戴尔案例

戴尔案例 戴尔概况 总部设在德克萨斯州奥斯汀(Austin)的戴尔公司是全球领先的IT产品及服务提供商，其业务包括帮助客户建立自己的信息技术及互联网基础架构。戴尔公司成为市场领导者的根本原因是:通过直接向客户提供符合行业标准技术的产品和服务，不断地致力于提供最佳的客户体验。戴尔公司目前在全球共有61,400个雇员，在过去的四个财季中，戴尔公司的总营业额达到528亿美元。 戴尔公司于1984年由迈克尔•戴尔创立。他是目前计算机行业内任期最长的首席执行官。他的理念非常简单:按照客户要求制造计算机，并向客户直接发货，使戴尔公司能够最有效和明确地了解客户需求，继而迅速做出回应。这个直接的商业模式消除了中间商，这样就减少了不必要的成本和时间，让戴尔公司更好地理解客户的需要。这种直接模式允许戴尔公司能以富有竞争性的价位，为每一位消费者定 戴尔公司能够把最新相关技术带制并提供具有丰富配置的强大系统。通过平均四天一次的库存更新， 给消费者，而且远远快于那些运转缓慢、采取分销模式的公司。 Dell公司看到了Internet的优势并在业界同行意识到这一点以前就开始研究如何利用Internet。早在1996年7月，Dell公司的客户就能够通过公司的站点直接配置和订购计算机。在6个月内，Dell公司每天通过互联网络销售价值达100万美元的计算机产品。几个月后就翻一番。Dell公司凭借这种创新的根据定单进行生产并直销的营销模式，使得传统渠道中常见的代理商和零售商的高额价格差将会消失，同时Dell公司的库存成本大大降低，与其依靠传统方式进行销售的主要竞争对手相比，Dell公司的计算机占有10%--15%的价格优势。 Dell公司的网上直销站点还提供技术支持与订购信息，包括直接从站点下载软件。该站点每周回答12万个技术问题。Dell公司90%的销售收入来自企业，10%来自普通客户。但在线销售量是90%销售收入来自中小企业和普通个人用户，Dell公司的大客户则主要通过站点查询产品信息、定单情况和技术帮助，并不直接从网上订购。为吸引大客户进行网上采购和网上服务，Dell公司设置专门“客户首页”提供针对大客户的个性化服务，客户只需要通过客户首页直接进行折扣采购。这些客户也通过网上直接采购降低采购费用，如Dell公司的大客户MCI公司通过与Dell公司合作进行统一采购，MCI公司的采购成本降低了15%左右，而且公司的采购周期由4--6周缩短到24小时以内。 Dell公司为中国大陆小型企业提供的定制服务，客户只需要点击就可以购买想要产品，同时还可以直接在网站获得技术支持与服务。为方便客户在网上购买，Dell公司将客户分成大型企业(1500人以上)、中型客户(500-1499人)和小型企业(499人以下)，以及一般的消费者。在提供给客户的主页上，客户可以根据自己需要选择Dell公司提供的各种台式机、笔记本电脑、工作站和服务器，Dell公司提供这些产品是专门针对小型企业进行设计和定做的。客户购买时，可以查看网站中对各种型号电脑的详细介绍和提供的有关技术资料，客户不出门就可以对电脑的性能进行深入了解。Dell公司是一个国际性公司，为更好满足不同市场需要，在网上直销时专门针对不同区域市场推行特定网上直销方式，如专门针对中国大陆市场客户提供直销服务时，网站设计时用中文而且考虑到中国人的习惯，允许通过电话联系定货，可见 Internet作为新的信息沟通渠道和媒体，它改变了传统营销的手段和方式，而且在Internet上开展网络营销所具有的价格竞争优势，将推动网络营销开创划时代的革命性的营销新纪元。 二十多年以来，戴尔公司革命性地改变整个行业，使全球的客户包括商业、组织机构和个人消费者都能接触到计算机产品。由于被业界接受的戴尔直接模式，信息技术变得更加强大，易于使用，价格更能接受，从而为客户提供充分利用这些强大的、全新工具的机会，以改善他们的工作和生活。 戴尔公司在进入新的标准化产品的领域再次展示其效益，这些领域包括网络服务器、工作站、移动产品、打印机和其它电子部件。今天，在全球销售的5台基于标准技术的计算机产品中就有1台来自戴尔。这样的全球覆盖显示戴尔的直接模式对所有产品线、所有地区和所有细分客户都适用。 经过不断艰苦的努力，戴尔公司保持了增长性、利润率、资本流动性的平衡，为股东带来了高额的回报。戴尔公司在这些领域一直领先于其最大的竞争对手。 据2003年1月24日IDC公布的全球2002年第四季度PC零售排行榜的数据显示，戴尔公司在台式机市场占有15.8%的市场份额，排名世界第一，这是戴尔首季超过竞争对手HP，成为台式机电脑的领头羊。 戴尔公司的成功得益于其直销模式。戴尔公司的黄金三原则是“压缩库存、倾听顾客意见和直接销售”。戴尔直销模式的精华在于“按需定制”，在明确客户需求后迅速做出回应，并向客户直接发货。