巨人通力电梯有限公司湖北区域营销战略

巨人通力电梯有限公司湖北区域营销战略 3公司营销现状分析 3.1巨人通力电梯有限公司湖北分公司简介 巨人通力电梯有限公司是芬兰通力集团在华的合资品牌，承担着开拓国内房地 产市场版图的战略任务，公司务实进取的企业文化使得其创造了自合资以来每年订 单增速40%以上的行业神话。但为了实现中长期的市场目标，公司提出了“差异化 服务、以代理商为中心”的营销理念，于是，完善全国分支机构以贴身为客户及代 理商服务、深度耕耘市场成为了现实要求。基于这种要求，湖北分公司于2007年8 月份在武汉成立，结束了之前由重庆区域代管的局面。经过3年的发展，湖北分公 司由创立之初的年订单50台达到了每年300台的订单水平，基本确立了巨人通力品 牌在湖北区域的主流品牌地位。 由组织结构图可知，其中销售部共5人，销售经理1人，销售助理1人，销售 员3人。销售部主要承担完成湖北区域订单指标的任务。 3.2全国市场营销状况分析 自1853年第一台真正意义上的安全电梯问世至今，电梯行业已经走过了150年 的发展历程。现今的电梯行业已经进入了微利时代，全球各国的电梯业巨头云集中 国，瓜分全球最大的一块蛋糕。据权威第三方市场机构统计，近年来中国市场85% 的市场销量已被原行业内最大的几个专业厂家所占据。目前国内市场销量最大的几 个品牌均为这些厂家的原有或衍生品牌。 家的国内独资或者合资品牌。实际上，从以上图表可见，虽然13家主流品牌共占领 了80%以上的市场份额，但是这些品牌之中又分为两个销量梯队:第一梯队的前四 个品牌均超过了10%以上的市场份额，共约占到了45%以上的市场份额。巨人通力 只能算第二梯队的中间水平，与第一梯队的几家公司仍然存在巨大的差距。 电梯产品是建筑物内人员垂直运输的工具，应用范围非常广泛，涉及到住宅、 酒店、写字楼、商场、医院、地铁机场等各种类型的客户。其中房地产市场消化了 70%以上的电梯产品，是所有电梯厂家的最重要目标市场。行业内流传的“得房 地产者得天下”充分诠释了这个细分市场内的竞争重要性。经过国际100年国内30 年的发展，行业内的新梯销售利润率已经相对较低，各厂家就以追求销量作为首要 任务，以实现总体销售利润以及后续维修保养市场竞争优势的延续。这更进一步凸 显了房地产市场的重要。同时，房地产客户垄断了大量土地及资本资源，社会地位 较高，与社会重要权力阶层形成了一定程度的板结。目标客户这种相对特殊的经济 和政治地位决定了关系营销对于电梯行业至关重要。因此，如果仅仅依靠各厂家自 有的销售人员，很难有效地与目标客户充分沟通，也无法承担过于高昂的营销成本。 巨人通力电梯有限公司延续了这样的行业特性，同时明确了前线分支机构的营销理 念:?差异化服务:体现在高性价比的产品、前线高素质的员工、友好迅捷的服务 态度等等。?以代理商为中心:体现在比大多数竞争对手更低的渠道价格、相对灵 活的营销政策、站在代理商立场上分析解决问题等方面。 经过合资后5年的发展，证明了这样的营销理念取得了一定程度的成果，在销 量增长取得较大成功同时，培育了一批有实力有斗志的忠诚代理商队伍，如重庆区 域和北京区域的两个代理商连续三年销量突破300台，净利润超过200万。这样的 标杆效应也吸引了行业内更多有实力的代理商和经销商成为合作伙伴。另外，巨人 通力作为行业内新兴品牌，也随着销量和合作伙伴的增加获得了更高的知名度。 但是，过快的发展也带来了很多其他的问题:?产品质量有下滑趋势。原本就 内功不强，加上急功近利，在质量控制环节没有全面升级的情况下，一味追求出货 速度，造成了一些负面结果。?部分员工产生骄傲自满情绪、内耗情况日益严重。 ?分支机构人力资源建设跟不上整体增速。现有的薪酬和激励措施难以进一步发展核心团队，造成了有空缺招不到人的局面。 总而言之，成功永远只是暂时的，商场如战场，只有永不自满、务实进取才能 保持不败之地。 3.3湖北区域营销现状分析 巨人通力电梯有限公司湖北分公司成立于2007年，目前员工共计21人，其中 销售部5人，其中销售经理1人、销售助理1人，销售员3人。自分公司成立以来， 湖北区域业绩有比较明显的提升，但由于根基浅、底子薄，经过3年的发展仍与市 场其他主要竞争对手存在较大差距。具体表现在:?年度总销量仍有差距。?重点 客户及重点市场开发仍有待提高。?核心代理商队伍不完善。?订单无法满足与时 间同步，季度及年度考核捉襟见肘。 巨人通力电梯湖北区域近三年市场占有率基本维持在4%-5%，与全国水平基本 相当。但根据上表也可以看出，巨人通力电梯在湖北区域的市场占有率呈上升趋势， 以每年1%的速度增长。但仍与如上海三菱、日立、西子奥的斯等第一集团品牌有相 当大的差距。实际上，现有的订单基本以湖北武汉市为主要产出地，而襄樊、宜昌、 黄石等湖北省内重点城市姑且不论市场占有率，就是渠道覆盖也相当薄弱。而武汉 当地的重点客户也屈指可数。因此，实际上，巨人通力电梯在湖北区域市场仍存在 着相当大的增长潜力和需要。 4巨人通力电梯公司湖北区域SWOT分析 根据巨人通力电梯有限公司总部的要求，湖北区域2010年销售基本任务为350 台，目标任务为400台。2011年销售基本任务预计为430台，目标任务为480台。 作为一名电梯行业的职业经理人，为了实现自我抱负，我们有着更长远的目标:即 截止到2013年，也就是分公司成立6周年时，目标是市场占有率达到8%以上，基 本占据湖北区域行业内占有率第四名的位置。截止到2015年，成为行业内湖北区域 前三名的品牌。如果按照当前市场状况分析，如果不调整现有的营销战略，面对现 有渠道的乏力、重点区域及重点客户的匮乏等局面，是难以实现以上目标的。因此， 我们有必要对于巨人通力电梯在湖北的内外部条件及自身优劣势等进行仔细梳理并 找出合理的发展路线。 4.1外部环境分析 4.1.1宏观环境分析 任何企业都处于一定的宏观环境之中。对企业而言，宏观环境不由企业来自由 选择，也无法凭借企业的力量予以改变，但会对企业的市场营销活动、产品选择、 乃至内部管理产生巨大的影响。因此，企业在制定营销战略时就必须对宏观经济环 境进行全面深入的分析研究，了解社会背景，把握时代脉搏，找准发展机会，通过 对自身的调整，不断适应外部环境变化，使企业获得持续、快速、健康的发展。 一般来说，宏观环境根据PEST环境分析法可分为政策法规环境、社会文化环境、 经济环境、技术环境以及自然人口环境等五大类。 (1)政策法规环境 2003年，中国加入WTO，经济全球化从媒体上走入了生活中，机遇和挑战近在 眼前。