《信息管理学》案例分析题库

《信息管理学》案例库 《信息管理学》案例分析题库01 案例分析1 波司登的信息化之路 一、项目背景 波司登网络分销系统主要的实施范围是全国3000多家分销机构。波司登羽绒服销售量、市场占有率、市场覆盖率三项指标连续多年遥遥领先。全国有三个生产基地、五大品牌事业部、三十几家分公司、数十家办事处、3000多家专卖店和商超，300多家外协厂。 波司登是国内羽绒服龙头企业，共有波司登、康博、雪中飞、冰飞、冰洁等五大品牌，从高端到低端。连续九年全国销量排名第一。 波司登的管理模式采取营销中心、产品事业部、分公司、办事处、经销商的3级管理3级核算体系。主要营销模式为代销。各分支机构负责本区域内的销售和管理业务。 二、信息化动因 公司要成为服装业的国际品牌，就要从产品的多元化和开拓新市场这方面进行规划，通过在现有的价值链上仔细分析，分销是一个比较容易着手的地方，也是信息化工程的初始阶段。 三、波司登用友网络分销解决方案 经过两个多月的选型以后，选择用友公司作为我们分销的合作伙伴，从而开始了两年多的合作过程。分销系统有五个组成部分:销售采购管理、生产管理、物流库存管理、财务结算开票、领导综合查询。实施步骤是总公司先启动，分公司逐步推广，最后实现销售终端控制，具体规划分布实施。实施原则是总体规划、分步实施 ;实用、适用效益驱动 ;树立典型、整体复制。实施是分阶段进行的: 第一个推广阶段 (试点两家分公司实施一个月)。而 争取把主要的分公司2家的销售及相关业务数据，能在这个分销售管理系统中很好地管理起来，并总结项目运用的经验，逐渐提高业务数据的精确度和分子公司的业务水平; 第二个推广阶段 (二个月 10 家)。在保证前一个阶段的已经运用的2家分子公司的正常运行的基础上，再争取把推广10家分子公司，续用第一个阶段的成果和经验，尽快地把这个10家的分子公司的业务正常在这个分销系统中运行起来; 最后一个推广阶段 ( 三个月 30 家 ) 。以上两个阶段的实施成果，尽快将余下的其他分子公司的业务全部在这个系统中运用起来，最终实施整个公司的销售业务的全面系统化。 到目前为止，30多个分公司已经全部实施完毕。 四、实施效果 , 全面实现条码化管理 ，提高了物流效率 , 提高公司业务透明度，规范分支机构业务流程 1 , 降低人为误差率，提高信息准确度，减低了企业直接经济损失 , 满足异地化、财务、商务集中处理 ，实现企业信息共享 , 及时把握各地库存，确保及时供货，同时降低库存资金及风险 案例分析: 1、公司的分销网络信息化建设是如何实施的, 2、该分销系统对于提升企业的市场竞争力有怎样的帮助, 案例分析2 1、 大全集团:ERP使企业实现集成管理 大全集团有限公司下辖5个合资企业和14个内资企业，并在全国各地设有15个销售分公司和9个销售代表处，产品覆盖全国各省、市、自治区。在激烈的市场竞争中，企业面临着进一步降低成本，提供个性化产品，迅速获取生产信息和市场信息等一系列问题。解决这些问题的一个重要途径是进行企业信息化建设。以前，大全集团各类管理数据、技术图纸及财务数据的发生、统计、汇总和传递，主要是通过传统的手工方式进行。尽管当时企业的规模很小，但是实际业务数据处理量却相当大，特别是财务数据的处理和生产计划的控制和执行，由于手段单一，工具缺乏，大量的数据，如销售订单、计划信息、材料核算、成本数据等，只能通过制定各类繁杂的表格，印制多联单据来记录和统计，产品图纸和工程也完全依靠手工绘制。因此，企业数据准确率低，失真度大，传输效率和数据重复利用率极低。低效原始的工作方式客观上提高了企业的管理成本。1990年以后，大全集团进入第一次快速发展时期，随着企业规模的不断扩大，公司的组织结构发生重大变化，合资公司陆续组建，内部公司专业化分工越来越细，企业也逐步从单一型企业向企业集团转变，企业各类数据成指数级增长，企业的信息化建设首次被提上议事日程，进而成为企业管理的要务。根据当时的实际情况，公司成立了计算机中心，该中心专职负责信息化工作，构建了以财务为核心的公司局域网。由于采用了财务电算化，财务数据处理、汇总、分析和查询效率有了明显提升，财务报表准确性和适时性也有一定提高。仓库管理、采购管理、材料核算等各项基本管理工作在MIS系统支撑下，有了较大的进步。随着公司的再度扩张和企业实际业务的不断发展，原有的MIS系统和会计电算化软件已无法维系企业的正常运转。原总公司的管理手段和管理方法被复制到各个子公司，弊端也同样被复制。财务系统共用，资源紧张，系统运行速度缓慢，各子系统基本相对独立，相互隔离，形成信息孤岛，数据重复录入，关联性差，计划无法得到有效控制。