也就是"BCG品牌价值创建体系"的方法。 品牌战略浅谈星巴克的文化营销与品牌管理_第8页 。企业需要迈出的第一步就是要为他的每一个品牌和其品牌组合制定一个 清晰的品牌战略。一个企业需要非常了解自己的目标客户群，包括他们的喜 好、梦想、期望、需求以及不满之处，这对于任何一家企业而言都是非常重要 的。顾客是多种多样的，因而把具有相同特征的顾客细分在一个类群中就非常 关键了。有了对客户的深刻理解后，企业就能进行品牌定位，也就是定义对目 标顾客群的承诺。定位是一门艺术，它定义消费者如何从理性和感性的角度看 待企业的品牌。如果一家企业拥有众多品牌，那就应该对整体品牌组合战略进 行定义---每一个独立品牌应该如何被定位，每个独立品牌之间如何关联，以及 如何定义一个母品牌，并且能够使每个子品牌在母品牌的支持下统一起来。 品牌驱动因素。具备了正确的品牌战略只是品牌价值创造的起步。可口可 乐的前任市场营销官Se rg io Zym an在他著名的《可口可乐营销革命》中 称：品牌战略就是承诺、兑现，有时甚至要过度兑现，最后是主张。成功的品 牌通过一套品牌驱动因素来兑现其品牌承诺。 兑现品牌承诺有多种途径，一个品牌通常具有五个核心品牌驱动因素：首 先是产品---产品是品牌的关键组成部分，包括创新、设计、特性、质量和可信 度。第二是服务---当顾客在购买一件商品时，他们同时也购买了与之相关的服 务。第三是广告。第四是客户关系管理，这已经成为品牌价值驱动的一个重要 因素。第五个品牌驱动因素是顾客对该品牌的"全面体验"。全面体验体现于顾客与该产品的每一个接触界面，其中包括产品的功能和可靠度。但"全面体验" 绝非仅局限于此，它还包括零售店的设计、布置与氛围等。 4.3 每一杯星巴克都完美 美大星巴克公司所拥有的53家店里一个员工都没有，王朝龙把美大星巴 克公司里的700多个工作人员统统称为"合作伙伴"。美大星巴克公司规定，星巴克各分店每周必须为顾客开设一次咖啡讲座。主要内容是由"合作伙伴"讲解 咖啡的相关知识，比如怎样自己泡制咖啡、各种器具的使用等。这些讲座的形 式也十分灵活，一般选在顾客较多的时候，时间控制在30分钟左右。 > 在北京一个星巴克店，一位"合作伙伴"在现场端着一杯冒着热气的咖啡，正在给20多位顾客做示范。她说："人的嗅觉有近千种，所以对咖啡的感受应该是先闻，咖啡氤氲的香气是闻出来的。喝的时候嘴要张大，留些空隙， 这样才能品到咖啡的原味。品的时候，更要静心静气，认真感觉咖啡的酸度和 浓度。由于咖啡豆的种类不同，品味起来也是不一样的。高酸度咖啡有一种明 亮的刺激感，如哥伦比亚和美景三河(bella vista。浓度不同的咖啡，也是有明显差异的......你如果还没吃饭，不妨选择添加牛奶比例较高的卡布奇诺或 拿铁，如果精神不足时，可以选择一些较浓的咖啡，如果想入睡，做个好梦， 可以喝一些苏门答腊......" 这位"合作伙伴"把咖啡说得既神奇又浪漫，使顾客们听得入神，兴味大 增。星巴克的这一招很管用，开设讲座，将咖啡和知识一块卖，客观上起到了 培养顾客群和拓宽消费市场的作用。 "以顾客为本,认真对待每一位顾客，一次只烹调顾客那一杯咖啡。"这句源 自意大利老咖啡馆工艺精神的企业理念，衍化为星巴克注重当下体验的观念--- 强调在每天工作、生活及休闲娱乐中，用心经营"当下"这一次的生活体验。 