企业增加值EVA

企业增加值EVA 企业增加值EVA:理念与行动 EVA的导入，改变了企业的经营理念和投资观念，要使企业实现从追求利润最大化到效益最大化并转向追求价值最大化这个“三级跳”中“最完美的一跳”，中国企业需要这场关于EVA的管理革命。 “有利润的企业不一定有价值，有价值的企业一定有利润”。企业的经营和发展历程是一个永恒的价值发现过程。要保持企业永续发展，实现企业的价值增值是关键，企业不是要做到最大，而是要做到最强。 资金是有成本的，只有净利润大于资本成本时，才真正为股东创造了价值。EVA最大化是管理者作出各种决策的唯一准则。EVA的导入可以增加企业管理者的成本意识，抑制企业的“发展型冲动”，面向投资者，企业管理者必须以EVA为理念，做出“实现股东价值最大化”的行动。 追求未来EVA净现值的最大化即股东价值最大化是企业经营者的最终目的。EVA作为一种度量公司业绩的指标，最直接地与股东财富的创造相关联，客观上反映了经营者创造或毁损股东的价值量。EVA更是一种治理公司的内部控制制度。在EVA的理念下，所有的员工协同行动，积极地追求最好的业绩。 对于中国企业管理者而言，EVA不仅是先进的企业管理理念，更是企业必须采取的行动。 ----《管理者手记》 在国务院国资委看来，正在央企掀起的EVA考核改革无异于一场管理革命。这场革命已经在中央企业内部引起连锁反应，各个央企集 团纷纷开始了企业EVA考核管理工作,可以说，国资委引进EVA是深思熟虑的，其计划也是雄心勃勃的，对央企的建设和发展具有重要的里程碑意义，是一场真正的管理革命。这里我摘录了来自凤凰卫视的一篇报道，可以了解国资委推进EVA的整个历程，国资委的官员也对实行这一考核办法做出了解读: 中国企业的EVA革命 根据国资委的通知，从2010年起，国资委名下包含127家央企及其下属的三级企业共近2万户国企将推行经济增加值(Economic Value Added，下称EVA)考核，并将考核结果与央企负责人薪酬、任免直接挂钩。所谓EVA考核，是一种通过从税后营业利润中扣除企业资本占用成本来衡量公司业绩的管理工具。它的核心理念指向一点，即企业的资金是有成本的。 “有利润的企业不一定有价值，有价值的企业一定有利润。” 国资委综合局局长刘南昌一语道破EVA考核的实质:一家企业有1万亿元资产，一年只创造100亿元利润，但有400亿元资本成本，100亿元减去400亿元，EVA考核值就为负值了。这种现象在央企中还占有一定比例。与此同时，国资委在计算EVA值时，还对央企的非主业收益按比例扣除，这将对抑制国企的买地冲动、“产融结合”冲动产生釜底抽薪式的影响。 无论从哪个角度看，这都是一场颇富雄心的改革。全世界用EVA考核的企业目前不超过1000家，国资委推动这一高标杆，对于一味追求做大、盲目投资扩张的央企来说，挑战不言而喻。 “推行EVA考核，目标就是要央企做强，而不是做大;控制风险，避免盲目铺摊子，加快央企经济发展方式的转变。”刘南昌称，在酝酿了七年之后，自2010年始，EVA考核将全面推开。 不过，由于EVA着重股东价值最大化、指标更偏向短期考量，这使得国资委在成立七年来有效做大、做强央企的同时，可能引来市场的另一层忧虑，即国资委作为掌管100多家一级央企的出资人，是否应有更高层面的战略考虑，比如如何平衡国有企业利益最大化和与民争利的矛盾。 七年试验 2010年1月1日起，新修订的《中央企业负责人经营业绩考核暂行办法》(下称《考核办法》)正式实行，所有央企将引入EVA考核。 “国资委推进央企EVA考核，从总体规划到稳步推进，花了七年的时间。”刘南昌称，自2003年起，国资委开始向央企灌输EVA理念，而2010年-2012年是自2004年以来针对央企负责人的第三个考核任期。