企业所提供的产品与服务，其企业竞争战略体现在: 核心:满足目标客户的可定制的个性化需求～为其需求提供相关的产品与服务～ 目标:企业是以客户为导向，以满足客户的可定制的个性化需求为目标。 价值:充分运用网络的价值，为DELL企业的目标客户提供更多的业务服务价值; 定位:满足那些对其计算机产品和服务，有个性化定制需求的目标客户的市场; 服务:提供与其竞争者完全不同的产品与服务，即通过网络在线的方式，以满足客户的个性化定制需求的实时直销方式。 戴尔成本上的竞争力来自于三个方面。第一，没有经销商这个中间环节;第二，戴尔全球化的供应链管理;第三，戴尔的精细化管理，使得戴尔的库存保持在4天以内。所以，戴尔在价格上非常有竞争力，而价格这个武器一向是联想公司对付外国PC企业的杀手锏，但是在戴尔这里第一次失效了。 戴尔直销模式的另一个厉害之处是:戴尔直接和每个客户打交道，所以掌握了所有客户的资料，从而使戴尔能够最大限度地细化消费者需求，捕捉任何微小的变动，并把对消费者的理解体现在产品战略上，从而始终保持对市场的敏感和快速反应。 戴尔公司在刚进入中国时，其直销模式曾被认为不符合中国国情，不会取得成功。但迄今为止，戴尔在中国的市场占有率虽然还非常低，到2003年底大约为7%，但是发展的态势非常迅猛,对“以分销模式为主”的中国本土公司——包括联想公司——构成越来越大的威胁。现在已经没有人怀疑戴尔模式在中国的生命力了。 戴尔的战略 戴尔是战略学界研究得很多的一家企业，结构性的其战略是很有价值的。 本质上讲，戴尔公司实施的长青战略中最为出色的一部分，其差异化面上看是，但低成本远远不能解释戴尔的成功，因为成本因素是一个短期因素，没有一个企业能够总是保持这个优势，况且低成本不一定就低价格，这是二个不同的概念，戴尔成本低，但它赚得多，其市场价格没有明显的价格优势，传统的竞争战略理论不能有效的解释戴尔的不可复制的长期竞争优势。按照长青战略理论，戴尔公司在实施“模式=理念+方法”和“标准化=哲学化”的时候，创造性的在哲学化战略的基础上发展了令世界为之疯狂的标准化战略。效率主义加戴尔模式是其长青秘诀。 迈克尔?戴尔当初在创建这个公司时，就认为中间层越多，戴尔用户的价值就会越少。从本质上说，戴尔实施的是低成本竞争战略，核心能力就是怎么做到成本最低。戴尔公司直销模式的精华在于“按需定制”，在明确客户需求后迅速做出回应，并向客户直接发货。直销、降低成本与精细化管理，使戴尔公司获取了丰厚的回报，在中国市场尤其明显，在一个戴尔称之为“虚拟整合”的高效业务平台下，“按 2 需定制”和“单一联络人”得以实现，“零库存”也不再是可望不可及的神话。这种全新生产经营方式彻底扬弃了“厂商生产、顾客选择”的传统销售形式，将主动权交到顾客的手中，从而全面满足了顾客的需求，拉近厂商与顾客之间的距离。 一，效率主义成就戴尔模式 戴尔的成功源于效率超乎寻常的供应链，它有一个组织严密的供应商网络。戴尔最大的30供应商提供了相当于总成本的75%的物料，再加上规模仅次于这些供应商的另外20家，这就相当于其它成本的95%，戴尔每天都要与这50家主要供应商的每一家打交道，甚至每天要与这其中的许多家打许多次交道。如此复杂的交易得益于戴尔深具特色的供应链管理。甲骨文公司总裁埃里森说:“如果你涉足PC，你就必须和戴尔公司竞争。可这是非常、非常困难的。”在埃里森看来，在制造、销售和发送PC方面，没有人比戴尔公司做得更好:戴尔的直销——机器量身定制，产品直接送达客户，没有中间商，客户得到了他想要的机器，且价格低于任何对手。据统计，2001年度戴尔在中国营业额已达5.5亿美元，在中国内地市场占有率从年初的3.6%升至4.6%，在飞机上、在汽车上流动着大量的戴尔电脑。这非常可怕，它很可能是我们最大的威胁，TCL电脑公司的一位高层私下说:“如今戴尔电脑的广告气势很大，口号是要向中国85%的电脑家庭提供用得起的电脑。很是切合中国消费者的口味，在营销上，戴尔似乎什么都会，这个令人生畏。” 虽然中国的电脑商感受到了戴尔模式的威胁，但要想克隆戴尔其实并不容易，联想一位管理者坦言，除非自己跟着戴尔的走一遍，否则他无法想象戴尔如何做到只有4天库存了。联想是直到ERP系统成功运转后，才达到平均22天库存的。在联想之前，IBM和COM PAQ都试图模仿戴尔的模式，但无一成功;他们成本太高但效率太低。“把直销模式画出来并不困难，最困难的是执行。每天我们要做数千件正确的事情来确认我们的执行是正确的，这是最难模仿的。”戴尔公司如此回答。 戴尔模式的成功来自于低成本和高效率的运作。其效率主义体现在我们难以理解的4-5天的库存量，库存量之所以成为关键，是因为PC制造行业，原材料的价格大约每星期下降1%。