王朝龙说："为实现这种口碑的效应，就要服务好每一位客人。为此，美大 的标准是，煮好每一杯咖啡，把握好每一个细节。比如，煮咖啡时，豆子要确 保新鲜、磨的方法要正确、水量要适中、水质要好、时间要恰当等等。否则， 只要有一个环节出现问题，就有可能改变咖啡的纯正味道。你可能今天面对的 是第一百位客人，可对客人来说，喝到的却是第一杯咖啡，他对星巴克的认识 就是从这杯咖啡开始的。" 为了检验"为客人煮好每一杯咖啡"，美大星巴克公司建立了一系列考评机 制，其中的"神秘顾客"是最有特色的。除了通常的理论知识考察和实际操作考 察外，美大星巴克公司会委托某个具有考察能力的公司，秘密派人扮做顾客， 来到星巴克咖啡各个分店进行消费，其间对员工的服务、技能、环境氛围等全 方位考察，然后结合业绩综合考量，最终决定某店的服务质量如何、某店员能 否升迁等等。而美大各分店的普通店员、资深店员、见习主管、主管及店长， 均是通过这种方式一级级考察晋升的。浅谈星巴克的文化营销与品牌管理_第9 页 4.4星巴克的价值观 星巴克总是把员工放在首位，并对员工进行大量的 投资，这一切全出自于其董事长舒尔兹的价值观和信念。舒尔兹的管理作风与 他的出身有关，他的父亲是货车司机，家境贫寒，所以他理解和同情生活在社 会底层的人们。据说他从小就有一个抱负--如果有一天他能说了算，他将不会遗弃任何人。舒尔茨的这种平民主义思想直接影响了星巴克的股权结构和企业 文化，这种股权结构和企业文化又直接导致了星巴克在商业上的成功。他坚信 把员工利益放在第一位，尊重他们所做出的贡献，将会带来一流的顾客服务水 平，自然会有良好的财务业绩。 投资于员工的品牌赢家 星巴克通过人力资源及全面薪酬体制来加强其文化和价值观，并且成为不靠广告而建立品牌的企业之一。《商业周刊》指出，星巴克建立品牌的方式， 是将广告费用到员工福利和培训上。 第一，薪酬福利制度。与零售业其他同行相比，星巴克雇员的工资和福利 都是十分优厚的。星巴克每年都会在同业间做一个薪资调查，经过比较分析 后，每年会有固定的调薪。舒尔茨还给那些每周工作超过２０小时的员工提供 卫生、员工扶助方案、伤残保险，这在同行业中极为罕见。这种独特的福利计 划使星巴克尽可能地照顾到员工的家庭，对员工家里的长辈、小孩在不同状况 下都有不同的补贴办法。可能钱不是很多，但会让员工感到公司对他们非常关心。那些享受福利的员工对此心存感激，对顾客的服务就越周到。曾有媒体 说："如果舒尔茨是这个咖啡帝国的国王，员工们就是他忠实的臣民。" 第二，股票期权。在星巴克公司，员工不叫员工，而叫"合作伙伴"。星巴克在１９９１年就设立了股票投资方案，允许以折扣价购买股票，所有员工都 有机会成为公司的主人。由于公司股票价格不断地上涨，给员工的期权价值很 大；与此同时，配合公司对员工的思想教育，使得员工建立起自己是公司股东 的想法。 第三，非常培训。对员工的栽培和辅导训练使他们得到可持续的成长发展 空间是星巴克公司所看重的。对星巴克而言，每位员工都是构成品牌的一分 子，在消费者心目中都代表着星巴克，因此，星巴克十分重视对员工的培训，所有招聘进来的员工在进入公司的第一个月内都能得到最少２４小时的培训， 包括对公司适应性的介绍、顾客服务技巧、店内工作技能等。另外还有一个广 泛的管理层培训计划，着重训练领导技能、顾客服务及职业发展。