在此之前，国资委对央企绩效考核，均以利润和净资产收益率指标为主。 国企建立基本的业绩考核制度，始于国资委成立之时的2003年。“尽管当时国企改革已经推进十几年了，仍感觉不少企业没有业绩考核制度。”刘南昌表示。 当时，国资委立足从出资人角度，对央企试图建立“广覆盖、强激励、硬约束”的考核机制，并用了近一年时间对央企摸底逐户调研。 2003年底，国资委启动央企负责人第一任期(2004年-2006年) 的业绩考核，年度考核重点是利润指标和净资产收益率;任期考核的重点是国有资产的增值保值率和主营业务收入的增长率。前者与薪酬挂钩，后者与企业负责人的任免挂钩。 当时，对央企业绩的考核分为五级，最高级别企业，负责人绩效年薪相当于基薪的2倍-3倍。在此激励制度下，央企经济效益大幅度提高，当年即创下历史新高，2004年经营业绩比上年增长了61.9%。 在业绩考核办法启动的同时，国资委要求企业自己制定来年的经营目标，“自树目标、自加压力”，经营目标不应低于上一年，亦不低于前三年的平均水平。国资委根据企业上报的，与当时的196家一级央企“一对一谈判”。 这一过程相当于央企和国资委的讨价还价，“最多一个企业的目标方案反复了五六次。”刘南昌坦言，“当时经营目标值的确定比较难，一方面，企业本身没有经验;另一方面，企业也希望一定程度上指标能够有所宽松。” 这次博弈出现了三种现象:一类央企对自身提出高要求，“不用扬鞭自奋蹄”;另一类央企采取上报的目标低，但内部自己掌握的目标高;第三类是，企业自己制定目标比较宽松。三种情况的央企各约占三分之一。 不过，在对央企负责人第一任期的考核实践中，国资委很快发现，自定目标的自律方式对央企的外部激励效果有限;同时，央企出于短期利益考虑，不积极增加科技投入，因为那将意味着占用更多利润。 2007年到2009年是央企负责人第二任期阶段，财务考核指标没有大 的调整，但国资委制定了兼顾长期和短期利益、以战略为导向的考核方式，并引入企业和同行业对标，按照同一行业同一尺度确定考核目标和核定考核结果，这扭转了国资委和央企“一对一谈判”的被动局面。 自2007年始，国资委开始鼓励央企实施EVA试点，试点期间采取企业自愿、只奖不罚原则。2007年、2008年、2009年自愿实施EVA试点的央企户数分别达到87户、93户、100户，占央企总数的70%以上。 以中粮集团为例，其所有项目都要进行资本成本的评估，评估以后低于资本成本的项目一律不许上。有些企业则把EVA的改善值和薪酬相结合，有些企业用EVA的资本成本方法加大企业低效资产的清理整顿。 不过，EVA试点阶段中，企业大多采取的是简化版的EVA体系。“现在央企只是模仿阶段，即使做得相对好的，也只是个别领域做得好，还没到由点及面的阶段。”刘南昌坦言。 不过，在第二任期的考核中，所有工业企业都将科技投入或科技产出的指标作为考核的分类指标，成本意识明显增强。“第二任期试点的效果还是比较好的。”刘南昌说。 他亦坦承，在此期间暴露了央企的种种弊病——对资本成本的意识仍然淡薄，仍一味地增加股东成本，一些企业过度扩张。 EVA之变 第二任期考核尚未结束，2008年底的“4万亿”经济刺激计划实施，央企成为最大赢家。由于银行贷款的高度倾斜，不少央企都在大举增加项目投资。与此同时，负债率过高、发展方式粗放、盲目做大的老问再次如影随形。国资委主任李荣融在有关央企负责人会议上 坦言，部分央企过度投资，经营风险积聚。 2010年，央企的第三任期考核伊始，国资委全面引入EVA考核，将EVA考核结果作为职务任免的重要依据。“这次是实实在在地拿账本说话，央企是无法逃避的。”刘南昌强调。 