1998年，企业根据管理过程中暴露出来的各种问题，积极寻求有效的解决办法，组建了CIMS/ERP项目工程中心及由企业一把手直接领导的项目组，专职负责企业的信息化工作，并进行了详细的分工。在此后的2年时间里，该项目累计投入1200万元，购置了当时最先进的服务器，并重构了涵盖集团所有子公司的局域网及相关硬件设施。 经过近2年的实施和应用，公司在业务急剧扩张的情况下，库存占用不断减少，工作效率明显提高，计划的合理性和可控性得到显著改善，各类数据的处理、分析、汇总和提取有序而高效。与此同时，集团对各信息化单元产品进行全面的集成和整合，尽可能选用统一厂家或厂家联盟的软件产品，逐步实现系统高度集成和管理高效可控。 2 如今，企业实现了集中式在线采购、在线推销、在线订购、在线演示，以及特殊用户服务等功能。实施了CRM系统对集团公司市场和客户的集中管理。在财务管理方面，实现了资金调度、货款回笼管理、合并账套及财务预算管理等功能。 案例分析: 1、ERP的基本思想是什么, 2、结合案例分析ERP是如何帮助企业实现集成管理的, 案例分析3 IBM提出“数字化社区”理念, 近日，IBM中国有限公司与信息伙伴(IPT)有限公司在京举办面向房地产业的信息产品推广会。与会的领导与专家们共同探讨了社区智能化建设过程中存在的问题及信息化对整个房地产行业的影响。他们认为，成功的运用IT手段，不仅可以使社区居民得到更多形式的接入服务，而且可以帮助开发商对社区进行现代化的内部管理，通过为用户提供增值服务创造、掌握新的市场机遇。IBM公司介绍说，IBM针对现代化社区的发展方向，提出前瞻性的"数字化社区"理念，即通过各种形式的终端设备与呼叫中心、数据中心相互联结，搭建立体的、即时的数字化平台，再结合真正"因地制宜"的软件最终实现社区管理的智能化。IBM及其业务合作伙伴IPT公司将在这个领域里进行更深入的研究，由IPT公司提供使智能化小区具备“软”的核心、再凭借IBM强大的软硬件平台及服务，为北京的社区用户提供全天候、全方位的智能化服务。IBM通过对中国房地产行业的调查发现:许多企业在由传统业务向电子商务转型的过程中都面临着四大挑战，即如何更好地利用信息，如何有效地管理资源，如何提高组织效率以及如何顺利地进行企业重组。而电子商务可以为企业从根本上精简商业环节、缩短周转时间、降低运营成本、提高服务质量、增加供需之间联系，从整体上提高运营效率。而用户也就会因此得到更实际的服务、更多的选择和更方便的交易手段。因此，开展电子商务，使企业的利润和竞争力，得到前所未有的提高，更拥有一个商机无限的网络发展空间。是企业谋生存求发展的必由之路，它使企业在竞争中处于更有利的地位。IBM包括服务、软硬件平台在内的解决方案，就使得整个信息化过程更加清晰，帮助房地产开发商更加有力地应对行业竞争和挑战。 案例分析: 1、什么是社区数字化, 2、结合案例谈谈怎样实现综合服务和社区的数字化, 案例分析4 Interwoven连续四年名列全球知识管理企业百强, 全球著名的企业内容管理解决方案提供商Interwoven公司今年再度被KMWorld杂志评选为全球一百大“知识管理界最有影响力企业”，这是Interwoven公司连续第四年获得此殊荣，从而证明其在企业知识管理领域中的领先地位。Interwoven今年主要凭借“创新速度”与“定义企业内容管理市场的影响力”入选。KMWorld杂志总编辑 3 McKellar认为，Interwoven拥有符合市场需求的企业内容管理解决方案全线产品，能够应对企业内部所有关于内容与知识管理的需求，并且成功地对现阶段全球ECM市场作出定义，这成为Interwoven获此殊荣的主要原因。Interwoven对于第四度蝉联此殊荣感到相当欣慰，执行长Martin Brauns表示:“能够名列KMWorld每年一度的百大名单，实在令我们兴奋，因为能赢得这项殊荣，就代表我们已经获得行业内主要分析师、学者专家以及广大使用者的一致认可。”一直以来，Interwoven强调帮助企业客户有效掌握内容资产，并将其效益发挥到最大程度。许多全球知名企业已经选择了Interwoven的产品，其中不乏花旗银行(Citibank)、Nike等全球知名企业。Interwoven非常看好中国大陆市场，已经在北京设立了分支机构。目前拥有包括中国通用技术总公司、上海证券交易所、深圳证券交易所、外文局、中央电视台、中石油、Nokia 中国、CNC集团、金杜律师事务所等多个客户。 案例分析: 1、为什么众多知名企业都选择Interwoven的产品, 2、结合案例谈谈知识管理对企业发展的作用。 案例分析5 世界著名企业如何建立知识管理体系, LOTUS知识管理体系:IBM/LOTUS围绕着知识管理包含的“人、场所和事件”三要素，建立专家网络和内容管理，方便用户和员工获得所需的知识，设立企业社区供员工共享知识和相互协作，开展企业培训，帮助员工自主学习，以提高企业的整体素质。