星巴克为员 工提供了很多核心训练和技巧，希望他即使离开了，也同样能从星巴克的经历 中受益。 星巴克的人力资源管理和薪酬一体化的结果提升了公司的文化和价值 观，降低了员工的流失率，尤其是门店员工流失率远远低于同行业水平，约为 同业水平一半到三分之一的样子。对员工的满意度调查表明：员工非常喜欢为 星巴克工作 4.5 对接触点倍加珍视 对于企业来说，我们通常把品牌解释为"在企业与顾客之间建立起的一种有 亲和力的关系"，这是企业的责任和义务。 而对于顾客来说品牌又是什么呢？如果我们自己站在顾客的角度去看品 牌，我们就会清晰的看到，原来对于她的目标顾客来说，品牌就仿佛是他们在 审视和欣赏的一个晶莹剔透的水晶球。当他们面对这个水晶球，任凭晶莹的球 体在他们眼前转动，而无一点瑕疵时，他们就会顿感身心愉悦。反之他们则会毫不犹豫地将有瑕疵的水晶球扔进垃圾箱，然后再去寻觅他的新欢。 因此，品牌的接触点就仿佛是水晶球上的千万个明亮的晶体，一个真正称 得上强势的品牌都一定在接触点的管理上有着非常优秀的表现。毫无疑问，星 巴克便是这样的一家对品牌与顾客的每一个接触点都倍加珍视的企业。 是什么创造了星巴克奇迹？无他，在每个顾客认为重要的接触点上为顾客 营造近乎完美的体验耳！ 星巴克的董事长霍华德•舒尔茨认为，"每个员工都是品牌的形象代言人"， 因此，他要求必须让光顾星巴克的每个顾客都能从舒适的环境，以及星巴克员 工的微笑中获得良好的体验。 当顾客走进星巴克时，所有的服务员都只有一个表情，那就是那似乎永远 的禅宗似的微笑。不管有多少顾客在排队等候，甚至面对顾客的怒容，星巴克 的服务员也永远带着禅宗似的微笑，并且轻声细语的对顾客说话。 无论何时，星巴克的店堂里都绝对不会响起高门大嗓的叫喊，店堂里最大 的声音就是轻柔的音乐；因为星巴克教导她的员工不要去惊醒那些已经沉浸在 家与公司之外的"第浅谈星巴克的文化营销与品牌管理_第10页 三空间"中的客人。 在星巴克的店堂里，无论顾客的眼睛在任何时候与店 员的目光接触，迎接他们的都依旧是那永远的禅宗似的微笑。因为星巴克教导 她的员工，要使得每个顾客都感觉这里是一处充满安宁、亲切与祥和中的休憩 乐土。 在一次公司的高层会议上，由于讨论到了降低成本的问题，有人提出将 门店桌上的纸巾换成一种价格便宜些的，因为他认为虽然廉价的纸巾的质量显 得稍为差些，但是这个对于顾客来说并不重要，甚至顾客可能根本就不会介 意，即使是发现了也不见得会因此而不安。 当时，这个提议遭到了时任星巴克全球营销副总裁的品牌专家斯科特•贝德 伯里的强烈反对。斯科特•贝德伯里认为，来星巴克的顾客许多都是具有自身独 特个性的对生活细节非常重视的人。许多时候，他们经常会因为一些被品牌忽 视的细节而得罪，于是他们就会得出一个结论--这个企业（品牌）不尊重他们！ 斯科特•贝德伯里说："如果当顾客在闭着享受星巴克给他们带来的舒适安 逸时，却突然感到在摩擦着皮肤的竟然是一种在廉价商店和街头地摊上才会出 现的劣质纸巾时，他们那时的内心的恼怒一定是无法用语言可以形容的。" 最后在斯科特•贝德伯里的据理力争下，总裁霍华德•舒尔茨否决了这项提 议。事后的顾客调查结果也证实了星巴克避免了这一错误的正确性。对此，斯 科特•贝德伯里曾说："星巴克躲过了一次劫难"。 不久，类似的问题再次考验了星巴克一次。