在此次EVA考核中，国资委暂定的资本成本率是5.5%(根据一年期贷款利率上浮)，并将在未来根据实际情况调整。而事实上由于扣除资本成本后，所剩自身价值并不多，目前央企普遍资本成本率是7%-9%左右。 同时，国资委提出三条配套的鼓励政策，一是鼓励企业进行研发投入，研发投入视为利润，不影响考核结果;二是为了企业获得长期的战略资源，严格符合国家战略资源要求的风险投入可根据情况视为利润。比如，石油行业的勘探、企业在国外收购兼并重要战略资源;三是对符合主业的在建工程，可从资本成本中扣除。 值得关注的是，国资委提出与《考核办法》相配套的限制性政策，直指央企的“非主业冲动”，即要求对非经常性收益减半计算。目的是引导企业做强主业，而不是不顾风险地扩大规模。 一位业内人士透露，2009年在各地出现的房地产“地王”中，央企几乎占一半。而央企对证券投资、金融机构投资的偏爱，更形成追求多元化、“产融结合”的新一轮冲动。 国资委规定要扣除的非经常性收益包括两类，一类是企业为了短期利益，通过变卖优质资产取得的收益，全部扣除;第二类是不符合主业方向的非经常性收益，包括股权收益、产权收益(出售所属上市 公司股权)、转让所属非上市公司主业股权、转让固定资产的收益、转让土地的收益，减半扣除。 “EVA可以从考核的角度促进央企调整结构，回到主业。”韬睿咨询全球合伙人柴敏刚如此评价。在EVA考核下，企业做任何一个投资，都会权衡一下EVA是正还是负，因此可以促进企业主动处理低效资产，压缩非经常性开支，减少资本占用。 据国资委测算，2003年三分之二以上的央企EVA值为负，总值约60多亿元;2008年70%的央企EVA值为正，目前央企EVA总值为3000多亿元。2009年，据知情者透露，虽然亏损企业不多，但仍有40家-50家央企的EVA为负值。“主要是投资规模大的一些企业，资本占用比较高，有几百亿元利润，但EVA是负的。”这位人士表示。 显然，这可能会深深刺激一些央企负责人。EVA作为央企负责人经营业绩考核的基本考核指标，所占权重为40%，与利润总额的权重加在一起占到70%。一旦企业的EVA为负值，将直接影响考核的结果，从而决定企业负责人的绩效薪酬乃至任免。 监管挑战 与EVA考核相配套，薪酬体制应采取的原则是“上不封顶、下不保底”。不过，这显然与现有传统薪酬体制的封顶规定存在冲突。对此，“新的考核办法已提出，建立相匹配的任期激励和中长期激励。作为缓冲，央企负责人目前的薪酬只和与上一年相比的EVA改善值挂钩。”刘南昌表示。 在严格的EVA考核下，对财务报表会计准则的调整项目要多达160多 项。所以企业往往只是取一个资本成本指标，而不是严格按照EVA指标系列，“这也是国外企业引入EVA时的一个挑战。”柴敏刚介绍说。 EVA业绩考核方式一度于上世纪90年代在国际上流行，为西方许多企业带来了一场业绩评估的风暴，美国《财富》杂志曾称它为“当今最炙手可热的财务理念”，“是一场现代公司管理的革命”。可口可乐、西门子、AT&T等大型跨国公司都推崇EVA制度，但由于EVA评估体系的复杂性，也有很多企业最终放弃了EVA业绩考核方式。 柴敏刚认为，EVA应用殊非易事。“EVA不仅要成为营运管理人员提供日常业务中权衡评估的易用工具，还要使部门经理能够了解他们能直接影响的关键驱动因素。最重要的，也是最富挑战性的是让EVA融入企业文化，这需要一个长期积累的过程。” 央企管理水平参差不齐，当业务部门、人事部门面对100多项EVA指标，“可能就疯掉了。”柴敏刚表示。 对此，刘南昌说，“实施EVA不可能一步到位，因为制度建设不可能一蹴而就。最重要的是把EVA的理念引入央企。” 毫无疑问，国资委为央企确立了一个相当高的标杆。“我们要求总体规划，稳步推进，和企业竞争力相适应。