IBM/LOTUS提出了从总体上可分为企业应用集成层、协同工作/发现层、知识管理应用层和知识门户层的知识管理框架，每层都着重介绍了其所使用的知识管理技术和工具。 LOTUS所提出的知识管理体系框架涉及的技术工具包括文档管理技术、群件技术、LOTUSNOTES、LOTUSKstation、LOTUSDiscouveryServer和IBMDomino等。其中，LOTUSKstation是具备知识管理功能的知识门户服务器，LOTUSDiscouveryServer是知识发现服务器。两者共同组成了LOTUS的知识发现系统(KnowledgeDiscoverySystem)，并与IBMDomino服务器结合提供当前市场上功能最强大的知识管理解决方案。 案例分析: 1、简述LOTUS如何建立其知识管理体系, 2、结合案例阐述如何通过知识管理来构造企业竞争力, 案例分析6 世界著名企业如何建立知识管理体系, 西门子公司的知识管理体系:虽说在知识管理方面走在前列的大多为软件、咨询公司，但作为传统企业代表的西门子公司，早在1997年就通过构建和利用适合自身发展的知识管理体系，达到了整体提升公司核心竞争力的目的。西门子的知识管理体系分为企业内外两个部分，外部主要涉及到企业日常对外活动、活动场所和活动主体;内部可以分为战略及评价、运作业务和支撑结构三大类。具体包括制定知识作为公司资产的商业战略、培养相互 4 信赖的知识共享文化和知识型组织，建立知识市场、确立知识资产，确定知识内容和结构、设置知识度量制并建立评估系统和模型、培养知识工人、采用知识技术使新知识行为成为可能并驱动其产生。整个框架内外部通过信息、最佳实践和研究、经验反馈等进行交流。西门子除了采用通信网络、文档管理、群件技术等常见技术外，最为关键的是采取了门户技术。在一个集成的门户中，员工可以有权限地交流和共享知识，并通过搜索跨越不同部门的障碍获得所需的知识。 案例分析: 1、简述西门子公司如何建立其知识管理体系, 2、结合案例阐述如何通过知识管理来构造企业竞争力, 案例分析7 世界著名企业如何建立知识管理体系, 万宝公司的知识管理体系:国内构建知识管理体系的企业对知识管理体系结构可谓仁者见仁，智者见智。作为国内首个知识管理畅饮者的万宝公司对企业构建知识管理体系也有自己独特的看法:企业首先应该意识到知识是企业无形的资产和财富，只有通过知识管理，利用科技将人与信息充分结合并创造出知识分享的文化，加速人员学习、创造及应用知识，才能达到组织目的，进而提高企业的核心竞争力。万宝公司提出的知识管理体系是建构在加强人员交流互动协作和良好的组织文化环境之上的，通过知识地图、社群运作模式和知识分享文化及行为规范来建立企业的知识网。在国外，知识管理体系已被成功地实施于众多企业，尤其在咨询业、制造业、IT业等行业。不同行业中的知识管理体系有不同的着重点:咨询业在设计知识管理体系结构时，需要系统综合地考虑局部创新力量如何积累、如何传递到应用中、如何在应用中再创新、如何形成良性循环等，因此大多从整体着眼，对克服企业中存在的进程障碍和文化障碍给予同等的重视。制造业的知识管理体系主要应用于集成设计、管理和运营等环节中，关注焦点为集成设计的多样性、同步性、生产管理、质量管理、结构化定位等，以满足其在全球化制造业竞争环境中产品和经营革新过程的需要，因此其知识管理体系偏重技术支持。IT业的知识管理体系偏重IT技术的应用，利用在线系统实现对知识的整理分类、检索、共享、传递，提高企业的工作效率和应变能力。知识型组织如大学中的知识管理体系强调的是知识的开发、积累和创新，充分利用知识管理的技术和技巧，在降低成本、改进学术和管理服务的同时成为知识管理活动在经济社会扩散的载体，为知识管理的推广创造条件。 案例分析: 1、简述万宝公司如何建立其知识管理体系, 2、结合案例阐述不同行业如何构建其知识管理体系, 案例分析8 北京首家大型数字化社区投入使用 北京首家大型数字化社区———北京回龙观社区6月18日正式投入使用。居民通过电脑上网运行一张内含用户端软件和住户密码封的光盘，就可方便进入“网上回龙观”站点，查询每月应缴的各种费用，并可进行投诉，还 5 可以同社区邻居自由地讨论、聊天，到网上超市购物，并享受送货上门服务。据介绍，“网上回龙观”系统是依照建设部数字化社区建设的指导思想进行建设的，系统启动后，可实现管理单位与住户全方位、全天候的交互式管理与服务。无论何时何地，住户都可通过网络向物业管理公司申报维修服务，并能及时得到物业管理公司信息反馈，从而克服了“住户上班，物业管理公司也上班;住户下班，物业管理公司也下班”的传统方式下形成的工作障碍。