2008年，金融危机自美国席卷全球，华尔街的震荡给千里之外的中国带来了 强大冲击。两年后的今天，金融危机的影响仍未消散:外贸出口大幅减少，就业市18 场一片惨淡，国际热钱一涌而入，炒房炒楼炒地皮。面对这样的局面，国家09年推 出了四万亿投资，加强经济适用房项目及廉租房项目的建设。同时面对商品房 市场的疯狂，政策面从09年的“稳”迅速调整为10年的“控”。出台了如“国四条”、 “国十一条”、“提高存款准备金率”等措施，限制投资投机购房需求，支持自住需 求，调控住房的消费结构，加大住房保障力度。投资方与政府民众的博弈已经到了 白热化的程度，“三套房停贷、二套房首付增加”、“房产税”等更激进的政策已经在 运作之中[14]。10年的房地产行业“史上最严厉调控”引起的市场波动，对于巨人通 力公司可能发生出货及下单时间延迟、订单总量增速减缓、甚至面临少量订单取消 等严峻情况。但是，四万亿投资及湖北当地政府保障房增速加快，使得市场容量在 一定程度上仍保持没有发生较大震荡。另外，房地产开发商的资金受控以后，现金 流减少，也会更倾向于选择性价比更高的电梯供应商，而一定程度的削弱了品牌知 名度的考量指标。 (2)社会文化环境 经济发展的同时，人民的价值观和生活方式也发生了巨大的变化。人们更愿意 通过积极的生活态度，通过不断努力证明自身价值，也更愿意通过自己劳动换来的 成果去享受生活，同时对于生活水平的要求也更高。住宅办公场所酒店等用户将更 强调电梯的故障率、品牌和舒适感，这也意味着巨人通力品牌的发展机会。 城镇化既是中国经济不断发展的产物，也是推动中国经济持续增长的动力。据 统计，城镇人口每增长一个百分点，可拉动GDP增长1.5个百分点。当前，我国正 面临着世界上速度最快、规模最大的城镇化过程[15]。2009年，我国的城镇化率已经 达到46.6%，相比以前有了大幅提升，但这一水平与国际上公认的70%城镇化率仍 然存在较大差距，与55%的世界平均城镇化率相比仍有不少提升空间。就湖北省 而言，改革开放以来，湖北的城镇化率有了较大提升，从1978年的不到20%上升为 2008年的45.2%，位居全国第十五位，在中部六省中位于榜首，但略低于全国平均 水平，湖北城镇化发展仍然存在较大的挖掘潜力[17]。随着国家关于城镇化建设的逐 步推进和第四次城镇化浪潮的逐步深化，湖北的城镇化进程也必将开启新的篇章。 在这样的大背景之下，原来的农村或者城乡结合部将会出现更多的高层建筑群，更 密集的人流将吸引更多的商业地产发展。电梯行业的市场总量将进一步得到发展。19 这些将是电梯生产厂商的发展机遇。但原有强势品牌的地位也将随着用户数量的增 多和良好的市场反馈得到加强，这将对后进入者如巨人通力电梯有限公司等形成更 大的挑战。 (3)经济环境 在国家一揽子经济刺激的综合作用下，2009年以来，湖北省经济呈现了较 好的发展势头，多项经济指标增速不断加快，产业基础不断夯实，消费需求和信贷 需求不断释放，企稳向好、回暖复苏的发展趋势开始显现[18]。2009年，湖北省共完 成生产总值12831.52亿元，比2008年增长13.2%，增幅高于全国4.5个百分点。规 模以上工业实现增加值4742.23亿元，同比增长20.1%。居民消费价格指数99.6，价 格水平下降0.4%，降幅继续收窄。生产价格总水平开始呈现上涨。2010年上半年， 湖北省GDP总量达6896.65亿元，比去年同期增长15.7%。整体来看，湖北全省 范围的经济增长仍在持续，各电梯厂家仍面临着较好的发展机遇。 由于房地产行业与电梯行业有着极为重要的相关度，全国范围内电梯产品的 70%以上供应给了房地产市场。因此我们有必要对于房地产市场予以足够关注。2010 年是政策密集调整的一年，也是房地产局部震荡的一年。武汉作为省内经济资源集 中地，从其房地产市场可以基本判断湖北省内主体形势。2010年上半年，武汉市完 成房地产开发投资436.50亿元，同比增长51.6%，增幅高于全社会固定投资24.2个 百分点。受“国十条”的影响，2010年上半年，武汉市房地产开发投资增幅逐渐回落。 受央行金融措施调控，房地产贷款增长速度放缓。受房地产新政影响，房地产投资 增长速度放缓，房地产开发施工面积和商品房销售面积增长放缓[20]。2010年上半年， 武汉市商品住宅销售面积同比增长5.7%，增幅均较2010年三至五月有所回落。2010 年上半年，二手房交易增长速度与2009年底相比，增长速度有明显放缓。种种迹 象说明，国家对于房地产行业的宏观调控已经在经济基本层面发生了一定影响，而 且这种影响可能会在一年左右时间内加剧。同时也不排除在一旦发生“空调”的情 况后，有更为严厉的政策出台。这些因素对于处于房地产行业下游供应商的电梯厂 家来讲，无疑是较为残酷的现实问题。 (4)技术环境 从电梯行业的发展历程及现有工业技术应用来看，全球的技术发展趋势将出现如下特征: ?永磁同步无齿轮主机的推广应用 传统的蜗轮蜗杆由于其的低成本和工艺成熟等特点在电梯行业内广泛应用了近 百年，但上世纪90年代末期，以芬兰通力为首的主要厂家对于永磁同步无齿轮主机 的成本和稳定性做出了重大改进，掀起了无齿轮主机的革命。永磁同步无齿轮主机 的主要优势有:传输效率比传统技术提高了30%;同样规格的能量消耗降低了40%; 靠磁场带动部件原理形成的超低污染;超低噪音等等[22]。 ?绿色环保 在国家节能减排的大方针指引下，随着普通居民对于环保意识的增强，各主要 厂家均做出了相应调整，其主要表现方面为:(1)产品生产运输过程中的低污染，例 如精益生产、原料的低消耗和重复利用;运输包装摒弃原来的木箱包装，转为可回 收的工业塑料。(2)产品的高能效比、低噪音。(3)产品结构的绿色创新，例如能量反 馈技术应用，无齿轮主机超低的油耗需求。(4)电梯安装过程将采取无脚手架技术， 先安装主机和轿厢，作为其他部件的安装平台，这就可以有效地进一步节省现场材 料。 ?电梯产业的信息化 随着信息技术的广泛应用，电梯产业的信息化也成为了行业趋势。下面的这些 场景在不远的将来就将成为现实:通过数字技术将电梯运行信息实时显示在监控中 心已经成为现实;电梯故障数据通过无线传输技术和因特网连接到各厂家数据中心， 便于对其进行全程跟踪处理;富人在下班到家之前只通过手机发送一个简单的指令， 电梯便处于待命状态;发生火灾或者地震等极端情况时，智能电梯运输系统将通过 外界救援人员的无线指令完成运输任务。 ?人性化的装饰和人机交互界面 现代的电梯乘客有了越来越多的个性化要求，这对强调成本控制和产品的 电梯厂商来说是个很大的挑战。