国外企业建立完整的EVA考核体系需要五年至八年。”刘南昌强调。 国家开发投资公司(下称国开投)一位高管亦表示，EVA有利有弊，对同一行业对标的考核方式非常好，但不一定适用于投资控股性质的公司。“国开投作为投资公司，没有其他同类央企，怎么对标考核,再如作为资产处置平台的诚通集团没有其他主业，怎么考核,” 对于国资委更大的挑战在于，虽然可以结合中长期激励机制，但是，企业如何兼顾社会责任和EVA考核追求利益导向的矛盾, “一方面，EVA考核强调控制投资节奏和投资效益;另一方面，作为央企，中央巡视组要求我们做国家关心的、国计民生的，不以利益为导向的项目。在EVA考核下，国计民生、效益不高的基础性、能源性、社会责任项目还要不要做,”一位央企高管人士对此质疑。他举例说，短期项目如房地产，两年就可以预售房屋，但港口、电力、煤炭等行业建设周期都要三年以上，长期项目如水电项目要五年至十年，火电项目要三年至五年。社会责任项目则更可能没有任何经济效益。 其实，刘南昌对此则表示，前述四条配套措施即为兼顾企业承担的社会责任，将进行实事求是的考虑。种种矛盾交织，亦与国资委本身的定位争议息息相关。国资委近年主要侧重于微观调控，比如培育80家-100家具有国际竞争力的大企业集团，但在如何“国退民进”以及国有企业究竟应在经济中扮演何种角色，缺乏统一的宏观战略的研究和调整规划。 “国企存在的目的是什么,是以利润最大化为目标还是公共服务为目标,在世界各国所谓的‘国有企业’中，相当部分都以公益性为经营目标，是为全民提供福利性的服务，而非一味追逐利润。”一位国资研究专家强调。 外国企业眼中的EVA 曼尼托沃克(Manitowoc Co. Inc.译名)是美国的一家制造公司，它减少了5500万美元的零件库存。CSX运输公司(CSX Corp.译名)国 际集运部取消了五十辆机车。而哈尼旭菲格机械公司(Harnischfeger Industries Inc.译名)的应收款减少了30,。这可不是因为生意不景气，这些公司的生意信比以往任何时候都好。其中部分原因是他们采用了一种称做EVA的财务工具。EVA即"经济价值增加值"(Economic Value Added)。它旨在通过突出资金成本，使公司做到少花钱多办事。实际上，EVA对公司做的每一个决定都有帮助，从企业兼并到员工的薪酬等。就象指南针一样，EVA严格而不留情面:只要计算一下EVA，就可以确定一个公司有没有必要在这一行干下去。 股票价格同EVA的计算结果好象也有很强的伴随关系。美国电话电报公司长话部财务总监明南(James Meenan)说:"我们把EVA一直倒算回1984年，结果发现EVA与证券价格几乎完全相关。" 会计人员可能很乐于计算EVA，但它不是财务部门的专利。只要会加减乘除，谁都可以算。 从一项商业活动的税后纯利中减去所有资金的成本，即可得出这项行动的EVA。投资获得的利润大于股东或者贷方要求的回报，那么EVA就是正的，经济价值有所增加;小于，则EVA为负，说明经济价值减少了。 那么，EVA有什么作用呢, 人们现在更多地根据EVA把经理人的薪水、奖金同工作表现挂钩，而以往则根据投资回报率、销售目标，或完成预算情况提成。哈尼旭菲格机械公司与曼尼托沃克公司都已采EVA报酬计划。 EVA或类似EVA的衡量体系的妙处在于几乎所有公司，不论大小，国有还是私营，都可使用。 可口可乐的主席Roberto Goizueta说计算EVA的方式很有成效。可乐的资本回报率为30,，采用EVA方法之后，他们放弃了一些投资回报率在7,到8,之间的业务。这家软饮料制造公司的资金成本平均为15,。 美国电话电报公司要求各部门经理，把自己的各项业务分解成一个个利润中心，再用EVA来衡量。