回龙观数字化社区的开通，将提高北京房地产业的高科技含量。 案例分析: 1、什么是数字化社区, 2、结合案例谈谈怎样实现综合服务和社区的数字化, 案例分析9 中国惠普的知识管理实践。 中国惠普的母公司在知识管理领域享有盛誉，但是它在国内的知识管理实践却与母公司迥然不同，竟然与IT基本无关，“师傅带徒弟”等做法更像是从中国传统文化中汲取营养。 作为中国第一个首席知识官，高建华选择的知识管理模式并不涉及大笔预算。他认为，中国惠普探索和实践知识管理不应先从硬件建设和软件开发入手，而应从培育适合知识管理的企业文化和提升知识管理的能力入手。2001年9月，中国惠普成立了知识管理委员会，采用知识管理的动机被归纳为整合惠普内部分散的资源，从而为惠普的整体战略服务。实施知识管理的三个目标被确定了下来:一、提高组织智商。中国惠普有1000余名员工，分散在众多城市。惠普希望把众多的高智商人才拧成一股绳，把以往的矢量合成为一个方向，从而使公司战略能够从上而下地得到贯彻。二、减少重复劳动。高建华把中国惠普的业务简称为“前端”，意即与客户关系较为靠近，不像产品研发那样处于“后端”.随着目前人员流动的加快，分享已有知识的风险不断加大。公司在业务上已经有许多成功经验，知识大多已形成于每个员工的头脑中，需要拿出来分享。三、避免组织失忆。公司作为一个组织必须有自己的记忆，过去经历的案例和企业方向性的变化等需要有延续性，从而保证公司不重蹈覆辙并沿着正确的方向发展。为实现这三个目标，惠普首先对需要的知识进行整理并使之成文。高建华希望被“写下来”的是公司的战略规划和员工的经验和智慧。这包括一系列分类整理汇总的文件，内容涵盖从企业发展至如何与客户沟通等多个方面，使员工迅速掌握关于企业以及如何拓展业务流程的基本常识。高建华很重视流程规划，他认为知识管理工作的重点就在于是否把现有流程中的一些环节与知识管理的价值链相结合，并且对结合的效果进行量化。举例来说，惠普专门将各个部门的客户服务中心进行知识统一，保证他们知道另外部门的客服电话，让客户查询电话转接不超过2次。就像中国惠普选择了一个土生土长的中国人来主导知识管理，其实施也是选择了中国人熟悉的形式(甚至连集中的数据库都没有建立):通过集中培训和一种被称为“师傅带徒弟”的活动，使员工有机会吸收消化前人经验和视野;惠普正在努力建立一个行业专家库，由了解产品解决方案的行业“知识大师”贡献;惠普定期举行所有员工参与的读书会，推荐员工阅读相关业务书籍和个人成长书籍，并进行读后交流;惠普内部的经理人员被要求定期前往惠普商学院讲课，与内外部的人员分享战略构想。高建华反对国内企业在知识 6 管理上“搞运动”，他说如果知识管理像以往的ERP、CRM等一般弄得轰轰烈烈，只能徒费资金得不偿失。他强调说，知识管理是一种制度化的东西，它的前提是公司首先形成开放的自由交流的文化。 案例分析: 1、简述惠普公司如何建立其知识管理体系, 2、惠普公司建立其知识管理体系有何独到之处, 案例分析10 韩国三星SDS的知识管理实践。 三星SDS:管理层长期积极推动三星SDS的业务范围包括系统集成、软件开发、咨询以及培训等，目前在全球软件企业中排名第38.三星SDS的知识管理是在该公司总部CEO的个人决策下开始的。1996年，通过评估与咨询，三星SDS树立了知识管理推广战略，成立了知识管理推广组织并决定自行开发知识管理系统。三星SDS北京公司副总裁兼研发中心总监吴景植这样解释该公司上知识管理系统的动机:形成以专家为主导的组织文化，培养技术人才、新员工快速融入;确保高附加值事业竞争力，确立核心竞争力、提高生产力、最优化的客户服务;建立全球化经营体系，通过知识共享工具完成全球化的知识管理。三星SDS知识管理的实施过程分为4个阶段:1996年~1998年:自行开发知识管理系统，包括整理建立知识库。1998年10月~1999年:系统大幅更新改进。为了项目成果的再利用，确立业务流程;选定109名知识主管，确保各事业部门的知识专家。1999年11月~2000年12月:通过引进电子货币，确立知识管理奖励制度，选定450名知识主管，综合了业务程序和知识管理程序。2001年至今，推动整个系统的人性化，适用“知识门户”(Knowledge Portal)概念，建立社区(Community)知识活动体系。三星SDS非常重视知识库的建立，在企业内部，一个被成为“泉水”的知识库被不断升级。其中70~80%为所有员工共享，其余涉及公司战略部分只对公司高层开放。三星SDS在开始实施知识管理时遇到的最大问题是IT公司固有的:技术人员不愿意将资料和技术共享。