但随着供应链整合程度的加强以及生产流程的创新， 这样的趋势已经成为可能。在三至五年的时间，人站在电梯轿厢里将通过多媒体实 时查询天气航班信息或者股票信息;语音指令将取代手指操作;高档酒店的装饰将 由电梯厂商专家和艺术家共同提供解决方案。 ?随着注重成本的房地产开发过程在我国的高速发展，除了差异化和相对高端 的要求，市场也对于普及型电梯的需求越来越高。大多数开发商的楼盘面向的是普 通销售者，电梯的成本将通过房价转移到他们身上。大多数普通人群的期望是:相 对较低的新梯成本和备件成本、稳定可靠的安全性能、简洁大方的装饰、极低的故 障率、快速的维修响应速度等等。未来的普及型电梯可能将根据不同层站和速度进 一步分类，在对安全性能有充分保障前提下，普通中低层的住宅市场用电梯可能采 用更简化的设计，例如只具备最基本功能的“傻瓜电梯”，轿内装饰甚至可能会采用 成本更低的工业塑料等等等。 巨人通力电梯有限公司依托芬兰通力集团百年的发展历史和技术实力，采取消 化国外技术加自主研发的策略，推出了拥有国家一级能耗比的普及型电梯，除了市 场主流的永磁同步曳引主机外，还推出了新一代的能量反馈系统，从能源消耗上也 较普通永磁同步无齿轮电梯节约25,以上。 湖北区域经济的发展，同样也会使人们的消费观念发生巨大的改变，而这对于 巨人通力电梯湖北分公司来讲，将是一个极大的发展机遇。 (5)自然人口环境 对电梯行业而言，最重要的就是人口环境。近年来，湖北省的人口环境可以概 括为低增长、高素质、老龄化三个特点。一是低增长。根据第五次人口普查统计资 料，2005年底，湖北省本省户籍人口和本省常住半年以上的外省户籍人口为6031万 人，比2000年的5960万人增加了71万人，增长1.2%;年平均增加14.2万人，年平均增 长0.24%。二是高素质。近年来，湖北省认真贯彻落实“科教兴鄂”重要方略，将教 育放在经济社会发展的优先位置予以考量，多措并举，提高全民文化素质。目前的 状况与第五次全国人口普查相比有了人口平均素质很大提高，2005年人口抽样调查 资料显示，具有大学程度的人口比例和具有高中程度的人口比例出现中速增长势头， 具有初中程度的人口比例以中等速度减少，具有小学程度的人口比例正在较快减少。三是老龄化。2009年湖北省60岁以上的老年人口占全省总人口的比例接近12%; 2009年湖北省65岁以上的老年人口占全省总人口的比例接近8%。根据目前的人口年 龄结构变化趋势，2015年预计湖北省60岁以上老年人口占全省总人口的比例将接近 15%。人口老龄化的特征使得对于电梯产品舒适程度、安全性能、残障人士服务等方面提出了更高的要求。巨人通力电梯在这些方面的进步势必将会获得更多的市 场机会。 4.1.2行业环境分析 所谓行业，指的是生产相同或相似产品的企业集合[27]。由于生产的产品相似、 购买对象相近，为了争夺市场这块大蛋糕，同一行业内的企业不得不想尽千方百计， 采用种种竞争战略，以获得更大的竞争优势和更多的超额利润。在竞争中，每一企 业的选择都会对其它企业产生影响，都促成了整体行业环境的形成。与宏观经济环 境相比，行业环境对企业的影响更为直接。 一般来说，每个行业内都会有很多种竞争战略组合，企业可以运用这些策略以 获得竞争优势和超额利润[28]。这些政策之所以被采纳，很大部分是由行业特征所决 定的。波特提出，行业的竞争程度和行业利润潜力可以由五个方面的竞争力量共同 决定:新进入者的威胁、供应商、买方、替代品，以及当前竞争对手之间竞争的激 烈程度。 巨人通力电梯有限公司经营范围:电梯、自动扶梯和自动人行道的设计、制造、 销售、安装及相关的改造、修理、维护和现代化服务，经营进出口业务(不含进口商 品分销业务)等。现全国范围设有34家分公司及4家办事处。是一家完全专业化经营 的合资公司[30]。 根据竞争的五种力量模型，现有的行业环境分析如下: (1)新进入者的威胁:根据中国质量监督总局2009年底的数据，2009年在国 内注册并取得质检总局颁发的电梯生产企业共计278家，与2008年相比，新注册31 家，注销或变更大股东的29家 [31]。电梯行业的内部新陈代谢可见一斑。但实际上， 以上电梯生产企业绝大多数系国内民营企业，而原有的国外品牌在国内的合资或独 资公司一直稳定占据着80%以上的市场份额。近年来，随着国外原有其他品牌在国 内的投资回报预期的增加和投资扩张的加速，同时部分民营企业的崛起，新进入者 布局已经开始初具规模:例如“四川快速”、“江南嘉捷”等。他们采取的低成本战 略对于我们是不可小视的威胁[32]。 另外，由于电梯行业产业链随着各巨头在国内的布局完善已经成熟，原来的电 梯主要的配件厂商获得了整机厂家越来越多的订单，甚至有部分厂商如杭州优耐特、 天津奥瑞克、杭州西奥等民营企业在长期与奥的斯电梯这样的品牌合作之后，取得 了大品牌中低端产品的整机OEM资格。现在这些品牌摇身一变，不再满足于在产业 链上游停留，而转向了更具挑战性、也更具诱惑力的整机市场。他们在成本控制方 面的经验以及长期为大品牌提供OEM积累的质量控制经验，将成为进入整机市场的 成功要素。 (2)供应商讨价还价的能力 电梯行业经过100余年的发展，内部分工已经非常成熟。取得生产资质的电梯 企业实际上是整机生产企业，处于行业前列的企业大多采用核心部件自行生产、其 余由配套部件企业生产的模式。但由于近年市场竞争的白热化加上房地产市场压低 成本追逐利润的特性，原有部分国内主流电梯厂家将部分核心部件也采取外包或者 直接委托生产的方式。这直接促成了国内主流部件生产厂家的强势地位提升，也形 成了电梯整机厂家的地位弱化。24 另外，由于电梯行业关键零部件的质量和成本对于整机厂家至关重要，有部分 大品牌采用了参股供应商的方法控制自身质量成本，也间接地利用其供应商原有的 强势地位对其他电梯整机品牌进行一定程度的价格控制。例如:上海三菱参股宁波 申菱、老港申菱等[33]。这也加强了供应商的议价能力。 (3)买方讨价还价的能力 电梯行业内部的竞争无序及产品同质化的日益严重，间接抬高了买方的议价地 位。另外，电梯市场的买方主体基本属于房地产开发商、政府、大型使用单位等掌 握垄断资源的阶层。这形成了天然的谈判地位不对等。另外，占用量比例最大的开 发商有很大一部分不负责后期物业管理且缺乏自身品牌意识，因此他们很多人选择 电梯时将价格作为最重要因素，这样就一定程度上削弱了主流厂商的议价能力。而 且，目前买方讨价还价的能力仍处于提高过程中，主要表现在以下几个原因: ?