明南说:"营业利润正值还不够，只有当收益超过资金成本时才是好结果。" EVA这一概念证明，伟大的思想总是有生命力。早在本世纪二十年代，通用汽车的鼻祖Alfred Sloan就懂得EVA，当然，那时这个名词还没有出现。 斯图尔德(G. Bennett Stewart)恢复了以价值为基础的管理体系。1982年，斯图尔德和斯特恩(Joel Stern)组建了Stern Stewart & Co.顾问公司，其商标即为"EVA"。 斯图尔德认为，EVA的要旨是跟经理人员的报酬挂钩。他说:"如果你改变公司衡量业绩的方法，就会改变(经理人的)行为方式。大多数公司忽视资金责任，对资产的管理不够重视。" 然而，业主总是比经理重视。他指出:"我们想让经理承担一部分EVA责任，通过奖励计划，也让他们象业主那样获得报酬。" 付诸实施后，他说EVA"让每个经理，不光是首席行政总监，都有创造价值的责任。公司里不再有人批评报酬与业绩缺乏联系。" 斯图尔德指出，考虑EVA的公司要注意一点:"对于刚起步的公司不适用。在起步阶段，它们更关心的是把新产品投放市场，还谈不上管理。" 任何一种新的管理方法出来，总会有人亲睐，也会有人批评。一家系统分析顾问公司副总裁基纳(Bruce Keener)说:"EVA不能帮助人们高瞻远瞩。" 基纳还引用了加拿大北方电讯公司的例子。该公司几年前错误地决定削减研发经费。"他们失去了竞争优势，而且很快开始在历史上第一次赔钱。从数字上看不出全貌。而且，我认为任何东西只要跟经理人员的报酬联系得太紧都会触发人的贪欲。" 不一定，BDO Seidman会计顾问公司客户服务部的副董事长Frank Jacoby反驳道:"EVA可以让集体的成员共同分享财富。 斯图尔德承认，EVA有可能被误用。比如，管理人员使用EVA时不切合实际情况，或者没有很恰当地把它作为物质刺激手段。 在哈尼旭菲格机械公司，财务总监科比(Francis Corby)说，自从1993年采用EVA以来，公司的运行情况和财务情况大为改观。因为管理人员都在为使公司的税后利润达到甚至超过资金的成本而努力。 现在，经理们都用与以往不同的着眼点重新考虑运作程序，重新考虑扩张项目，斟酌购买设备。1993年，一家负责原料加工的子公司被关闭了。不是因为不盈利，是因为达不到EVA标准。 从1994年开始，EVA就成了哈尼旭菲格机械公司衡量其在世界各地的199名经理的报酬的依据。科比说道:"EVA改变了我们的文化，经理们现在都象企业家一样考虑问题。" 营业额高达139亿美元的CSX运输公司的经理也是如此。其发言人Tom Hoppin说"确定成本的含义，以及成本如何反映到盈亏底线上， 不是一件容易的事情。但EVA使我们做到了这一点。" 由于计算了EVA，CSX运输公司国际集运部放弃了一些利用率不高的路线，以及与之相关的集运站点和设备。 曼尼托沃克公司用EVA做指导已经有三年历史，减少了物资储备。财务总监弗雷德尔(Robert Friedl)说:"用资金成本作为衡量手段后，很容易看清楚哪些地方可以大幅度削减，比如应收款。" 无论是开发产品还是扩大销售，曼尼托沃克公司都要考虑有关的资金成本。弗雷德尔说:"我们公司不很大，但我们在稳步发展，而且在盈利。"他补充说，之所以会如此，是因为他们对经理的激励机制建立在经营收益减去资金成本的基础上，而不是建立在经营结果的基础上。 EVA的理念 基于经济增加值(Economic Value Added,简称EVA)的价值管理80年代盛行于欧美，90年代末传到中国，近几年中央国资委一直积极推广，各地国资委也开始积极进行试点，但很多人对EVA知之甚少，只是简单地认为EVA是一套财务系统。