为了吸引员工参与，三星SDS最初不得不采取“电子货币”的方式对贡献知识与下载知识的员工进行奖励。6年来，三星SDS的这种由上而下的知识管理推动取得了较好的效果:2002年三星SDS获得了首届亚洲MAKE(最受钦佩的知识型企业)奖。据吴景植介绍，截至2001年，整个三星SDS通过知识管理系统节省了1.6亿元人民币。 案例分析: 1、简述三星SDS公司如何建立其知识管理体系, 2、三星公司的知识管理体系为企业带来哪些好处, 案例分析11 成为CIO的主要障碍。 作为企业的高级业务管理人员，CIO是企业管理与IT技术的全才，成为CIO的主要障碍都是什么,技术和管理的不同点有许多，比如:管理是针对人的，技术是针对事的;管理似水，技术如钢;管理重感情，技术重理性;管理贵在均衡，技术追求完美;管理是宏观的，技术是微观的。IT技术人员，即使可以做好研发管理、项目管 7 理，甚至IT部门经理，要想成为企业的高级管理人员，必须改变思维和言行举止，摒弃个性，隐藏锋芒，提高情商，甚至经历地狱般的摧残磨练。IT专家、IT经理、部门IT技术主管等在向高层管理的成长过程中四个主要的、必须逾越的障碍。 障碍1:全面的沟通艺术。交流与沟通对技术人员本不是件困难的事，做学术报告、参加研讨会、撰写文章等是技术专家的看家本领。但是，作为CIO的沟通与交流就不能仅仅是这么乏味、简洁、单纯。CIO要学会说话，要学会根据不同的场合、时间、对象和问题，说不同的话。比如，在与企业高管沟通时，CIO要了解企业的发展战略、企业最关心的问题、高管对IT技术与应用的认识和期望，要学习战略层次的企业管理。同时CIO还要用大白话宣传企业信息化的基本知识和当前最新的技术进展，忌讳穿插英文三字经，消除高管人员对IT的神秘感:实实在在地解释IT可以干什么，不能干什么。 障碍2:对企业的肤浅认识。参加企业的经营和管理活动、与企业的各类人员进行充分的沟通——上至决策者、中到部门主管、下到普通员工，这是了解企业的一条最佳途径。这些人员实际上就是企业信息化的最终用户，与们的沟通就是与最终客户在沟通，就可以从各个侧面了解企业的历史、发展、当前的问题、未来的愿景，了解他 企业的组织和各种关系，了解企业的生产、经营和管理模式以及核心业务流程。表面上看，这些都与IT技术无关，但是，这些都与IT应用息息相关，是IT人员成为CIO必须渡过的难关。 障碍3:兰博式的个人英雄主义。CIO要引领企业的IT方向、制定战略和规划，要扬鞭呐喊、鼓舞士气，而不仅仅事事亲躬、埋头冲锋;CIO应该利用组织的力量，而不仅仅是个人的才华，这是科学家与经理人的重大区别。在企业信息化建设的工作当中，CIO自己不能成为、也不应该使用兰博式的个体，而应该充分、合理地运用组织的力量。 障碍4:技术精英的清高与孤傲。要想成为合格的CIO，你一定努力成为企业需要的技术专家、管理专家。做专家的事，一丝不苟、踏踏实实、精益求精，但决不要自认为是专家，更不能有意无意地表现出技胜一筹。IT技术人员要将中国的传统美德——谦虚铭刻在心。不要以为应用了欧美的先进技术与管理，就把争强好胜、坦荡直爽的文化也引入到中国，特别是带入到历史悠久的国企中。有志于加入CIO行列的IT人员，必须学会与企业的各类人员交朋友，与你的最终用户交朋友。 案例分析: 1、企业IT技术人员如何才能成为真正的CIO, 2、企业信息化该由谁来牵头,CIO在企业信息化中应该发挥什么作用, 案例分析12 “耐克”不倒之谜和虚拟经营 网络经济时代，计算机技术和网络技术的迅猛发展位虚拟经营提供了良好的技术支持，使其蓬蓬勃勃的发展起来。但事实上,虚拟经营并非是网络经济时代的新生儿，在工业经济时代,有些企业家已经开始有意无意地使用了虚拟经营这种经营方式。就拿“耐克”来说,它作为国际知名品牌,不仅在欧美极负盛名，在发展中国家也尽人皆知。 8 这全靠极具现代商业意识的总裁菲尔?耐克的精心策划,奋力开拓,选择了适当灵活的“借鸡下蛋”的生产方式。 创业初期，由于菲尔?耐克准确预测到弹性好又能防潮的运动鞋的市场前景，耐克鞋凭借独特的设计、新颖的造型迅速在美国打开了市场。随着公司的壮大，菲尔?耐克把眼光投向了国际市场。但是，耐克鞋价格较高，如果依靠出口进入其他国家市场，本身的高价位再加上各国，尤其是发展中国家的高关税，是很难被这些国家的顾客所接受的。那么，如何解决这一难题呢,这便是耐克公司生产上的“借鸡下蛋”法。耐克公司通过在爱尔兰设厂进入了欧洲市场并以次躲过高关税，又在日本联合设厂打入了日本市场，在70年代末能有这种巧妙构思，不能不令人钦佩。所以，如果向公众说明耐克公司是一家没有厂房的美国公司，它是依靠别的企业为它生产的，人们就会明白“借鸡”的含义了。