电梯市场是一个相当成熟的行业，现在国内的厂商间竞争已进入了白热化程 度，市场总量的提高不足以抵消行业内单品利润的降低，这就导致了厂商间进一步 的价格战以追求份额，而进入了恶性循环的阶段。这样的无序竞争结果是买方资源 变得更为稀缺，从而进一步提高了其议价能力。 ?自改革开放以来，国内电梯行业呈现了全球最为火爆的场面，房地产业的大 幅投资加剧了电梯行业新进入者的数量，江浙一带的作坊厂商、OEM厂商即为佐证。 但与此同时，激烈的市场竞争和国家政策控制也使得行业内的优胜劣汰过程加快， 总体看来，虽然行业厂商数量变化不大，但主流品牌的份额却越来越大，行业集中 程度越来越高，这进一步加剧了行业巨头间的竞争，也提高了买方的议价能力。 ?现代社会信息化和网络化的快速普及，使得买方获取价格和商家信息的通路 更加畅通，也更加丰富。电梯厂家的各种产品、价格、市场政策、性能等信息通过 客户、代理商、设计单位等渠道快速在市场内流通。随着对信息的掌控程度提高， 买方的议价能力也在快速提升。 因此，总体来说，购买者的议价能力是较强的，而且还处于不断增强的过程。 (4)替代品的威胁 电梯产品属于特种设备，且对使用单位来将属于必需品。在相当长的一段时间内，该行业不会受到替代品的冲击。 (5)竞争对手间的竞争 ?电梯行业与巨人通力处于同一竞争层面的厂家有13家，这些生产厂家均为 行业内其他世界著名品牌的独资或者合资品牌，基本上具备与巨人通力相当的规模 和实力，也有着更长的经营历史。 ?近五年行业增长速度仍然保持了年均15%以上销量的水平。但是随着行业竞 争的加剧，产品利润率迅速摊薄，增加的销量水平难以填补下降的总利润。因此各 生产厂家仍然在拼命争夺市场份额。 ?由于与巨人通力等处于同一层面的竞争对手多数采取了设备款到后发货、发 货计划与供应商采购计划同步等措施，将自身库存降低到一定水平。因此库存成本 方面对于竞争和价格战的影响较小。 ?目前面对房地产市场的普及型电梯供应链的重合程度和国产化程度越来越 高，如乘客电梯的主机、导向系统、安全部件供应商基本上囊括了60%的主流品牌 采购量。这种状况导致了产品同质化程度日趋严重。而对于房地产开发商，他们中 的相当一部分在开发完项目后获利后就马上退出，而很少还在负责后期的物业管理。 他们对于产品质量的关注可能仅限于交房后三年左右，这也加剧了生产厂商对于成 本的进一步控制。 ?电梯行业内的主流厂家接近一半是专业化经营而非多元化经营。例如奥的 斯、通力、迅达、富士达等均为专一从事电梯行业长达几十年的公司。单一行业经 营意味着在该行业内的成败关乎该企业的存亡。这也形成了这些厂家更全力的投入 到市场竞争中。 4.1.3竞争对手分析 知己知彼方能百战百胜。在日益激烈的市场环境中，对竞争对手的分析与对自 身的分析同等重要。通过有效的竞争对手，将有利于企业了解、诠释和预测竞争对 手的行为和动机，对企业在行业内实现成功竞争具有较大帮助。一般来说，企业要 通过竞争对手分析了解四个方面的信息:一是竞争对手的目标驱动，目的何在;二 是竞争对手的当前战略，在做什么;三是竞争对手的行业认知，了解如何;四是竞 争对手的主要能力，优势何在。通过对这四个方面的分析，企业可以建立起针对每 个竞争对手的预期反应档案。 就以上市场销售状况来看，巨人通力电梯在湖北区域市场份额呈上升趋势，按 约年均1%的速度增长。但仍为进入5%-10%的区间。这与巨人通力电梯公司其他周 边省份湖南(6.3%)、河南(6.7%)、安徽(5.9%)、江西(7.2%)的市场份额水平仍有一定 差距[34]。目前造成湖北市场状况没有达到要求的主要原因如下: (1)市场起步较晚，湖北分公司成立才三年时间。前期重庆分公司代管过程中 只是发展了四家代理商，基本没有深度耕耘。而且这四家代理商目前已基本脱离了 巨人通力电梯体系。 (2)湖北作为中部大省历来是兵家必争之地，早已被其他行业巨头占领和瓜分， 如三菱早在80年代末就已设立分公司，奥的斯也是90年代初就已开设分公司对湖 北市场进行规范运作和管理。这些厂家在湖北的知名度、在重点客户中的渗透程度 以及对代理商的发展培育早已成熟。如很多行业内的大代理商高层本身就是从这些 厂商里出来的。这些先天障碍是后进者想取得成功所必须克服的。 (3)虽然芬兰通力品牌为全球三大电梯品牌之一。但由于其涉及的领域仅为电 梯行业，且通力集团进入中国也相对较晚(1996年)，一些非专业客户并没有清晰地 认知度。 (4)公司内部的激励机制存在一定问题，造成销售团队在一定程度上缺乏开拓 市场的动力。 (5)代理商队伍建立费尽周折，目前的代理商队伍仍然良莠不齐，核心代理商 资源非常有限。仅仅依靠代理商数量难以进一步打开局面。 4.1.4外部环境综合分析 综上所述，外部环境中所带来的机会和威胁如下: 环境带来的威胁包括: (1)强力的宏观调控将导致消费者强烈的观望情绪和开发商的进度及规模减 缓，将对全电梯行业形成较为严峻的挑战。甚至在未来的三年内，新的调控和房地 产市场波动会引起电梯行业的重新洗牌。 (2)竞争白热化导致的单品利润率下降，将会造成大多数厂家追求市场份额， 形成新的价格战，可能进入恶性循环的怪圈。现在出现的一些厂商采取的“以电梯 换房产”等激进措施正是恶性竞争的结果。长期来看，无序激烈的竞争将会造成一 些实力稍逊厂商的高额坏账、核心人员流失，甚至是法律纠纷。 (3)供应商议价能力增强，电梯配件生产行业的集中度日益增强，而整机市场 利润降低使得主流厂家不得不从这些规模化的专业配件厂商采购零部件，这样的循 环将成就一部分强势地位的配件生产厂商:如杭州西子孚信主机厂、宁波申菱门机 厂、沈阳蓝光主机厂等从销售额上甚至已经超过了一些主流整机厂商。 (4)买方的议价能力仍在加强，土地和大量资金等稀缺资源掌控在地产开发商 手中，天然的不对等地位使得各电梯厂商市场发展非常艰难。另外普及型电梯产品 的同质化也加强了这样的不对等地位。 (5)竞争对手中前五位的品牌长期形成的优势地位难以打破，他们与一些重点 优质客户的合作已然进入了良性循环，甚至有些客户直接签订了三年或者五年的战 略合作协议。这对于巨人通力电梯实现进入前五名的中期目标而言也是严峻的考验。 环境创造的机会包括: (1)房地产市场的低迷预期，使得开发商更倾向于选择性价比更高的厂家，而 不是原来对品牌的一味迷信。这也使得差异化服务做得好的厂家有了进一步“弯道 超车”的机会。 (2)行业技术水平的升级和国家对于绿色产品概念的要求，使得巨人通力有了 用武之地。依靠芬兰通力全球顶尖的研发和设计能力，将会是巨人通力电梯节能型产品的巨大机会。 (3)城镇化进度的加快和政府保障用房的建设，对于电梯行业市场容量的增长 是利好的信号。特别是对于巨人通力电梯而言，这类市场对于产品可靠性和成本要 求将是巨大的机会。例如2009年的武汉青山棚户区改造工程，巨人通力就得以利用 明显的成本优势和较好的性能赢得了40多台订单，一举打开了武汉旧城区改造的巨 大市场。 (4)二三线城市商品房市场出现强劲增长势头，巨人通力在二三线市场培育的 代理商梯队也经历了初创时期的磨合过程，将是提高其市场份额的良好时机。 (5)芬兰通力将于2010年底增股，达到占股80%，这将意味着国外母公司将 带来更规范化的管理措施、更充裕的资金、更开放的技术共享、更具吸引力的薪酬 待遇。这些都将是巨人通力迈上新台阶的基础。 4.2内部条件分析 事物发展是内外因共同起作用的结果。通过外部环境分析，企业可以找准市场 定位，选择做什么，而通过内部条件分析，企业可以确定自己能够做什么。每个企 业都拥有一些独特的各种资源和能力，即便是相同的资源和能力，通过不同的排列 组合，也会发挥出不同的功效。内部条件分析就是要将企业具有的这些资源能力 找出来，并通过有效组合，以占用一个独一无二的市场。 2010年也完成了半年度任务。但市场占有率仍不足5%，与行业排行前五名市场份额 7%以上的水平相比仍有很大差距。另外，每次季度或年度销售任务考核要求的与时 间同步目标，湖北区域往往束手无策，究其原因，虽然有电梯订单周期较长，影响 成交时间的因素如业主内部签约及付款流程不可控、代理商资金筹集时间、竞争对 手反复冲击等原因，但根本原因还是预计成交订单储备不足，在规定的时间里无法 保证有限的订单成交时，又无法拿出替补方案。 因此，湖北区域总体发展虽然呈良好势头且已经实现初步进入前十梯队的任务， 但离我们的中远期目标还有很长的路要走。下面是对巨人通力电梯有限公司湖北分 公司自身各项能力的分析: 4.2.1技术能力分析 合资之初，新的合资公司就与芬兰通力电梯集团总部签订了“技术合作协议”: 除曳引机之外的所有零部件均实现技术共享。这是决定性意义的战略决策，芬兰通 力集团是目前全球技术研发方面的领先者，全球设有四大研发中心，如12米/秒的高 速无齿轮电梯研发、新型能量回馈系统、优化合理的派梯控制系统等，均是当前行 业内最先进的核心技术。这种技术基础，是合作公司实现差异化的基础之一。经过 几年的深度消化和自主创新，巨人通力电梯公司现已成为国家级高新技术企业，拥 有核心专利1580项。主要产品系列如乘客电梯、自动扶梯、自动人行道、医用电梯、 载货电梯、观光电梯、无机房电梯等产品性能均有较强的竞争力。其中普及型乘客 电梯产品作为全国订单产品50%以上的系列，具备更为明显的优势: (1)高效节能的永磁同步无齿轮曳引主机。由于采用自有采购体系的永磁体， 可以确保15年消磁比例小于5%，一般厂家只能确保10年。由于永磁同步主机在磁 体消磁后寿命就大打折扣，因此这就使得主机部分成为体现产品差异化的一个重要 方面。另外先进的传动技术应用，主机节能程度更高，一般同样规格的产品比大多 数竞争对手同类产品节能10%以上。这在节能减排大环境下尤为具备吸引力，也是 一些负责后期物业的房产开发商关注的方面之一。 (2)芬兰通力系统全球统一标准的控制系统硬件配置。通力的控制系统在业界32 一直享有较高的声誉。现采用的LCE控制系统具有很高的可靠性，模块化的设计使 得维修和调试过程更为便捷。智能化的呼梯分配系统使得运输效率大为提高。 (3)永磁同步无齿轮门机系统。门机故障一直是电梯行业内最主要的故障之一。 巨人通力采用了创新的永磁同步无齿轮门机技术，机械连接部件更少，依靠磁场带 动门机系统运行，更绿色环保，故障率更低。 (4)丰富的装潢种类。天花地板各有8种样式可供任意挑选，电梯厅门及轿厢 内部高档装潢设计方案甚至达到了10种以上，包括国内首创的附有“兰亭序”版本 的镀金轿厢。轿厢内的操作盘系统有5种样式可任选。这给一些挑剔的客户带来了 更多的选择，也给巨人通力带来了更多的机会。 但是，由于巨人通力电梯公司自有高端研发人才团队处于建设过程中，机械设 计研发技术尚未达到国内一流水平，也正是这个短板使得巨人通力电梯在一些特殊 应用范围的市场如载重量超过2000kg的无机房电梯、5m/s以上速度超高速客梯等方 面尚处于落后阶段。而速度4m/s以上是50层以上超高建筑的门槛级要求，这就间 接导致了一些高端写字楼、CBD群等项目的参与障碍。此外，由于变频器采用完全 外包方式从国内三大专用变频器厂家采购，质量控制手段未建立全面，使得这部分 的故障率相对较高。 4.2.2营销能力分析 企业的一切经营管理战略的最终目标实现都是靠把本企业生产的产品最终卖给 客户来实现的[36]。而企业的市场营销能力又是企业的决策能力、产品研发能力、生 产能力、市场竞争能力和产品销售能力的综合体现。 市场份额的增长水平和重点客户及市场的渠道成功建立等方面是市场营销能力 的表现。从湖北区域现状来看: (1)销售模式:巨人通力公司95%以上订单采取的是代销和经销方式。也就是 说，95%以上的销售均有代理商参与其中。这与全国的销售战略密切相关。采取这种 方式的厂商大多是出于品牌知名度未达到足够程度、目标市场强调关系营销、自身 营销投入有限、自身营销能力不足等原因考虑，巨人通力电梯公司主要出于前三项33 原因采取这种方式。 (2)代理商梯队建设:当前湖北区域现有登记在册的代理商(经销商)有18家， 其中注册地和主要经营范围在武汉市的有11家，外围市场的有7家。虽然按照数量 计算，年400台的任务分解到各代理商仅平均23台，只是一个行业内较小型代理商 的销售水平。然而，2009年完成10台以上的代理商仅仅9家，完成20台以上的仅 仅5家，完成50台以上的仅仅2家。实际上，完成公司总任务的10%以上(40台)的 代理商才能被认定为核心代理商。这样来看，真正意义上的核心代理商仅为2家。 这种局面出现的原因主要在于:?有实力的代理商绝大多数已经有长期合作的品牌， 例如武汉市经营规模最大三家代理商分别代理东芝和西子奥的斯，而且为单一代理。 在原有的行业内代理商内寻找有实力的合作对象比较困难，除非有较为特殊的市场 政策或者原有品牌合作出现问题等情况出现。?与行业内实力派代理商接触不够频 繁，未能有机会将巨人通力的政策优势充分与其沟通。?品牌知名度未能在前两年 达到应有高度，无法刺激其他代理商转向。?销售团队前两年的主要精力仍放在武 汉，外围市场未能充分发掘，因此外围市场的代理商梯队建设相对落后。 (3)销售团队管理:巨人通力电梯公司销售团队原均为奥的斯、迅达等老牌公 司的营销骨干力量，行业经验和个人能力都处于一流水准，但这样的经历也有以下 问题出现:?从原来相对强势的品牌到一个相对弱势的品牌，心理状态调整周期过 长。原来的所谓的营销精英都是独当一面打市场的，原来都是代理商围着他们转， 现在却来到这里为这些代理商服务，甚至出现过被他们训斥的情况。?强势品牌的 单品利润较高决定了其收入水平比巨人通力电梯公司高一个层次，这造成了现有销 售人员的强烈心理落差。?湖北分公司初创阶段内部管理和制度建设较为迟缓，以 前的正规军面对百废待兴的局面难以适应，以至于第二年有过骨干人员流失的情况。 但是，随着总部对于分支机构的培训及制度建立加强，以上情况得以缓解。另 外，湖北区域销售团队每个成员强烈的进取心和职业追求，得以使得每个人仍然克 服困难坚持奋斗。 (4)重点大客户市场策略:巨人通力公司的历史仅五年时间，简单整齐的销售 政策当然便于管理，也便于执行。但是面对瞬息万变的市场环境，仍然缺乏一定程度的科学合理性和灵活性。特别是对于重点大客户的市场策略方面，如果沿用原来 的价格、付款方式、销售模式等就会遇到一定的局限性。庆幸的是这样的问题在湖 北得以得到局部突破，如对于武汉地产集团这样的重点优质客户，集团每年电梯采 购量超过500台以上，且仅在其选定的三家供应商体系中选择。湖北分公司与代理 商在与总部高层多次沟通后，终于获得了一定的特殊政策，如安装由代理商自行负 责而设备供应由厂家直接与客户执行，同时部分货款在技术监督局验收后支付。这 样的先例原先在全国其他分支机构从未有过，原因是总部认为安装代理商自行负责 时，一旦发生因代理商安装质量与客户的纠纷或安装时间过长，很可能导致厂商部 分货款无法收回的局面。但经过实践检测，这样简单粗暴的判断方式浪费了很多的 市场机会。重点客户完全可以通过第三方资信调查公司评级后再判断付款方式、合 作模式等问题，同时对于合作过的重点客户应该可以建立信用和风险档案，在后期 的项目合作中，针对不同的项目大小、重要程度及公司订单需要情况等逐步调整。 4.2.3项目安装能力分析 电梯运行的质量基础被行内人称为四分产品、三分安装、三分维保，由此可见 安装质量的控制对于电梯产品运行的重要程度。市面上常常可以见到三菱、奥的斯 等顶级品牌的电梯产品由于安装质量控制的松懈导致其运行效果不佳的情况。反之， 配置相对一般的产品如果有了安装和后期维修服务的保证，也可以得到超出其品牌 等级的效果。 巨人通力电梯有限公司目前主要由项目签约方式分为两种安装方式:?由巨人 通力公司签订安装的情况下，则以委托分包方式给经过巨人通力电梯有限公司 严格评审的专业分包商完成。?由代理商签订的安装合同而无巨人通力电梯公司参 与的情况下，直接由满足公司质量要求的代理商自行负责。 对于上述第一种项目，巨人通力电梯公司安装监督将参与全程跟踪，全面负责 项目协调管理，按照通力全球的工地管理体系执行，基本可以有效的控制其安装质 量。但对于第二种项目，巨人通力电梯公司仅负责配合代理商错缺件补换工作，而 不具体参与其安装过程中的质量监控。对这种项目的质量管控仅在于对代理商安装 资质的审核和最终项目结束的厂检。事实上目前安装质量相对较差的项目主要集中 在第二类项目。但面对这种局面的调整，目前在具体执行过程存在着一些客观的障 碍:?巨人通力不属于强势品牌，而厂商自行安装价格肯定比代理商自装高，因此 现阶段是以安装资格作为市场资源来吸引有实力的代理商。大多数代理商的急功近 利也加强了这种诉求。?在授予了代理商合格供方资格后，其自行安装项目就基本 成为了其内政，厂商介入控制力量大为削弱。?其他竞争对手很多也并未对这种类 型的项目进一步控制，加重了代理商骄纵的情绪。 但安装质量问题不解决，势必将影响到巨人通力电梯湖北区域长期的营销战略 和品牌美誉度。目前分公司内部已经开始将培养自有受控的安装队提上了议事日程， 准备靠自己的资源培养出几只成本较低、质量过硬的安装队，届时供代理商共享。 另外，分公司对于重点代理商内部安装队伍的培训和考核制度建设也将进一步深化。 由于目前订单的60%以上为厂家签订安装合同，因此巨人通力电梯公司湖北区域的 安装质量平均水平仍在容忍范围以内。 4.2.4项目维保能力分析 四分产品，三分安装，三分维保。最后一项即为电梯产品的维修保养服务。维 修保养是长期保障电梯运行效果和低故障率的最重要因素。也是电梯厂商体现服务 营销的重要手段。目前国家对于电梯行业的维修保养资质管控大多数流于形式。例 如湖北区域电梯行业具备维修保养C级以上资质的厂家和代理商近120多家，而这 其中有相当一部分只是通过政府公关方式取得的准皮包公司。他们惯用的方式是， 获得订单后，转包给有维保人员的公司或干脆减少保养次数和质量。因此，看一家 电梯公司的维保能力强弱，其等级高低只是一方面，更重要的是其维修保养专业人 员的素养和维修保养制度的完善程度。 巨人通力电梯公司保养部门以绩效为目标的保养理念，遵循通力全球的“绩效 保养”系统。除了大量投入在人员培训外，更在各分公司设有备件仓库，加上巨人 通力公司总部的大型各件供应中心，全年365天为客户提供所需备件。目前巨人通 力电梯公司湖北区域共有5名专业的维修员工，维修用汽车2部，维修用摩托车4 部，考虑到目前由湖北分公司自己保养的电梯台数仅100台左右，人均保养台量仅 20台，远低于行业内通行的人均30台水平。正是这样的高机动性和人力资源配置，36 为巨人通力电梯公司湖北区域的维修质量提供了保证。 日常保养方面:巨人通力电梯公司提供每半月一次的预防性日常保养(清洁、润 滑、调整)，确保所管理的电梯能够稳定运行。 协助年检方面:每年电梯年检之前，对每个客户电梯进行一次全面的检查，调整 确保电梯顺利通过年检，年检期间无偿提供劳务及技术培训。 每季度一次回访服务:工程经理每季度对每个客户回访一次，交流服务、产品、 管理等方面需要解决的问题，并及时改进。 巨人通力公司总部办公室设有全天侯24小时400-8861188免费服务热线，随时 掌控故障发生时间、发生地、处理结果和客户反馈结果。 从最近几年的客户满意度调查来看，巨人通力的维修保养服务还是得到了客户的高 度认可，这为湖北分公司营销战略的执行提供了极大的支持。 4.3综合SWOT分析及方案选择 SWOT分析在企业战略规划中应用十分广泛，具体包括企业优势分析(Strength)、 劣势分析(Weakness)、机会分析(Opportunity)和威胁分析(Threats)。通过SWOT 分析，可对企业面临的外部机遇和挑战，内部优势与劣势进行全面梳理和把握，帮 助企业找准发展机会、把握竞争优势，从而有效集中资源，获得市场成功。