“如果我们一个竞争对手的库存量相当于四个星期的出货量，而我们的库存量相当于一个星期的出货量，那么我们就拥有比竞争对手多3%的物料成本优势，反映到产品底价上，就意味着我们拥有了2%至3%的空间。”戴尔公司副总裁亨特说。 戴尔成本的成功不光是定制“生产”和“直销”，更是反映其营销理念的效率主义，这个无人能比。 二，降低成本是核心 一度被认为在中国会水土不服的戴尔越来越让其竞争对手感到恐慌，其国内发展势头甚至让IBM、惠普等强大的竞争对手眼红。 迈克尔?戴尔当初在创建这个公司时，就认为中间层越多，戴尔用户的价值就会越少。因为每个人都要照顾到自己的利润，这样，到达用户的时候，购买的产品价格可能会非常高，或者同样的价格，买到的产品已经是淘汰的产品了。他相信把中间层减少，戴尔与用户相对来说就是直接的关系。因此，讲究直接的关系，是戴尔的一贯准则。另外一点，就是零库存。“有些人也知道我们是零库存，但是不很清楚的就是我们的能力不只是在零库存。我们是按单生产，我们没有订单的时候，我们不会去生产。戴尔为什么很讲究这个呢,有库存是不好的一件事情，因为有库存就浪费了很多成本。我们尽量会做到零库存，这个概念很容易讲，但不容易做。”戴尔中国区总裁符标榜如是说。 3 业内人士说，“虽然从表面上看戴尔的核心是直销，但人们往往忽略了在背后支撑戴尔的是高效流程。从本质上说，戴尔实施的是低成本竞争战略，核心能力就是怎么做到成本最低。之所以会出现戴尔默认的专卖店，应该就是戴尔发现在某种情况下，经销商帮它卖电脑，要比自己直接去卖成本更低。”这位业内人士还特别强调到，“从表面上看戴尔似乎很固执，实际上它是一个很会变通的企业，在中国市场就做了很多变通。当众多中国企业讨论直销是否可行的时候，戴尔想的是从什么角度可以做到低成本。而其实际上采用的也是混合营销。” 三，战略的理念是为用户创造价值 戴尔公司直销模式的精华在于“按需定制”，在明确客户需求后迅速做出回应，并向客户直接发货。由于消除中间商环节，减少不必要的成本和时间，使得戴尔公司能够腾出更多的精力来理解客户需要。戴尔公司的直销模式能以富有竞争力的价位，为每一位消费者定制并提供具有丰富配置的强大系统。通过平均四天一次的库存更新，戴尔公司及时把最新相关技术带给消费者，并通过网络的快速传播性和电子商务的便利，为用户搭起沟通桥梁。 在国内，直销方式也越来越受欢迎，戴尔公司为用户提供电话定购一对一咨询服务，帮助用户明确用途，选择最适合机型，并为用户设立详细档案，价格完全公开化，用户购买可通过网站或免费电话下单，产品直接出厂，质量能够得到完全保证。戴尔公司的“客户中心”拥有精通多种语言的技术支持工程师，通过电话解决客户技术问题成功率达75%以上，为直销的快捷与便利提供了有力保障。 可以说直销是戴尔成功最关键的一块基石。“但戴尔的直销模式在中国和美国市场上的确有一些不同。”符标榜认为，“美国市场比较成熟，用户对产品有较明确的认识。网络系统完善，网上支付安全便捷。而在中国市场，用户还需要一定的时间来认识戴尔。”符标榜谈起戴尔取得的成绩，感到非常欣慰，因为与六年前戴尔刚刚进入中国市场相比，成绩还是可喜的。凡是与戴尔有过业务往来的用户基本上都能接受戴尔的业务模式。而对新用户则需要花很多时间介绍戴尔独特的销售方式，换言之，戴尔有大批回头客。 符标榜还非常强调执行。“作为一个领导者，执行能力要很强。”符标榜甚至认为，直销模式说起来很简单，但效果如何主要看执行能力，包括内部的队伍调整、资源供给等等，执行不好，直销就会成为空谈。 四，战略执行:将精细化管理进行到底 迈克尔?戴尔最为看重的是公司市场销售的运营利润。他认为，为了戴尔公司的长期利润，公司就必须使自己的产品有足够的价格优势，但价格的竞争力并不等于自己去做短期赔本的买卖。这也就要求公司管理阶层在压缩开支方面想尽一切办法。戴尔全球首席运营官罗林斯则表示:“在别的公司，发明新产品的人将被视为英雄，但在戴尔公司中，那些能够做到有效节约开支的人将被当成英雄。” 为了尽可能多地降低成本增加利润，戴尔在每种新产品推出的各个环节上都严格计算以保证自己始终在生产最赚钱的产品，会量化考验在媒体上所作广告的直接效果，对销售人员一律采取最为直接的物资激励方式。一位相关人士介绍:“戴尔公司在每个媒体上所刊登的电话不同，从电话打入量上，来检验媒体的传播率，在那些最有效的媒体上进行持续广告刊登。”另据戴尔中国公司前任销售总监付遥介绍:“公司内部的每条记录都包括四项以上的数字，这些数字使戴尔的成本降得不能再降，客户量快速 4 增加，最终促成利润增长。”这种“精细化管理”，才是戴尔能够在极短的时间内从一家默默无闻的小公司成长为IT界巨擘的主要原因。 正像戴尔的公关总监冯伟所说的那样，“戴尔目前有70%的销售量来自大客户，30%来自个人市场或者其他市场。因此，在针对大客户的精细化管理方面，戴尔有自己独到的见解和做法。”