耐克公司的经理们只是集中公司的资源，专攻附加值最高的设计和行销，然后坐着飞机来往于世界各地，把设计好的样品和图纸交给劳动力成本较低的国家的企业，最后验收产品，贴上“耐克”的商标，销售到每个喜爱“耐克”的人手中。随着各地区生产成本的变化，耐克公司的合作对象从日本、西欧转移到了韩国、台湾，进而转移到中国、印度等劳动力价格更为低廉的发展中国家，到90年代，耐克更为看好越南等东南亚国家。由于耐克公司在生产上采取了“借鸡下蛋”法，从而本部人员相当精简而又有活力，这样避免了很多生产问题的拖累，使公司能集中精力关注产品设计和市场营销等方面的问题，及时收集市场信息，及时将它反映在产品设计上，然后快速由世界各地的签约厂商生产出来满足需求。 案例分析: 1、耐克公司的这种策略，从理论上可以划归为哪种现代企业经营模式, 2、结合案例简述虚拟经营的实质及其为企业和客户各带来什么好处, 案例分析13 专卖管理提升与信息化。 随着市场化的进程，烟草行业正在进行组织机构调整、业务流程再造等影响深远的改革，对烟草专卖管理工作提出了更高的要求，专卖已经不仅仅体现在“管制”、“查处”、“打假”等方面，烟草专卖工作逐渐从“管理服务型”向“服务管理型”转变，诚信等级全国推广工作顺利开展，服务意识深入人心。近几年，为规范自身的执法办案行为，全面推进依法行政，各地烟草专卖管理部门做了大量工作，出台了一系列的规章和制度，采取了积极措施，取得了明显的成效，监管执法由过去简单的粗放式逐步向系统化、规范化、科学化和法制化。为了适应规范化办案的要求，加大管理力度，提升办案水平，强化办案规范，在原来的基础上，重新开发新的智能化案件管理系统。新的智能化案件管理系统主要是通过软件控制办案程序，规范办案流程，提高办案效率，力求达到在案件定性后自动检索适用条款、自动计算罚没金额、自动生成办案文书，从而达到统一处罚标准、严格办案程序、规范罚没烟管理的目的，逐步减少自由裁量权使用不当现象。信息系统应该成为专卖规范执法、文明执法的有力工具。为建设数字烟草，烟草专卖管理部门提出“用信息化带动烟草现代化建设”的指导思想，各地专卖管理工作依托信息化建设，信息化范围现已涵盖专卖管理工作的方方面面，不同层次的专卖人员均充分意识到专卖信息工作的重要性，进一步规范了专卖程序，创新了管理模式，提高了管理水平，为市场信息动态化、考核评价数字化、管理 9 服务规范化提供了有力的支撑。在专卖管理工作提升后，我们的信息化建设也要与时俱进，做好服务和业务支撑工作，以软件反映管理、规范管理、提升管理。 案例分析: 1、结合案例简述烟草专卖管理部门如何实施其信息化建设, 2、各地烟草专卖实现信息化为其带来什么好处, 案例分析14 仓储的信息化，仓储业的经营环境。 货主的要求渐渐发生了变化，为此物流业者必须强化服务功能、提高服务水平。然而，强化到什么程度,强化的重点放在何处,这是经营上的问题，也是需研究的重点。另外，劳动时间的缩短、离职率的增加使得劳动环境的改善已成趋势;还有，法规限制的放宽使企业之间的竞争更加激烈，使企业自身的竞争力必须强化。这些都将最终导致仓储业信息化的推进。 仓储业的战略信息系统(SIS)SIS把人、物、财、信息四个方面作为重要因素。在人的问题方面，要研究物流人员不足，司机、营业员、经营高层干部不足等;物的问题是仓库与配送中心的课题;财的问题是对货主要求的满足程度与成本控制等。如何将这四件事有机地协调起来，并开发出准确、速效、快速应变的信息系统，这是对SIS的要求。这里说的快速应变问题有两点，一是对上级的报告资料，例如销售分析和预测。二是对现场的事故、故障处理的快速灵活。即使再好的信息系统，发生故障时也会影响仓库现场和流通中心的业务，对此必须有快速应变的措施。又如，在现场出现大量缺货时如何处理,怎样向货主报告,卡车不足采取怎样的措施,为此，必须提供快速信息处理系统。应该认识到，实现及时而快速的应变是SIS的基本研究目的。 案例分析: 1、仓储业为何要进行信息化建设, 2、结合案例简述SIS的功能。 案例分析15 SIS，创造信息化的飞跃。 近20年来，我国电信企业发展迅速，而信息化建设也取得了长足的进步。几大电信企业信息化发展基本上都经过了以下几个阶段:运用办公软件实现文档的电子化管理，为办公自动化系统的建设打下基础;以财务管理软件和人事管理软件实现财务、人事管理的电子化，并进行管理信息系统的建设;大力发展和完善业务系统，如计费系统、网管系统、账务系统、电信97工程等;加强企业内部网络的建设，实现办公自动化;搭建企业的因特网平台，建立企业网站，实现企业对外的信息发布和互动;建立呼叫中心，构建客服平台;全面建设运营支撑系统，比如大客户管理系统、客户关系管理系统等;力图通过ERP、SCM等系统的建设，全面提升企业的管理水平。