那是星巴克与美国联合航空公 司签订了在美联航的飞机上售卖星巴克咖啡的协议，并且已经开始付诸实施的 时候。此时。绝大多数人都在为公司的业务得到又一次拓展而庆贺，而斯科特• 贝德伯里却在考虑一个看似不太重要的问题。 因为长期以来，几乎所有的乘客都认为在飞机上供应的咖啡都是品质不好 的廉价货，虽然公司已经通过与联航的共同宣传告诉了顾客，这些咖啡是有名 的星巴克咖啡馆提供的优质产品。 但是斯科特•贝德伯里在想，如果仅仅是为他们提供了咖啡，但却不能让顾 客如同在星巴克的咖啡店一样体验到星巴克为他们创造的舒适和惬意感受，或 者因为飞机上的空乘人员在提供服务的时候出现一些不当行为的话，都可能会 使得顾客在感到恼怒时，也同时将一些不满情绪转移到星巴克身上，这绝对是 会损害星巴克的品牌形象和美誉度的。 于是，经过缜密的思考后，斯科特•贝德伯里决定，与美联航协商，为提供 星巴克咖啡的航线上的所有空乘人员进行星巴克式的严格培训，以使其能够为顾客提供与星巴克咖啡店里同样的服务。并且，甚至连飞机上所放的音乐和电 影电视节目也尽量的与星巴克近似，以使得顾客虽然在旅行途中也如同坐在星 巴克的咖啡店里的感觉一样。 为此，星巴克还专门在每架飞机上都派遣了专门的服务监督人员，斯科特; 贝德伯里本人甚至星巴克总裁霍华德•舒尔茨也经常出现在一些飞机上零距离的 了解顾客的感受。 我想，通过对星巴克品牌接触点管理艺术案例的分享，我们应该能够得出 这样的感受。 没有一个强势品牌是通过短期的广告轰炸就能取得辉煌业绩的。因为每一 个成功品牌的背后总是有那么一大批忠诚的消费者在支撑，但是这种忠诚度的 积累是需要时间的。消费者需要品牌给他们一段不短的时间来验证品牌是否能 够一如既往，坚定不移地履行当初所做出的承诺。 毫无疑问，顾客与品牌时刻亲密接触的接触点，就是顾客检验品牌是否真 的愿意和是否在尽全力履行这些承诺的试金石。 第五章 中国茶要向星巴克学些什么？ 5.1 星巴克：改变中国人的饮茶习惯 中国的饮茶历史已经有近5,000年，中国人还没有养成喝咖啡的习惯。因而 星巴克在中国积极进行扩张之际，其寻觅场所的技巧和营销策略将经受考验。星巴克的目标是：为中国的中产阶级提供一个风格清新的时尚社交场所，在这 里，人们可以关注别人也同时被人关注，而不必花费巨资。 Charles Lo就是这样一类人。他说，他更喜欢茶的味道，他在家里喝茶， 而在公共场合则喝咖啡。在星巴克咖啡店中，Lo购买到咖啡的同时，也买到了时下在中国非常需要的一些东西，而这些东西正是星巴克善于营造的：一种体 验、一种生活方式。Lo表示，这是一种生活态度。 星巴克咖啡亚太区(Starbucks Coffee Asia-Pacific)的财务副总裁Ernest Luk说，在美国你看到某个商场，两年后它可能还在那里浅谈星巴克的 文化营销与品牌管理_第11页 。但是在中国，一年后你再经过一个场所，你几乎都认不清附近的道路。 最终决定是否开设一家新店，将综合考虑交通流量分析、场所附近的人流密度 和对当地房地产的了解程度等因素。星巴克派出一个寻找热门地点的小组，他 们在连接潜在客户生活、工作和娱乐地方的道路上行走、拍照，并列出理想地 点的名单。据星巴克咖啡亚太区资产发展部经理P. J. Tan透露，在上海星巴克(Shanghai Starbucks)办公室中悬挂著一张地图，绘制了星巴克目前和潜在 的店址。