同时，他举例说，现在只有戴尔可以做到针对产品的序列号来管理大客户的产品。每台PC机或者笔记本电脑在生产时都有一个序列号，戴尔可以跟踪到每台机器卖到了哪里，是否做了升级，一旦客户需要服务时，当电话打到戴尔在厦门的服务中心时，售后服务人员就可以根据产品序列号查找到产品像DNA一样的信息，并根据产品不同类型，转到戴尔公司相关的受过较多训练的工程师那里，进行维护并记录。这些资料甚至很好地帮助了大客户的IT资产管理工作。这些都是戴尔免费提供给大客户的服务。 戴尔的超级供应链 强大的物流配送 毫无疑问，任何创新都可以在短短几个月内被他人抄袭。然而，要模仿线上接口很容易，其背后的顾客服务层面是很难被模仿的。戴尔规格设定精灵的外观虽然很容易模仿，但要复制其他让戴尔之所以成为PC产业领导者的商业设计资产，可就难得多了。因为具有供应网的管理专业知识，使得戴尔提供高品质产品的速度比竞争对手更快，而且更便宜。 戴尔公司作为一家电脑直销企业，它能够在销售收入上超过“制造业之王”的汽车工业，超过全世界所有的银行、保险公司等金融机构，超过引领“新经济”的信息企业，可以说它强大的物流配送起了决定性的作用。 与传统的商业模式相比，戴尔公司的系统有着完全不同的特质。戴尔某客户服务中心经理里克曾表示，“在由直销推动的供应链方面，戴尔的优势几乎是不可撼动的。但是我很怀疑，到底有多少人能真正明白其中的奥妙。” 而如果我们深入探讨一下其实质将不难发现，从现代管理学意义上讲，戴尔的成功就是建立起了一条高速、有效的供应链。“直销模型和在供应链中通过网络进行的不间断信息调整，是戴尔供应链的成功关键。”这位经理一语道破天机。 供应链是指在生产及流通过程中，为将货物或服务提供给最终消费者，联结上游与下游创造价值而形成的组织网络。供应链管理指对商品、信息和资金在由供应商、制造商、分销商和顾客组成的网络中的流动的管理。对公司内和公司间的这些流动进行协调和集成是供应链有效管理的关键。 仔细分析戴尔直销模式的实现方式，我们可以清楚地观察到戴尔特色供应链的脉络。一方面，戴尔通过电话、网络以及面对面地接触，和顾客建立起良好的沟通和服务支持渠道。另一方面，戴尔也通过网络，利用电子数据交换连接，使得上游的零件供应商能够及时准确地知道公司所需零件的数量和时间，从而大大降低库存，这就是戴尔所称的“以信息代替存货”，这样，戴尔也和供应商建立起一个“虚拟”的企业。 链条核心 与传统的供应链相比，戴尔的供应链主要有两点不同:首先，它的供应链中没有分销商、批发商和零售商，而是直接由公司把产品卖给顾客，这样做的好处在于一次性准确快速地获取了定单信息——由于是在网上支付，所以还解决了现金流问题(戴尔几乎无须用自有现金来支持其运转)。另外，因为去掉了零售商所赚取的利润，也降低了成本;其次，戴尔公司采取把服务外包的办法，又降低了一部分运营成本。这样，供应商、戴尔和服务商三者共同形成了一个完整链条。 简单来看，传统的链条式生产线是这样的:一台机器放在生产线一头慢慢移动，每个操作员在他那 5 一站就加入自己所负责的零件，一直到生产线的末端。这样的链条式生产线通常适合同一规格产品的大量生产，速度快、效率高，但是弹性较差。戴尔全球的生产都是区域式生产线，而非链条式的。它每一个工作区的链条跑过来并不是直接穿过去，而是转个弯到这个区域来，这里摆满了各种各样的零件，有不同规格的，每一个机器上面就是一种要求规格，跟其他及其的要求可能完全不一样，而每一个批量就是一台，它可能跟前一台或后一台都不一样。这就是戴尔供应链的最大特色，是戴尔电脑的特制化程度里面最与众不同的地方。 事实上，戴尔的供应链系统早已打破了传统意义上“厂家”与“供应商”之间的供需配给。在戴尔的业务平台中，客户变成了供应链的核心。萨克斯先生谈到:“由于戴尔的直接经营模式，我们可以从市场得到第一手的客户反馈和需求，然后，生产等其他业务部门便可以及时将这些客户信息传达到戴尔原材料供应商和合作伙伴那里。” 戴尔公司分管供应链管理工作的全球副总裁迪克?L?亨特在接受采访的时候说，一般情况下，戴尔的物料库存相当于4天的出货量。而竞争对手的库存量则相当于戴尔近10倍天数的出货量。而在PC制造行业里，物料成本每星期下降大约1%。“所以，如果戴尔的某一竞争对手库存量相当于4个星期的出货量，反映到产品底价上，就意味着我们有2%或3%的优势。”迪克?L?亨特说到。 数字化并不能保证让企业免除层出不穷的变化和竞争。然而，它却能创造出一个很强的基石，让你紧接着进行下一次的再造活动。 或许有人会说，戴尔公司的这一供应链只不过是顺应社会对个性化商品而设置的一种较为独特的商业模式而已，并不能解释戴尔怎样做到让自己和供应商的库存降到最低。事实确实如此，但戴尔还有一个惊人的秘密。 “更关键的秘诀在于戴尔在这个模型中通过一定的流程来和供应商之间进行不断的数据调整。” 