根据上 述巨人通力电梯有限公司面临的各项外部机会与威胁、自身的优势和劣势，可以做 出SWOT综合分析(见表4.6)。 从当前巨人通力电梯有限公司湖北区域营销状况来看，现行的营销战略主要仍 然为SO战略。在产品和价格策略方面，利用性价比和差异化产品进行市场竞争，但 精力和资源投入比较分散，数量较少的高端酒店项目投入和数量较大的中端房地产 项目投入一样，风险较高的私营房地产项目和风险较低的政府还建房项目投入一样。 这就大大降低了资源利用效率和项目的成功率。在渠道策略方面，主要依靠武汉市 内代理商完成任务，另外，也面临着重点客户数量少、不稳定的问题。这就急需提 高现有的有效市场覆盖，增加潜在客户和有效渠道的数量。此外，还存在着销售团 队激励不足、潜力远未充分挖掘的问题。 根据上述巨人通力电梯湖北区域目前营销战略现状，结合综合SWOT分析，基本可以确定 未来的战略调整方向:?挖掘现行SO战略的潜力，在二三线市场和重点 大客户开拓方面进一步加强。?建立ST战略，确立重点目标市场，提高资源利用率 和项目成功率。?充分开展WO战略，进行营销渠道模式及建设方面的调整。?实行 WT战略，有效激励销售团队，坚持自身改造。 5公司营销战略调整建议 本文的营销战略调整方案，是以4P理论框架为基础进行展开分析的。但由于我 们研究的是巨人通力电梯有限公司湖北区域的营销战略问题，而产品配置和规格是 由巨人通力公司根据内部计划和市场动向全国统一制定，分支机构在价格方面也只 能有少量的审批权限，无法突破工厂制定的基本出厂价格，因此文中没有作为重点 讨论。 要实现巨人通力电梯公司湖北区域的中长期战略目标，在未来几年中，应该从 目标市场、营销渠道模式、渠道建设方式、销售团队激励[37]等几方面予以调整。 5.1目标市场调整 丰富多样的客户需求和有限的公司资源，决定了一个企业很难为市场的全体顾客 服务。整理重要的各细分市场后，企业将以一定的标准对其进行衡量并决定进入哪 些。目标市场营销一般需要三个步骤:?确定若干不同需要的购买者群体，并描述 他们的特征。?理性挑选企业准备进入的细分市场。?对于不同的目标市场，建立 与之相适应的产品定位。 就目前巨人通力电梯公司所处的市场环境来看，湖北区域电梯市场的容量已经达 到每年7000台以上的水平，而且还在呈现快速上升的势头。但是面对这块诱人的蛋 糕，将企业有限的资源和销售团队有限的精力分散全面投入是非理性的。例如对于 整个行业中的资信较差的开发商和代理商就应当主动放弃。反之，将现有的资源投 入到相对集中程度较高的细分市场中，就可以收到更好的效果。 5.1.1目标市场细分 电梯行业按照不同的细分标准可划分为以下不同的细分市场。 (1)按产品应用场所划分行业内产品应用场所类别主要可分为: 住宅/酒店/办公楼/厂房/商场/医院/公共设施(地铁机场)等等 (2)按买方类别划分 房地产开发商/政府事业单位/企业用户/个人用户等 其中最重要的房地产开发商按照投资性质又可分为: 国有企业/股份制企业/私人企业/外商投资企业等 (3)按地理区域划分 市级区域分别为:武汉、黄石、襄樊、荆州、宜昌、十堰、孝感、荆门、鄂州、 黄冈、咸宁、随州、恩施、潜江、天门、仙桃、神龙架林区。现将以上地级市州按 照经济发展情况及距离武汉距离大致分类。 其中，A/B/C/D区域是巨人通力电梯公司需要重点关注和投入的区域。但其中荆 门荆州由于三菱电梯的长期垄断地位(当地市场份额高达80%以上)，进入壁垒和成本 相对较高。 (4)按购买次数划分 第一类是首次使用电梯产品的客户。此类客户往往缺乏电梯行业专业知识，认定品牌知名度以降低自身风险。 第二类是前期采购过电梯产品但未使用过巨人通力品牌的客户。此类客户有些是 由于流程限制需再次进行招标采购，有些是由于与其他厂家合作不愉快而重新选择 品牌。另外一些是其他竞争对手的忠实用户。 第三类是巨人通力电梯公司的老客户。这些客户在经过切身体验后对巨人通力品 牌会有深刻的评价。目前来讲，80%以上的老客户仍具备重复采购的可能性。由于开 发一个新客户的成本大致为维系一个老客户成本的5倍以上 [39]，因此此类客户是巨 人通力电梯公司需重点关注的对象。 我们可以看到，如果按照以上市场划分方式计算，巨人通力电梯公司面对的细分 市场为7×4×5×3=420个。按照选择优势市场、发掘市场潜力的宗旨，仅对于下列 三个类别重点说明。 类别一:以地理区域和应用场所分类，以*多少表示其重要程度 类别三:按购买次数划分，就资源投入和订单回报比例计算，因此重点在于第一 类和第三类客户类型。 5.1.2目标市场选择 确定了市场细分机会后，就必须开始评价各种细分市场和决定为多少个细分市场 服务。 有两个因素是在评估各种不同的细分市场时必须要考虑到的，一个是细分市场 结构的吸引力，二个是公司的目标和资源[40]。 第一，要眼睛向外，考虑潜在的细分市场对公司而言是否有吸引力，市场规模 如何、成长性如何、盈利率怎样、风险大不大等等。例如，是否能够比较容易的说 服其他细分市场区域的成员改变原有的购买倾向,对于那些其它品牌的目标忠诚者 或是对某些品牌有特别强烈偏好的购买者，公司应避免做无用功;同时，公司应该 把注意力放在那些对现有品牌存在不满或是没有强烈品牌偏好的购买者。 第二，要眼睛向内，考虑对细分市场的投资是否与公司的目标和资源相一致。 对那些虽然具有较大吸引力、但与公司长远目标相背离的细分市场，必须下决心放 弃。同时，对那些具有吸引力且符合公司长远目标、但公司现有资源难以支持的细 分市场，也要予以舍弃。公司在进入某细分市场之前，首先必须对自身具有的技术、 资源进行综合衡量，确保“进得去”，其次，还要衡量其自身具有的优势价值，与 其他对手相比具有什么竞争性优势，确保进去之后“打得赢”。缺乏任何一项，公 司就不应该贸然进入该市场。 (1)细分市场结构的吸引力。目前，盈利率还不是湖北分公司的首要目标，因 此，要将考察重点放在市场规模、成长性，风险考量等三个方面[41]。对于以上三个 类别的细分市场，其表现情况如下: 类别一:以地理区域和应用场所分类，+多越多，表示其规模越大，风险相对越 低，成长性越高。 (4)产品定位 巨人通力电梯有限公司应该继续发挥产品性价比的优势，降低故障率，适应房 地产市场对于普及型电梯的需求。另外，应进一步优化自动扶梯和自动人行道的产 品结构和配置，实现商业项目产品的差异化。 5.2营销渠道模式调整 巨人通力电梯公司现有代理商武汉市的有11家，外围市场的有7家。