电信企业的信息系统建设与其业务发展一样，突出的特点是行业内企业之间的模仿速度非常快，往往不同的企业都在进行类似的信息系统建设，比如一段时间内大家都在开发实时计费系统，同时在建设呼叫中心，同时在开发运 10 营支撑系统，同时在建设客户管理系统等。目前大家的眼光都瞄准了需要将企业信息资源整合和企业经营管理相协调融合的运营支撑系统的建设，比如移动搞的BOSS系统，联通搞的综合营账系统，而且两家都十分强调决策支持和经营分析的功能，甚至都出台了相应的经营分析系统的业务规范，力图赢得一定的先机。因此，电信企业的信息化建设已经进入了SIS时期，企业已经不是单纯从业务需要或者计算机化的角度来建设和应用信息系统，而是站在企业赢得竞争优势的角度去构建信息系统，更注重依靠信息技术来提升管理水平。企业不再单纯地将信息技术作为生产经营的辅助工具来看待，而是将企业拥有的丰富的信息资源作为经营的立足点，目的是为客户提供更加满意的服务，从而在激烈的市场竞争中站稳脚跟。从目前几家电信企业SIS的建设过程看，问题不少，突出表现在以下几个方面。首先，缺乏建设经验和相应的专业人才。SIS系统由于涉及IT技术、业务流程和管理经验，因此，并不能依靠IT企业单独来完成整个系统的建设，为了要做到符合电信企业的需要，切实地解决存在的问题，电信企业必须在建设中起主导性作用。但由于经验和人才的匮乏，尤其是缺少既懂信息技术、又懂经营管理的复合型人才，使得企业在建设过程中的掌控能力不强，因此系统的作用和功能都无法实现个性化。其次，战略信息系统要求企业上下在建设过程中要具有战略眼光。现在的问题是，往往高层领导能够花大力气推广实施，但负责具体实施的员工往往缺乏全局思考的战略能力，突出表现为面临时间约束的问题。由于员工一般都要负责日常的工作，因此每天要处理大量的事务性工作，因此，在建设SIS的时候，往往时间和精力都不能到位。由于SIS与业务系统不同，不会直接影响网络的运行和为客户提供服务，因此，员工经常将SIS需要完成的工作拖后，先处理眼前立刻会产生影响的工作。这样就直接影响了SIS的设计、建设和维护，甚至会导致SIS建设的夭折。第三，由于SIS强调对信息资源的充分整合，因此需要电信企业建立一个统一、完备的信息资源库，但是由于长期以来，各个信息系统都是独立存在并运行，信息不一致的现象非常普遍，而且很多信息也一直没有收集过，所以信息基础比较薄弱。另外，信息整合不仅仅要求系统设计合理，更关键的是要不间断地应用起来，在运行过程中不断积累、开发和完善信息资源。因此SIS系统能否取得成效的关键不仅仅在设计，更在于应用。但由于SIS系统应用了很多比较高深的技术，比如数据仓库和数据挖掘技术，对员工的要求比较高，再加上系统在一开始的时候可能并不会特别好用，往往会导致员工没有积极性去运行这样的系统，结果就使得系统的功能大打折扣，甚至最后被搁置到一边。虽然面临很多的困难，但是电信企业已经开始了SIS建设的探索。从竞争角度说，也惟有存在困难，才可能产生差别，克服了就成为优势，失败了就会落后，这是由SIS的本质特征决定的。但是不管怎么样，毕竟已经开始了，以后可能会经历很多挫折，但只要能不断总结经验，勇往直前，我们终会迎来SIS带来的飞跃。 案例分析: 1、结合案例简述企业如何进行战略信息系统规划, 2、简述SIS实施过程中应注意的问题。 案例分析16 北京顺义区电子政务案例库。 11 背景需求:当今，通过信息化手段提高政府的办公效率，改变政府流程改造，提高政府公众服务水平成为其核心建设目标。为了更好的加速电子政务建设，北京顺义区依据机关信息化暨电子政务建设的要求，加速了“数字乡镇”的建设。为区领导提供详尽的工作情况，有效的进行行业信息的分类，成为摆在面前的一个现实需求。于是加速建立信息交流平台，资源共享平台、网上办事平台成为解决现实问题的一个重要渠道，同时也是其相关人员掌握政策信息，相互学习交流的一个切实可行的方式。 案例介绍:北大方正技术研究院据顺义区的现实状况与实际需求，建设信息资源综合管理平台，并为各类信息系统的内容集成、数据集成、应用集成、工作流集成提供平台性的支持成为“数字乡镇”工程的建设重点。北大方正技术研究院利用其独立自主知识产权的方正博思政务综合资源库将区政府多年来公文、档案全部数字化入库，并实现了分类整理。依据需要将其客户实际需求的部分进行电子图书入库，并建立了法律法规库，科技文献库，农业库等，为工作人员提供各类文字资料的信息服务提供了便捷。同时，通过政务资源库的建设， 与现有党政机关内网门户网站及各机关网站群建立LDAP用户认证，能够使其用户在资源库中单点登陆，统一认证;并且有效的集成办公自动化系统、网上审批系统等已有的应用系统，为加速实现“数字乡镇”注入新的力量。 