形象高级的咖啡店可以帮助星巴克建立客户基础和受到广泛的重视， 在图上用特殊的符号标示，而能够为开设新咖啡店提供场所的建筑物，则用另 外的符号标出。 零售商们表示，在中国城市进行营销的一个最有力武器是，对大众消费品 制定高价格，因为在中国，消费品的价格被看作是品质和高级的代名词，中国 消费者的侧重点与美国的雅皮士们不同。林盟钦说，40几的中国人几乎不喝咖啡，但是如果环境优雅而咖啡味道不差，他们是会光顾的。店内家俱、店面设 计、摆放的艺术品和提供的食物，都使中国人对星巴克店感到亲切，但是店中 的核心供应品仍是咖啡。 对于星巴克的成功秘诀，可谓是众说纷纭，我们认为，除了其一贯坚持 的取人之长，创出自己的牌子；独辟蹊径，走自己的路；星巴克在管理模式方 面虽然也学习麦当劳等连锁店的经验，但仍有自己的鲜明特色。不搞特许经 营，绝大多数是自己所有；而且更以过硬的产品吸引人；方便大众，持之以 恒。虽然从味道上来讲，星巴克绝不是最好的咖啡，但从价格、方便性来看， 星巴克最受欢迎等这些成功的实操方法外，我们认为其成功的最大秘诀就在于其"星巴克文化"的塑造和传播的成功。 首先让我们来解析一下，尽管从表面上看来，通常出现在我们眼中的星巴 克不过是一家以重烘焙咖啡豆为基业，再转进咖啡馆、灌装咖啡饮料、咖啡冰 淇淋、咖啡馆情景CD唱片和零售家用咖啡机具，最成功的垂直综合企业。其实 星巴克的成功并不在于其咖啡品质的优异，轻松、温馨气氛的感染才是星巴克 制胜不二的法宝。 在我们的心目中，中国的茶文化无论是从历史起源还是从其中蕴含的深 邃的茶文化，我想都一定比类似于星巴克们的咖啡要来得厚重和有内涵的多得 多。尤其是在中国市场上理应显得更加具有优势。可是尽管如此，我们还是不 无遗憾的看到，我们引以为豪的茶文化在今时今日竟然显得有些难抵以星巴克 等为代表的"洋茶"的迅猛发展势头，原因何在呢？ 我认为问题的核心点就在于中国的茶饮企业（茶楼、茶艺馆等）如何在浩 如烟海的古老茶文化中找到适合自身提升和拓展的，具有较强内涵和外延空 间，并且能够据此建立清晰的具有差异化的品牌形象。事实上这完全是能够办 得到的，譬如虽然咖啡在西方已经数百年之久，但是新入行的星巴克却依然能 够从中安然突围，并成为全球咖啡业中令人瞩目的黑马。 中国茶历史要比星巴克久远得多，中国茶能防病健身，中国的茶文化别的 饮品根本没法比。更为重要的是，茶还有广大的消费者--数以十亿计的中国人、亚洲人组成的庞大的消费群体，可谓是"广阔天地，大有作为"了。而且星巴克在门店经营上的优秀经验也是非常值得中国的茶文化经营者们一学的。 试想，外国的咖啡都打入中国了，中国的茶为什么就不可以到外国去 与咖啡叫阵？ 5.2 星巴克独特的市场定位 同麦当劳的全球扩张一样，星巴克很早就开始了跨国经营，在全球普遍 推行三种商业组织结构：合资公司、协议、独资自营。星巴克的策略比较 灵活，它会根据各国各地的市场情况而采取相应的合作模式。以美国星巴克总 部在世界各地星巴克公司中所持股份的比例为依据，星巴克与世界各地的合作 模式主要有四种情况：1.星巴克占100％股权，比如在英国、泰国和澳大利亚 等地；2.星巴克占50％股权，比如在日本、韩国等地；3.星巴克占股权较少，一般在5％左右，比如在中国的台湾、香港，夏威夷和增资之前的上海等地； 4.