可每年完 成分公司总体任务10%以上的只有2家，完成5%-10%的代理商仅有3家，其余13家完成仅仅在5%以下。也就是说，大多数代理商缺乏实力或者合作诚意，只是当巨 人通力有利用价值时才来做几台，其他更多的时间在更长线收益的维保市场或者其 他行业里寻觅机会。现在已经到了必须优化代理商梯队的时候。优胜劣汰、区别对 待，充分调动代理商的潜力和动力。 (1)对代理商进行分类，连续两年销售台数超过30台的确定为核心代理商， 10-30台的确定为二类代理商，10台以下的确定为三类代理商。 (2)确定各类代理商的激烈和抑制制度 的发展新代理商也必须坚持。只有走出去、请进来，才能够获得更多的合作机会， 有充实扩大代理商队伍的机会。 5.3渠道建设方式调整 5.3.1建立并坚决执行项目报备制度 在现有代理商队伍培养过程中，曾经发生过一些项目冲突、互相恶性竞争的情 况，严重影响了巨人通力品牌的声誉和诚信经营代理商的信心。鉴于此，应当建立 合理的项目报备制度，具体方案如下: (1)产品询价原则 代理商询价的项目信息必须按公司的统一《报备询价单》填写完整。报备信息 完整的项目可以询价。 (2)项目报备应具备的条件: ?完整的询价单，不完整的报备询价单不予报备; ?总公司批准的跨区域项目; ?总公司审核同意的非标项目; ?与其他已经在电脑系统登记的无冲突的项目。 (3)项目登记原则 ?项目登记有效期三个月。项目登记后，代理商每月提交不少于一次的《项目 跟踪表》给分公司对口支持的销售人员。三个月内代理单位未提交《项目跟踪表》， 或跟踪信息不完整，本项目报备无效;项目需要继续的，则按条款二中的?.?条 要求重新申请，并且说明继续理由; ?发现代理单位有同时报其他电梯公司产品的，项目报备无效; ?项目跟踪至甲方即将确定采用电梯品牌时代理单位与甲方还没有建立比较 密切的合作关系时，如有其他代理单位有更好的密切的合作关系，由分公司协商已 经项目登记的代理单位退出该项目。 ?密切关系指:带用户单位主要负责人到工厂或者分公司进行了考察、带分公47 司领导或者销售人员与用户单位主要负责人进行了业务洽谈、用户单位出具书面文 字指定的代理单位等等。 (4)有争议冲突项目的处理原则 ?项目登记采取“先入为主”原则，谁先递交报备询价单，谁先登记; ?同时递交询价单的，则按报备应具备条件内容的要求，符合条件者优先;与 用户单位主要负责人关系密切的优先;或有当地上层关系而且关系密切者优先; ?如其中先已项目报备的代理商对于有争议冲突项目不愿放弃其竞争权利，由 分公司销售经理及分公司总经理作为调解人调解解决。 (5)项目授权书申请 项目授权书由销售员根据代理商项目进展情况向总公司书面申请，申请的条件 必须符合正式报备内容，投标项目授权必须提交招标文件。销售员按规定填写项目 授权后，报分公司销售经理和总经理同意签字后报总公司授权。项目授权书 有效期不得超过叁个月，需延续的，另行申请。 (6)提倡代理商之间良性竞争，杜绝恶意竞争 ?代理商之间不得因为竞争同一个项目而相互拆台; ?不得向用户单位透露本公司的渠道价格; ?不允许同一项目有二家代理商报价; ?未经同意及给价的项目，代理单位不允许擅自报价。 (7)创建廉洁、高效、文明团队，各销售人员必须积极为负责片区的各代理单 位做好服务指导工作，创造优异销售业绩。严禁违反总部制定的廉政要求。 以上制度的实行将有效地规范代理商的销售行为，避免各代理商之间为争夺项 目引起的恶性竞争，提高分公司的管理水平和声誉。 5.3.2加强重点客户营销 根据SWOT竞争对手分析可见，重点战略客户是行业内前三名厂商的重要战略 之一。在湖北区域，重点客户的订单基本占到了它们总量的40%以上。如果可以有 效的发展重点大客户，无论从订单的持续性还是长远的销售资源投入方面，都是相当有意义的。具体来讲，巨人通力电梯有限公司湖北分公司应当采取下列具体措施: (1)对于巨人通力公司现有的重点大客户，建立客户信用风险档案，及时向总 部高层汇报沟通，取得总部进一步的销售政策和价格支持。 (2)定期拜访重点客户高层，取得良好的客情关系。 (3)利用代理商丰富的社会资源，进行潜在重点客户高层会晤，并予以核心代 理政策支持，同时投入应酬费用和骨干销售人员配合等资源，取得其他重点客户的 渗透效果。 5.4销售团队激励方式调整 企业的发展离不开人才，电梯行业如此激烈的竞争更是离不开人才。特别是对于 电梯这样的定制产品，售前过程比较复杂，例如前期的产品主要方案确定，不仅包 括载重、速度、运行效率等数据确立，还包括对土建图纸确认、现场安装条件确认， 甚至是一些非标产品的定制可行性等，很多时候需要在客户谈判过程中立即有所反 馈。此外，对于客户组织权力结构的分析能力、销售机会的敏感程度、客户关系处 理能力等等都决定了销售人员的重要性。 巨人通力电梯有限公司的薪酬水平目前处于行业内中等偏上水平，但与行业内前 五名的厂家相比，仍有一定差距。而湖北分公司销售团队基本来自于原行内巨头， 薪酬方面的差距一定程度上影响了团队的战斗力。出于湖北区域营销战略实现的考 虑，现需采取以下调整措施: (1)与分公司总经理及总部人力资源部充分沟通，充分利用公司内部政策，争取工资福利提高的机会。例如对于进公司三年以上员工并表现优秀者，可每年调薪 15%。例如连续两年获得优秀员工表彰的可以报销其业余学习费用等 (2)根据各销售员的负责片区，在分公司内部设置区域主管职位，锻炼其管理 同时，使得主管人员获取成就感。 (3)将新近员工的培养交予骨干销售人员。培养新人的过程也可以充分锻炼带 队者的管理能力，同时使其获得高度的认同感。 (4)在分公司内部月度营销会议上，对表现突出者特殊表扬并以邮件形式通报 分公司所有员工及区域总监。 (5)年终考核时对于销售业绩突出者提交总部参与“全国优秀员工”或“十佳 员工”表彰活动。 5.5营销战略修正机制 对于针对巨人通力湖北区域建立的营销战略，在执行过程中肯定会遇到调整和 细化的问题。这就需要以实施的一个时间段为周期，跳出现有处境，重新评估分析， 做出调整或者维持的决定。 根据巨人通力电梯湖北区域的中长期市场目标，现以两年为周期，将所建立的 营销战略充分贯彻到日常的销售行动中。一个周期结束时，评估当时营销战略建立 的基础是否发生变化，评估当时的企业绩效是否达到预期目标，如果有显著差别， 则需要重新分析当时的外部条件和内部因素，以及目标设定是否有问题等原因，进 而再次调整巨人通力电梯公司的营销战略，如果没有显著差别，则坚持所建立的战 略调整计划。这样循环调整后，一定会实现最终的营销目标。