特色与优势:北大方正技术研究院推出的方正博思政务综合资源库是一个以信息共享为目的，面向海量信息处理，集信息数字化，信息分布式存储、信息管理、信息挖掘分析、信息传播为一体的政务资源管理平台。在其顺义“数字乡镇”的建设过程中，北大方正技术研究院利用方正博思政务综合资源库作为综合文档库的基础应用平台，并在其基础上，针对用户的实际要求，进行定向应用的开发，与发布系统、以及第三方门户的集成。 方正博思政务综合资源库根据政府行业领域的数字化、非数字化信息存储和管理的现状，高度总结和抽象政府行业信息管理的共性，充分保证了系统的适应性、扩展性，充分发挥了整体优势，从较高的技术高度提高了资源共享率，如数字化采集、编目管理、用户及权限管理、检索、跨库资源整合、异构系统集成系统管理和个性化界面定制等强大功能。针对顺义区的具体需求，系统从应用层次来划分为资源上载、资源管理、资源利用三大模块，资源利用模块又包括了针对门户系统单点登录的开发接口和与信息发布系统的接口，基本涵盖了政府资源上载、管理、利用、发布的全过程。 北大方正技术研究院的方正博思政务资源库在其项目中的成功运用，加大了政府党政机关信息化的建设，有效的带动了信息化标准规范的制订。建立政务资源库具有极为现实的意义: 政务综合资源库的建设是电子政府建设的主题之一，是实现顺义区政府部门信息共享、决策支持和向企业和公众提供信息服务的基础;政务综合资源库可以对顺义的政府文件、图片、音像资料等信息资源进行有效的组织、管理、利用的资源管理系统;有效的帮助顺义区政府各部门建立自己统一或分布的应用资源库，管理自己的各类应用信息;建立其对内对外的信息资源应用体系，提供一个开放的政府信息共享平台，提高顺义区政府信息的利用效率，从而最终提升政府面向公众的服务职能。 案例分析: 1、结合案例简述电子政务的主要功能。 12 2、简述实施电子政务的意义。 案例分析17 屈臣氏个人护理用品商店 屈臣氏是现阶段亚洲地区最具规模的个人护理用品连锁店，是目前全球最大的保健及美容产品零售商和香水及化妆品零售商之一。屈臣氏在“个人立体养护和护理用品”领域，不仅聚集了众多世界顶级品牌，而且还自己开发生产了600余种自有品牌。在中国大陆的门店总数已经突破200家了。 在CRM战略中，屈臣氏发现在日益同质化竞争的零售行业，如何锁定目标客户群是至关重要的。 屈臣氏纵向截取目标消费群中的一部分优质客户，横向做精、做细、做全目标客户市场，倡导“健康、美态、欢乐”经营理念，锁定18-35岁的年轻女性消费群，专注于个人护理与保健品的经营。屈臣氏认为这个年龄段的女性消费者是最富有挑战精神的。她们喜欢用最好的产品，寻求新奇体验，追求时尚，愿意在朋友面前展示自我。她们更愿意用金钱为自己带来大的变革，愿意进行各种新的尝试。而之所以更关注35岁以下的消费者，是因为年龄更长一些的女性大多早已经有了自己固定的品牌和生活方式了。 深度研究目标消费群体心理与消费趋势，自有品牌产品从品质到包装全方位考虑顾客需求，同时 降低了产品开发成本， 也创造了价格优势。 靠自有品牌产品掌握了雄厚的上游生产资源，“屈臣氏”就可以将终端消费市场的信息第一时间反馈给上游生产企业，进而不断调整商品。从商品的原料选择到包装、容量直至定价，每个环节几乎都是从消费者的需求出发，因而所提供的货品就像是为目标顾客量身定制一般。哪怕是一瓶蒸馏水，不论是造型还是颜色，都可以看出“屈臣氏”与其他产品的不同。 自有品牌在屈臣氏店内是一个独特的类别，消费者光顾屈臣氏不但选购其它品牌的产品，也购买屈臣氏的自有品牌产品。自有品牌产品每次推出都以消费者的需求为导向和根本出发点，不断带给消费者新鲜的理念。通过自有品牌，屈臣氏时刻都在直接与消费者打交道，能及时、准确地了解消费者对商品的各种需求信息，又能及时分析掌握各类商品的适销状况。在实施自有品牌策略的过程中，由零售商提出新产品的开发设计要求，与制造商相比，具有产品项目开发周期短、产销不易脱节等特征，降低风险的同时降低了产品开发成本， 也创造了价格优势。 “买贵退差价”“我敢发誓保证低价”是屈臣氏的一大价格策略，但屈臣氏也通过差异化和个性化来提升品牌价值，一直以来并不是完全走低价路线。最近屈臣氏推出了贵宾卡，加强了对顾客的价值管理。凭贵宾卡可以购物积分和积分换购店内任意商品，双周贵宾特惠，部分产品享受八折优惠。会员购物每十元获得一个积分奖赏，每个积分相当于0.1元的消费额。可以随心兑换，有多种产品供您选择，也可以累计以体验更高价值的换购乐趣。还有额外积分产品、贵宾折扣和贵宾独享等优惠。相信将给顾客带来更多的消费乐趣。 案例分析: 1、屈臣氏是如何实施CRM战略的, 2、从本案例中，你得到了什么启示, 案例题答案要求按课程和自己观点做出答案 13