那么，EVA到底是什么,中央为什么要推行EVA,基于EVA的价值管理系统包括那些内容呢, 一、经济增加值的核心理念 综观企业发展，业绩评价经历了三个阶段:1、19世纪利润最大化阶段，以利润为主要衡量标准;2、20世纪初至70年代效益最大化阶段，以投资回报率、净资产收益率与每股盈利为主要衡量标准;3、20世纪80年代开始价值最大化阶段，主要以EVA为衡量标准。为何业绩评价会如此发展,原因在于企业业绩必须从股东的角度来 衡量，股东追求的是超过股东投入部分的价值最大化。而利润最大化与效益最大化无法衡量股东的价值。美国思腾思特公司于82年提出的经济增加值EVA的概念，恰好是用以衡量股东价值的，是企业追求股东价值最大化的非常好的业绩评价手段，因此受到企业界的广泛关注并推崇。经济增加值(Economic Value Added，即EVA )——经营产生的经济利润，是企业税后净营业利润扣除全部资本成本(包括债务成本和股权成本)之后的所得。由于经济增加值考虑了股东的机会成本，本质上是经济利润，而非传统的会计利润，可以说，EVA能够衡量当期经营者创造的股东价值。EVA的核心理念是:股东投资有机会成本。企业只有利润高于资本成本才能为股东创造价值。 经济增加值(EVA)体现的是对企业资产负债表和利润表的综合考量，它通过引入资本成本率，不仅体现债务的成本，还反映了股东投入的机会成本，综合考量资本的使用效率。经济增加值(EVA)还通过在计算过程中所进行的相应会计调整，充分考虑了企业的战略、组织结构、业务组合与会计政策，更能真实反映企业的核心业务和经营现实，促使企业更关注其长期价值创造能力。经济增加值(EVA)指标可以纠正企业经营规模差异、经营风险、资本结构以及行业不同造成的不可比性，可以更加全面的评价企业经营者的资本运营能力和创造价值能力，体现企业最终的经营目标。企业有利润不一定创造了经济增加值(EVA)，而企业产生了经济增加值(EVA)一定是赢利的。经济增加值的应用----EVA比传统的会计指标更真实地反映企业的业绩。EVA通过引入资本成本率，不仅体现债务成本，还反映股东投入的机会成本，综 合考核资本的使用效率。用利润、每股盈利等指标无法衡量经营者的经营业绩，即使利润与每股盈利都一直在增长，但EVA可能为负，经营者可能在毁损股东价值，企业也在一步步地走向危机。如安然公司，虽在90年代后期，净利润与每股盈利都持续提升，但同期的EVA却急剧下降，最后公司不得不走向毁灭。据统计表明，中国的上市公司虽然利润在持续增加，但EVA却有下降趋势，而且至少44%公司的EVA是负的，这些上市公司的经营者缺乏资本是有成本的理念，他们认为股市上融来的资金是免费的，他们在肆意破坏股东的价值。 二、为什么要推广使用经济增加值(EVA), 追求未来EVA净现值的最大化即股东价值最大化是企业经营者的最终目的。EVA作为一种度量公司业绩的指标，最直接地与股东财富的创造相关联，客观上反映了经营者创造或毁损股东的价值量。强调只有净利润大于资本成本时，才真正为股东创造了价值。 对股东来说，EVA总是越多越好。即EVA是唯一能够给出正确答案的业绩度量指标，它能够连续地度量业绩的改进。相反，采用销售利润率、每股盈余、甚至投资回报率等指标有时会毁损股东财富。 EVA架构下的综合性财务管理系统可以指导公司的每一个决策，这些决策包括年度经营预算、年度资本预算、战略规划、企业收购与出售等。 EVA是一个独特的薪酬激励系统中的关键变量。由于采用奖金库，年度奖金拿出一部分置于奖金库中，由任期奖金统一发放，奖金都与EVA的增加值挂钩。EVA第一次真正将管理者利益和股东利益一致起来，可使管理者象股东那样思考和决策。 在EVA架构下，公司可以向投资者宣传其目标与成就。