星巴克不占股份、只是纯粹授权经营，比如在菲律宾、新加坡、马来西亚和 北京等地。 星巴克在世界各地的合作伙伴不同，但是经营的品牌都是一样的。这样做 的好处是，"它可以借别人的力量来帮它做很多事情，而且是同一个时间一起 做。" 星巴克制定了严格的选择合作者的标准：如合作者的声誉、质量控制能力 和是否以星巴克的标准来培训员工。目前，星巴克在中国内地有三家合作伙 伴：北京美大咖啡有限公司行使其在中国北方的代理权，台湾统一集团行使其 在上海、杭浅谈星巴克的文化营销与品牌管理_第12页 州和苏州等江南地区的代理权，南方地区（香港、深圳等）的代理权则交 给了香港的一家公司。 正是出于这种灵活的投资策略和合作模式，使得美国星 巴克集团在看好中国市场时，看好这个市场上的合作伙伴，加大投资，将持股 比例增加到50％。这表明了美国对这个地区更加重视，今后会有更多的投入。 直营： 坚持走公司直营店，在全世界都不要加盟店。 30多年来，星巴克对外宣称其整个政策都是：坚持走公司直营店，在全世 界都不要加盟店。 星巴克合资或授权的公司在当地发展星巴克咖啡店的时候，"顽固"地拒绝 个人加盟，当地的所有星巴克咖啡店一定是星巴克合资或授权的当地公司的直 营店。 星巴克为自己的直营路子给出的理由是：品牌背后是人在经营，星巴克严格要求自己的经营者认同公司的理念，认同品牌，强调动作、纪律、品质 的一致性；而加盟者都是投资客，他们只把加盟品牌看作赚钱的途径，可以 说，他们惟一的目的就是为了赚钱而非经营品牌。 直营与加盟店的不同之处还在于：直营店的所有权力均由母公司所掌握； 而加盟店的老板有部分的权利，母公司只是提供技术或相关资源。星巴克之所 以不开放加盟，是因为星巴克要在品质上做最好的控制。比如，星巴克决不会 吝啬报废物料，而只为了提供顾客最好的咖啡。但是如果开放加盟权，很难说 每个加盟店的老板都会舍得一直增加成本报废，只为了提供客人一杯好咖啡。同时，推行加盟连锁的企业必须具备很强的法律事务处理能力，以应对与加盟 商产生的各种法律问题。因此，为了让品牌不受到不必要的干扰，星巴克决定 不开放加盟权。 广告： "我们的店就是最好的广告"，星巴克从未在大众媒体上花过一分钱的广告 费。 星巴克给品牌市场营销的传统理念带来的冲击同星巴克的高速扩张一样引 人注目。在各种产品与服务风起云涌的时代，星巴克公司却把一种世界上最古 老的商品发展成为与众不同、持久的、高附加值的品牌。然而，星巴克并没有 使用其他品牌市场战略中的传统手段，如铺天盖地的广告宣传和巨额的促销预算。 "我们的店就是最好的广告"，星巴克的经营者们这样对记者说。据了解， 星巴克从未在大众媒体上花过一分钱的广告费。但是，他们仍然非常善于营 销。 星巴克认为，在服务业，最重要的行销渠道是分店本身，而不是广告。如 果店里的产品与服务不够好，做再多的广告吸引客人来，也只是让他们看到负 面的形象。徐光宇表示，星巴克不愿花费庞大的资金做广告与促销，但坚持每 一位员工都拥有最专业的知识与服务热忱。"我们的员工犹如咖啡迷一般，可以对顾客详细解说每一种咖啡产品的特性。透过一对一的方式，赢得信任与口 碑。这是既经济又实惠的做法，也是星巴克的独到之处！" 另外，星巴克的创始人霍华?舒尔茨意识到员工在品牌传播中的重要性， 他另辟蹊径开创了自己的品牌管理方法，将本来用于广告的支出用于员工的福 利和培训，使员工的流动性很小。