里克透露，“这样就维持了供应链的动态供需平衡，而这一点是几乎被人们和媒体忽略掉的。”迪克?L?亨特甚至宣布，持续供应链的动态供需平衡是他人生的主要目标。 在不断完善供应链系统的过程中，戴尔公司敏锐地捕捉到了互联网对供应链和物流将带来的巨大变革，不失时机地建立了包括信息搜集、原材料采购、生产、客户支持及客户关系管理，以及市场营销等环节在内的网上电子商务平台。在valuechain.dell.com 网站上，戴尔公司和供应商共享包括产品质量和库存清单在内的一整套信息。与此同时，戴尔公司还利用互联网与全球超过113,000个商业和机构客户直接开展业务，通过戴尔公司网站，用户可以随时对戴尔公司的全系列产品进行评比、配置、并获知相应的报价。用户也可以在线订购，并且随时监测产品制造及送货过程。 网络的力量 曾有报道这样评价戴尔的这一创举:“戴尔公司在电子商务领域的成功实践使„直接经营?插上了腾飞的翅膀，极大增强了其产品和服务的竞争优势。今天，基于微软视窗操作系统，戴尔公司经营着全球规模最大的互联网商务网站，覆盖80个国家，提供27种语言或方言、40种不同的货币报价，每季度有超过9.2亿人次浏览。” 显然，这样的评价并不是任何一个厂商可以轻松得到的，戴尔付出了很多。 因为通过网络和其他工具每天与全球几万名客户直接对话，这和通过渠道慢吞吞收集上来的不准确信息完全不同——这让戴尔从统计学角度马上能知道有多少真实需求。这些需求如果导致某一部件出现短缺，戴尔会通过系统告诉供应商。所有交易数据都在因特网上不断往返，无论是长期规划数据、未来4至12个星期的预期批量，还是每隔两个小时更新一次的执行系统、即用于自动发出补充供货请求的数据。“这实际上跟微积分中不断细分的道理是一样的。”里克说，“调整的次数越多，戴尔和它全球的400多家供应商就越接近最低库存。” 当然，这一切的顺利进行也离不开戴尔公司一些灵巧的市场技巧。要解决供应问题，戴尔会向长期合作供应商确认对方是否可能增加下一次发货的数量。如果问题涉及硬盘之类的通用部件，就转而与后 6 备供应商商量——所有这一切，都会在几个小时内完成。一旦穷尽了所有供应渠道也依然无法解决问题，那么就要与销售和营销人员进行磋商，反向影响市场。这些手段包括:对于某种需求正旺的物件，他们可以延长交货时间;或者反向地实施某种促销活动:比如如果短缺索尼牌17英寸显示器，就降价提供19英寸显示器。这样，大量需求将会发生相应变动。 事实上，公司创始人迈克尔?戴尔个人的特质也是戴尔公司成功的重要因素之一。他常常在网络上东逛西逛，看到什么比较新鲜的产品或者广告做得很好的公司，就发一些资料给自己的属下，让他们去查，结果可能浪费很多时间，不过当属下抱怨的时候，戴尔总是说，我们已经在巅峰，我们不见得要跳到悬崖底下去，但是我们要经常看一看悬崖底下有什么东西。这一点与中国海尔总裁张瑞敏提出的“永远战战兢兢、永远如履薄冰”一样，可谓东西呼应。 尼达姆(Needham)的一位分析师查尔斯?沃尔夫(Charles Wolf)在一次评论中曾谈道:“戴尔的竞争对手可以逃跑，但无处藏身。”事实确实如此。尽管整个PC行业在近两年来不断下滑，但戴尔凭借成本控制以及质量过硬的优势，逐步取代惠普成为PC市场的领头羊，且连续10年保持盈利。 戴尔供应链:为直线模式铺路 2001年，对于许多IT企业来说不是一个好年头，似乎惟有戴尔公司一枝独秀，在风吹雨打中岿然不动，据美国权威的IDC公司报告，戴尔公司今年第一季度的电脑销售额已经在全球独占鳌头，市场占有率达到了13(1,，颇有沉舟侧畔千帆过的味道，难怪戴尔CEO迈克尔?戴尔(Michael Dell)看似木讷的脸上会有一股难以掩饰的笑容。 那么，戴尔到底为什么,是戴尔公司实行的“直线订购模式”(Build-to-order Model)。由迈克尔?戴尔亲撰的《戴尔战略(Direct from Dell)》一书中，戴尔本人把公司的成功归功于直线模式(TheDirectModel)，而在背后支撑这种模式的，则是公司先进的基于现代信息技术基础上的供应链管理。 独特的直线模式从1984年迈克尔(戴尔创立戴尔计算机公司开始，戴尔公司就一直采用直线模式，这种模式如今已经成了美国电脑业的一个典范。戴尔不是以技术见长的公司，然而戴尔用这个模式，硬是把公司从原来的一个小作坊式的小企业，发展成为如今全球领先的计算机公司。需要指出的是，直线模式并不等于直销，直线模式的真正核心在于直销背后的一系列包括采购、生产、配送等环节在内的快速反应，直销可以被模仿，但直线模式却是很难被模仿的，这也是为什么戴尔能在竞争激烈的电脑市场中保持领先的奥妙所在。 戴尔利用一切先进的通讯方法和自己的顾客保持联系，了解每一个顾客的独特需求，细分产品以满足不同顾客的不同要求。