投资者也可用该架构选择EVA提升最有前景的公司。正象高盛全球股票研究部主任史迪夫所说:“EVA是股票分析家工具箱中的一个强有力的工具。” 最重要的是，EVA是一种治理公司的内部控制制度。在这种制度下，所有的员工都协同工作，积极地追求最好的业绩。EVA由于引入资本成本率，能纠正企业由于规模、风险、资本结构以及行业不同所造成的不可比性。可以客观、公正、全面地评价经营者“有效使用企业资本”与“为股东创造价值”的能力。 三、EVA导向的价值管理系统 基于EVA的价值管理系统包括4M系统: 评价系统、管理系统、激励制度和理念系统。该价值管理系统从分析公司的EVA入手，从业绩考核、管理系统、激励制度和理念系统具体提出如何建立使公司各层管理人员的管理理念、方法、行为都致力于股东价值最大化的管理机制，持续提升公司的价值创造能力与核心竞争力。 1(M1---业绩考核(Measurement) 业绩考核是基于EVA的价值管理系统的关键环节。EVA是衡量企业业绩的最准确尺度，对不同时期的企业业绩都可作出恰当的评价。在计算EVA时，需要对资产负债表与利润表的部分内容进行调整，以消除会计准则对企业经营运作的扭曲，并引导经营者从股东价值、长期发展战略的角度去思考、决策。 以EVA为核心的业绩考核特别适合于董事会对投资中心或利润中心的高管考核，如:国资委对下属企业、控股集团对下属公司以及 董事会对高管的考核。但对成本中心与收入中心的经理考核不太适用。因为EVA分解到各部门的指标只是一些财务指标，企业只有采用成本领先战略时，由EVA分解的指标才是战略性指标，如果采用差异化战略，则一些非财务指标更重要，因此直接用EVA对成本与收入部门的考核不太合适。 2(M2---管理系统(Management) EVA是评价企业所有决策的统一指标，作为价值管理系统的基础，可以指导企业进行价值诊断、业务组合分析、战略规划、投资决策与预算管理。 ?价值诊断:通过对公司的各类业务、各下属公司、不同产品、不同客户进行价值分析，明晰公司经营是创造价值还是毁损价值的真实情况，并与同行业企业进行比较，了解价值创造的优劣势与问题所在。 ?基于价值的业务组合分析:利用“市场价值增长与经济增加值回报率”矩阵图进行基于价值的业务组合分析。按四个象限企业的业务可分为:调整型业务、售出获利型业务、规模扩张型业务与战略投资型业务。 调整型业务:市场对其预期不高，EVA小于零，这类业务出售较困难，需要考虑是否对其进行调整或直接清算。 出售获利型业务:市场对其未来的发展预期较高，但EVA为负，这类业务如果提升EVA的空间不大，可考虑出售获利。 战略投资型业务:市场对其预期较高，且EVA为正。管理者应考虑长期投资，持续改善资本回报率。 规模扩张型业务:市场对其预期不高，但EVA为正，可以为股东创造价值，管理者应考虑能否通过投入扩大规模。 ?基于价值的战略规划 通过SWOT分析选择可能的战略规划方案，并对每一个备选方案进行EVA分析，选择EVA最大化的战略规划方案。 对EVA大于零的业务进行投资，但对EVA小于零的业务进行处置或出售。利用EVA进行资产重组分析，按EVA最大化确定重组方案。 分析选择提升EVA的关键价值驱动因素与业绩指标，如提升现有业务的销售利润率与资本周转率，改善资本结构、减低资本成本率等，并分析提升该驱动因素与业绩指标的战略举措; 对经战略分析拟选的兼并、重组、投资决策等各种战略规划方案按股东价值EVA最大化的原则进行分析与选择。EVA最大化是管理者作出各种决策的唯一准则。 ?基于价值的预算管理 企业在编制预算时，通常与基于价值的战略规划与年度战略目标脱节，且预算目标没有与价值衡量紧密联系，导致企业在提升收入、利润等指标的同时却在毁损股东价值。