这对星巴克"口口相传"的品牌经营起到了重 要作用。 风格： 以顾客为本：认真对待每一位顾客，一次只烹调顾客那一杯咖啡。 星巴克认为他们的产品不单是咖啡，而且是咖啡店的体验。研究表明：三 分之二成功企业的首要目标就是满足客户的需求和保持长久的客户关系。相比 之下，那些业绩较差的公司，这方面做得就很不够，他们更多的精力是放在降 低成本和剥离不良资产上。 星巴克一个主要的竞争战略就是在咖啡店中同客户进行交流，特别重视同 客户之间的沟通。每一个服务员都要接受一系列培训，如基本销售技巧、咖啡 基本知识、咖啡的制作技巧等。要求每一位服务员都能够预感客户的需求。 另外，星巴克更擅长咖啡之外的"体验"：如气氛管理、个性化的店内设 计、暖色灯光、柔和音乐等。就像麦当劳一直倡导售卖欢乐一样，星巴克把美 式文化逐步分解成可以体验的东西。 "以顾客为本"："认真对待每一位顾客，一次只烹调顾客那一杯咖啡。"这句取材自意大利老咖啡馆工艺精神的企业理念，贯穿了星巴克快速崛起的秘 诀。注重"oneatatime"（当下体验）的观念，强调在每天工作、生活及休闲娱 乐中，用心经营"当下"这一次的生活体验。 星巴克还极力强调美国式的消费文化，顾客可以随意谈笑，甚至挪动桌 椅，随意组合。这样的体验也是星巴克营销风格的一部分。 设计： 在品牌统一的基础上发挥个性特色，每一家店面都有自己的风格。 星巴克在上海的每一家店面的设计都是由美国方面完成的。据了解，在星 巴克的美国总部，有一个专门的设计室，拥有一批专业的设计师和艺术家，专门设计全世界所开出来浅谈星巴克的文化营销与品牌管理_第13页 的星巴克店铺。他们在设计每个门市的时候，都会依据当地的那个商圈的 特色，然后去思考如何把星巴克融入其中。所以，星巴克的每一家店，在品牌 统一的基础上，又尽量发挥了个性特色。这与麦当劳等连锁品牌强调所有门店 的装璜高度统一截然不同。 在设计上，星巴克强调每栋建筑物都有自己的风 格，而让星巴克融合到原来的建筑物中去，而不去破坏建筑物原来的设计。每 次增加一家新店，他们就用数码相机把店址内景和周围环境拍下来，照片传到 美国总部，请他们帮助设计，再发回去找施工队。这样下来，星巴克才能做到 原汁原味。 例如上海星巴克设定以年轻消费者为主，因此在拓展新店时，他们费尽心 思去找寻具有特色的店址，并结合当地景观进行设计。例如，位于城隍庙商场 的星巴克，外观就像座现代化的庙；而濒临黄埔江的滨江分店，则表现花园玻 璃帷幕和宫殿般的华丽，夜晚时分，可以悠闲地坐在江边，边欣赏外滩夜景， 边品尝香浓的咖啡。 5.3打造第三类空间的接触 （补充） 1999年美国星巴克登陆北京后，在华北地区迅速扩张，目前已有50多家分店。之所以能够如此快速增长，完全得益于美大星巴克公司刻意打造的"第三空间"，就是除了办公室和家庭之外人们非常愿意光顾的地方。 在这里，人们能够尽情地品味闲适、自在的生活。星巴克独特的"第三空间 "经营理念，使这个以海妖为标志的公司拥有了如海妖般无法抵御的魅力。第三 空间的概念并非凭空而造，而是通过发掘顾客的需求，最终形成这样的一个想 法。第三空间的概念实质上应需求而生。 有些人认为，客户滞留时间的延长，反而降低了单位面积的经营效率。例 如，麦当劳总是播放一些快节奏的音乐，据说这可以加快顾客用餐的效率。