互联网是戴尔用来直接面对顾客的好工具，顾客可以在网上直接指定自己需要的电脑类型和电脑零件，还可以指定送货方式及付款方式，通过互联网，戴尔可以全面地了解和把握市场需求，这种了解和把握会贯穿公司的每一个业务部门，从研发、生产到销售都需要遵循顾客的喜好，这样才能做到和顾客的需求同步。许多公司的生产过程都是优先于销售，在接到定单前早已经生产好了产品，等着顾客来购买，这样很容易造成产品的库存积压，而戴尔的方式则是先了解顾客的需求，然后再生产。实现这种方式需要有一套很好的供应链管理系统，一旦解决了供应链系统，直线模式就能发挥最大的威力，使顾客得到最大的满意度，同时也可以大大降低产品的积压。戴尔的存货期只有6天，而中国最优秀的电脑生产企业的存货期也要30天，这个对比可以很好地说明直线模式的强势。在电脑技术日新月异、电脑价格直线下跌的时代，库存管理几乎成了电脑制造企业的财务生命线，产品库存给企业造成的压力也越来越大。戴尔的直线模式是根据客户的具体需求、而不是根据市场的预测制定生产计划的，这种现做现卖的方式使戴尔在库存上占有很大的优势，这是戴尔之所以能保持良好的财务状况的主要原因之一。 7 直线模式的背后 直线模式是一个听起来非常诱人的管理模式，似乎也非常容易理解，但是要实现这个模式却是非常之难的。怎样正确地处理每一个客户的信息需求,怎样把了解到的客户信息迅速传到生产部门,怎样迅速采购到顾客指定的零件,怎样减少材料库存、同时又不降低生产速度,这些都是一条流畅的供应链需要解决的问题。 在戴尔直线模式的背后，是其出色的供应链管理(SCM，SupplyChain Management)，它能在收到顾客个人化需求的定单后，立即向不同的供应商采购材料，迅速转入生产，再交给快递公司分发送货。在整个过程中，戴尔能保证公司的实际材料库存量始终保持在最低水平，从而使产品的价格更具有竞争力。 戴尔的供应链管理有二个难点，一是客户服务，一是物料配送。怎样解决这两个难题，是整条供应链管理的关键。 客户服务要面对面地处理好所有客户的要求，对一个公司有很高的难度。戴尔充分利用了互联网的特点，通过互联网，公司能和大部分的客户建立联系，并且能够和每一个客户都维持一对一的详尽对话，尽可能多地搜集到客户信息和客户要求;客户也能通过互联网发送各自的定单，提出自己的服务要求。在戴尔的公司内部，有一个专门处理客户信息的系统，它能对不同的客户信息进行分类，对客户的定单进行处理并且自动传递到采购和生产部门。网上定单处理既加快了速度，又加强了数据处理的准确性，为公司下一步的采购和生产做好铺垫。 在客户服务这一点上，还要提到的是售后服务和技术支持。在这一点上，戴尔采取的是外包的方式，并且用一系列的制度来保证服务品质，控制外包厂商的技术水平。外包可以有效地节约公司成本，对公司的业务重点做出细分。 物料配送物流成本每年大概要花费公司运营成本的74,，2000年戴尔花在物料上的资金是210亿 (1,，就能带来很大的收益。为了消减物流成本，戴尔在物流管理上下了很美圆，这笔费用只要下降0 大的工夫。 戴尔公司和供应商建有非常严密的网络，每一个供应商都和戴尔连在网上，通过电子网络，戴尔和上游配件制造商组成了一个虚拟企业，在这个虚拟企业中，供应商变成了戴尔的一个零件提供部门，互相之间联系紧密。当戴尔接到客户从网上发出的购买电脑的电子定单以后，公司的配置中心会把整张定单分解成一张张的零件采购定单，通过网络发给配件供应商，各个供应商在收到定单以后，马上会组织生产，在指定的期限内发货给戴尔，收到零件以后，戴尔公司只需在生产车间进行组装，就可以把成品包装发送了。 有时戴尔也会面对原料不足的情况，这时戴尔就会和供应商马上取得联系，确认对方是否可能增加下一次发货的数量，如果问题涉及硬盘之类的通用部分，公司会与后备供应商商量。如果穷尽所有供应渠道仍然无法解决问题，公司采购部门就与销售和营销人员磋商，协助把需求转向其他方面。所有这一切过程，都会在几个小时内完成。 戴尔亚洲 戴尔公司从90年代初开始为亚太地区的商业、政府、大型机构和个人提供服务。随着1993年首次在日本和澳大利亚开始运营，戴尔公司进入亚太区的目标市场，开始在区域性设施、管理、服务和技术人员等方面 进行投资。目前戴尔公司在亚太区13个市场开展直线订购业务:澳大利亚、文莱、中国大陆、香港、印度、日本、韩国、澳门、马来西亚、新西兰、 新加坡、台湾和泰国。除此之外，还有38个合作伙伴为其他31个市场提供服务。 戴尔公司在亚太地区提供的系列产品和专业经验，能够帮助跨国企业、政府、大企业以及富有经验的个人用户和中小企业，在区域内 进行技术创新。 8 戴尔通过其“全球客户计划”，向拥有全球业务的亚洲用户提供订制的成套服务和支持。它为全球客户提供统一订货、结账、订制产品 (包括安装专有软件)，以及本地供货和现场服务等好处。 APCC)。这间占地23.8万平方英戴尔公司亚太业务的核心是设在马来西亚槟城的“亚太客户中心"( 尺的生产厂房于1995年10月投产。2001年2月，占地37万平方英尺的戴尔“亚太客户中心"二期(APCC2)落成。 "亚太客户中心"为亚太地区的客户(中国和日本除外) 按定单生产台式机、工作站、笔记本电脑、服务器和存储产品。APCC和APCC2都通过了ISO9001:2000 (质量管理)，ISO14001:1996 (环境管理) 以及 OHSAS18001:1999 职业安全与健康管理)的认证。 戴尔公司参考"亚太客户中心"的生产与专业功能，于1998年8月建设了位于福建厦门的“中国客户中心"(CCC)。为了满足中国市场日益增长的需求，2000年11月"中国客户中心"拓展为35万平方英尺的设施。它继续在生产、管理、营销、财务等各个方面都按照戴尔 模式运作。CCC于2001年3月获得ISO9001(2000版)和ISO14001认证。2002年9月，它成为了戴尔全球首个获得OHSAS18001职业安全 与健康管理认证的的工厂。 亚太地区的客户可以向戴尔直接订购产品，并可在7至10天内收到订货。客户还可以获得终生免费的技术支持热线，并得到现场服务。戴尔首创技术支持热线，并使之成为业内标准。"亚太客户中心"内精通多种语言的技术支持工程师，能够通过电话解决80,以上来电 客户的技术问题。这一切之所以成为可能，是因为戴尔所付运的每套系统都有一个与其详细技术规格相联的产品编号。 戴尔公司在全球最重要的一项投资是互联网。其亚太区网址www.dell.com/ap目前采用4种语言，包括汉语、英语、韩语和日语，支持亚太地区11个国家的站点。截至到2006年8月4日的第二财季，戴尔亚太及日本地区的出货量增长了27,，几乎是除戴尔外市场增速的3倍。 戴尔的市场份额较去年同期增加一个百分点，达到11.1%，成为该地区的第二大厂商。在日本，戴尔以16.1%的份额成为第二大厂商。 戴尔的分销 很多学者认为直销模式是戴尔取得竞争力的关键，但直销模式存在的缺陷也不可忽视。戴尔直销模式存在两个主要缺陷。第一个缺陷是服务能力弱，是戴尔直销模式最大的 缺陷，像IBM、惠普等公司都在学习戴尔直销模式，但是越象戴尔，服务能力越差。第二个缺陷是戴尔的客户开发比较单调。由于与客户接触的渠道上非常单调，戴尔直销在中国出现了“异化”:戴尔默许了部分分销。 戴尔面向个人或家庭的电脑，基本上严格执行了戴尔直销，但是在面向商业用户的电脑市场，戴尔似乎被迫“接受现实”。戴尔电脑的产品议价政策是:采购量越大，得到的折扣越大。某些经销商利用了戴尔的这个价格政策，从戴尔大量低价进货，再分批卖给真正的最终客户，获取其中的价差。虽然戴尔在政策上反对这种做法，但在实际执行中采取了默许的态度。因为经销商有更多的客户信息，他们能够弥补戴尔直销的一些不足。 以下是一家戴尔经销商的库存管理情况。 美戴电脑专营商店，是一家批发和零售各种型号电脑的商店。美戴商店新聘任戴先生担任主管，戴先生具有大学本科管理专业学历，又有几年实际工作经验。他上任以后，就着手了解情况，寻求提高经济效益的途径。戴先生认为电脑经营部应当按照库存控制理论，在保证市场供应的前提下，尽量降低库存，这是提高经济效益的主要途径。 先生首先计算戴尔电脑的经济订购批量。 (一)已知条件 戴先生收集了如下数据: 1(每年电脑需求量为3000台，平均每台价格为4000元。 9 2(采购成本。主要包括采购人员处理一笔采购业务的旅费、住勤费、通讯等费用。以往采购人员出差，乘飞机住宾馆、坐出租车，一次采购平均用16至24天，采购员各项支出每人平均为6700元，每次订货去二名采购员，采购成本为: 6700×2,13400(元,次)。 3(每台电脑的年库存维持费用。 (1)所占用资金的机会成本。每台电脑平均价格为4000元，银行贷款利率年息为6,。所占用资金的机会成本,4000×6,,240(元,台.年) (2)房屋成本(仓库房租及折旧、库房维修、库房房屋保险费用等平均每台电脑分担的成本)。商店租用一仓库，年租金52000元。仓库最高库存量为700台，最低时不足l00台，平均约为400台，因此，每台车年房屋成本可取为130元,台.年。 (3)仓库设施折旧费和操作费。平均10元,台.年。 (4)存货的损坏、丢失、保险费用平均20元,台.年。 以上各项合计年保存维持费用为: 240十130十10十20,400(元,台.年) (二)经济订购批量的计算 戴先生将以上数据代入经济订购批量计算公式，计算出经济订购批量以及订购间隔期、订购点、年库存维持成本等。 2300013400，，,448(台) 1(经济订购批量, 400 2(每年订购次数,3000/448,7(次) 3(订购间隔期。