但 北京美大星巴克咖啡有限公司代理总裁王朝龙表达了这样的观点："星巴克并没有期望WLAN可以带来直接的效益，也没有把它作为一种新的创收手段，只是为了增强客户的满意度。" 坊间流传着这样一个有趣的说法："小学生去麦当劳，中学生吃必胜客，大 学生泡星巴克。"星巴克在北京的规模已经相当可观。然而，在星巴克把它那墨 绿色微笑美人鱼的商标贴进越来越多的商场和写字楼时,它是否还要继续坚持" 白领消费"这样曲高和寡的品牌定位呢？"我们力图使星巴克更加普及,但是'第 三空间'的定位和咖啡理念不会有任何改变。" 王朝龙如是说。 5.4 实践自己对社会的责任 2004年9月新学年伊始，北京美大星巴克咖啡有限公司在各大专院校，宣 布正式启动星巴克在中国设立的第一个勤工俭学奖学金项目---"星巴克之光"奖 学金，专门用来奖励那些在北京和天津的星巴克咖啡店内进行勤工俭学，同时 又在学业上成绩优异的大学生。奖学金采取个人申请，公司评选的方法，每年 将评选出各等奖学金的获奖者。 2005年1月11日，已经为印度洋海啸展开全体动员募捐活动的北京美大 星巴克向中国红十字会等慈善机构捐出10万元人民币，同时北京美大星巴克咖 啡有限公司宣布将把2005年1月5日到10日售出的每杯饮料中捐出一元钱， 贡献给灾区的重建，并协助救助组织在其连锁店内设置募捐箱。 今年年初，北京国贸中心一座的星巴克咖啡店里竖立起一个特别的纪念 柱，它是星巴克进入中国大陆市场第一家店的纪念标志。 "这个纪念柱的设立是对星巴克咖啡在中国和北京市场六年发展的回顾与肯 定。"王朝龙先生说："六年前，星巴克咖啡进入具有悠久茶文化的中国。我们 努力为本地的顾客提供世界上最好的咖啡和咖啡体验，以丰富人们的生活。如 今，星巴克已经为越来越多的人们熟识和喜爱。这个纪念柱同时也代表了我们 对中国和北京市场未来充满希望和信心。我相信今后星巴克咖啡在中国将有更 大的发展。" 在这个嘈杂、喧闹，各方面迅速现代化的年代，星巴克，犹如自身墨绿色 标志上的那个女子，在都市的地铁沿线、闹市区、写字楼大堂、大商场或饭店 的一隅，只要在人潮汹涌的地方，她就会静静地对你展开灿烂妩媚的笑颜。 结尾： "如果我不在办公室，就在星巴克；如果我不在星巴克，就在去星巴克 的路上。"这句话为何成了都市白领的流行语，相信大家读了这篇文章一定会领 悟很多，文化是一种力量，一个品牌有了自己的文化，那就不怕如流星划过 了。 结束语： 经过很久的搜索和酝酿，我终于完成了对此课题的挑战。从开始接到论文 题目到论文文章的完成，每走一步对我来说都是新的尝试与挑战，这也是我在 大学期间独立完成的最大的项目。在这段时间里，我学到了很多知识也有很多 感受。不断的查看相关的资料和书籍，让自己头脑中模糊的概念逐渐清晰，使 自己非常稚嫩作品一步步完善起来，每一次改进都是我学习的收获。 虽然我的论文作品不是很成熟，还有很多不足之处，但我可以自豪的说，这里面的每一 段，都有我的劳动，我相信其中的酸甜苦辣最终都会化为甜美的甘泉。 这次做论文的经历也会使我终身受益，我感受到做论文是要真真正正用心 去做的一件事情，是真正的自己学习的过程和研究的过程，没有学习就不可能有研究的能力，没有自己的研究，就不会有所突破，那也就不叫论文了。希望 这次的经历能让我在以后学习中激励我继 网络收集，如果侵犯了您的利益，请立刻和我联系，我将第一时间内做出处 理！！