美戴商店每周营业7天，除春节放假5天外，其他节假日都不停业。年营业日为360日，订购间隔可用下面公式算出。 订购间隔期,360/7,52(天) 若采用定期订购方式，订购间隔为52天，即每隔52天订购一次。 4(订购点。若采用定量订购方式，则要计算出订购点。 戴先生为计算订购点量，需要订货提前期的有关数据，他了解到订货提前期由表1所示的几个部分组成。 表1 订购提前期的组成 采购准备时间 与供应商谈判时间 供应商提前期 到货验收 4天 4天 15天 2天 其中采购准备工作时间，包括了解采购需求、采购员旅途时间。供应商提前期指与供应商谈判结束到电脑到商店仓库所需的时间。由表1可算出，订购提前期为25天。 若安全库存为40台，可用下式算出订购点。 订购点,(25，3000?360)+40,250(台) 5(年库存维持费用。年库存维持费用等于年订购成本与年保存费用之和，即: 年库存维持费用,7×13400十(448/2十40)×400,93800十105600,199400(元,年) 经过上面的数据收集、分析与计算，戴先生对库存各种费用的大体情况，以及在哪些方面可以来取 10 措施，降低费用，有了一个初步的认识。 戴先生在仔细调查了销售数据后发现，电脑的销售量在一年之中并不是均衡的，它与季节有一定的关系。根据前两年销售数据，各月销售量如表2所示。 表2 电脑销售月分布情况 单位:台 月份 l 2 3 4 5 6 7 8910 11 12 月需求量 650 120 200 220 240 360 180 180 250 200 200 200 累计需求量650770 970 1190 1430 1970 970 2150 2400 2600 2800 3000 由表2可见，电脑一月份销售量较大，一月份即新年到春节之间，许多单位发年终奖或双工资，在春节前形成一购买高峰，在高峰过后，销量骤减。其余各月销售量有波动，但不是很大。 戴先生根据销售量的分布，重新安排了订购时间及订购量。新安排的全年订购计划及库存成本如表3所示。 由于全年订购次数为6次，每次订购成本为13400元，全年总订购成本为 13400×6,80400(元) 每台电脑年保存成本为400元，每月的保存成本应为400,12，即33.3元，期末库存总计为1580，总保存成本应为: 台 1580×33.3,52614(元) 总库存成本为: 80400十52614,133014(元) 这种算法忽略了订购提前期及安全库存。戴先生认为可按订购提前期为一个月考虑安排订购，即按表3中订购量一栏提前一个月安排订购。订购提前期原为25天，现增加至一个月，增加的5天可视为安全库存。 表3 订购计划及库存成本 月份 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 总计 期初存 货(台) 0 220 200 0 420 0 360 0 180 0 200 0 订购量 (台) 650 0 0 0 0 3000 540600 0 360 0 450 400 需求量 (台) 650 120 200 220 180 180 200 200 200 3000 240360 250 期末库存 (台) 0 420 220 0 360 180 0 200 0 200 0 1580 0 总订购成 本(元) 80400 总保存成 本(元) 52614 11 总库存成 本(元) 133014 为进一步降低库存费用，戴先生提出以下改进措施: (一)降低订购费用 实行订购费用承包，每次出差承包开支为: 旅费 1200元 住勤费 120(元,天)×20(天),2400元 电话费 10(元,天)×20(天),200元 合计 3800(元,人)×2(人),7600元 并考虑是否可将每次由两名采购员去订购，改为每次一人。 (二)降低保存费用 保存费用中资金的机会成本由电脑价格和银行利息所决定，没有降低的余地。仓库设施的折旧费和操作费，存货的损坏、丢失、保险费用等在保存费用中所占比例很少，压缩这些费用可节省的开支十分有限。戴先生将降低保存费用主要目标集中在降低仓库租金方面。 现在商店租用的仓库，最多可存放700台电脑，由表2可看到，全年只有一个月电脑的销售量达到650台，其余月份最高销售量为360台。若按表3订购，戴先生提出两种设想: 1(上半年租用原有仓库面积，下半年按450台电脑需用面积租仓库，大约可节省l万元。 2(将5月份订购600台，改为5月订购240台，6月订购360台。这样，除一、二月份要租用较大仓库外，其余10个月可按450台存放面积租仓库。这样仓库租用费大约可节省1(6万元。 戴先生作了初步估算，如果上述两项建议能实现，在表3优化订购的基础上，每年大约可再节约6(8万元库存费用。 ii 12