基于价值的预算应从基于价值的战略规划与年度战略目标出发，并据管理层及对市场的预期制定，以详细合理的业务计划为基础，其内容包括:预算分析、预算执行予警、模拟不同财务与经营风险为基础的风险财务预算，从而为经营者的价值提升决策提供支持，实现对预算编制、修改、评价分析的全过程实时监控。 3(M3——激励制度(Motivation) ?董事会在制定高管薪酬时，必须考虑下列4个目标: 利益协同。给管理人员一定的激励，保证管理者利益与股东利益相一致，使其能独立地作出使股东价值最大化的战略决策与投资决策; 财务杠杆。给管理人员足够的激励，使其能长期地工作，能承担风险，使股东价值最大化; 挽留员工。给管理人员充足的全额薪酬，以留住他们，尤其在因市场或行业原因导致公司经营业绩不佳时。 股东成本。把管理薪酬成本控制在能使当前股东财富最大化的范围内。 ?经济增加值的薪酬激励制度 经济增加值的薪酬激励包括四部分:基本工资、年度奖金、中长期奖金与股票期权。其中基本工资反映了人才市场的竞争性薪酬水平，而其他部分应直接与经济增加值的表现挂钩。 与经济增加值挂钩不是与绝对值挂钩，而是与EVA的增加值挂钩。 传统的奖金分配方式为:奖金额=(x%×EVA)+ (y%×?EVA)式中:x与y为分配系数;目前欧美很多企业仍在采用这种奖励方法。 现代的EVA奖金分配方式为:奖金额=目标奖金 + y%×(?EVA - EI)式中:为分配系数，EI为预期的EVA增量。 EVA激励制度设置奖金库，奖金库中留置了部分超额EVA奖金:只有EVA在未来数年内能维持原有的增长水平，这些奖金才发放给经营者。奖金库的设置使管理层考虑已实现但让保留在奖金库中的超额奖金被取消的风险，迫使经营层作出有利于企业长远发展的股东价值最大化的决策，避免短期行为，实现价值创造的持续增长。同时，奖金库的设置使市场状态不佳时仍能保持一定的薪酬稳定性，有利于留住人才。 4(M4——理念系统(Mindset) 实施基于EVA的价值管理系统，有助于完善公司治理机制，是企业管理文化的一种变革。这套系统的实施使企业所有部门、人员都有一个共同的目标:为提升EVA而努力，决策部门与运营部门建立联系，纵向、横向的不协调现象会减少，大家都会从股东的利益出发制定与执行决策。 通过实施EVA价值管理系统，以价值创造为使命，把EVA作为业绩考核指标，实施EVA激励机制，在股东、管理层与员工之间形成有效的价值创造机制，达成现代公司治理之目的。制定、披露未来EVA的分析、改善报告，有助于沟通资本市场与管理投资者关系。 四、经济增加值与平衡计分卡相结合的绩效管理系统 经济增加值与平衡计分卡是企业同一绩效管理系统中的两个密切相关的强有力工具。经济增加值是企业经营的终极目标，是企业经营的结果，而平衡计分卡是提升EVA的强有力手段，是EVA的驱动指标。当企业采用成本领先战略时，由EVA分解的驱动指标与平衡计分卡核心指标完全一致，均为财务指标;当企业采用差异化战略时，EVA分解的财务指标无法衡量提升核心能力的非财务指标，而平衡计分卡是识别财务与非财务指标的有效工具，其四个层面的指标是提升EVA的驱动指标。因此，可以在一个企业中整合使用EVA与平衡计分卡。一般而言，集团高管层与战略经营单位高管层的业绩考核应以EVA为核心，而集团各职能部门与岗位层、业务公司等战略经营单位的部门或岗位层的考核应以平衡计分卡为核心。整个公司要建立以追求股东价值最大化为目的，以基于EVA的价值管理系统为核心，以平衡计分卡为战略执行 与提升EVA的手段，全面提升公司的核心竞争优势与持续发展能力。 中国企业参与全球化竞争的核心能力较弱，集团的战略执行力与控制力较差，资本使用效率与回报率较低，而经济增加值与平衡计分卡是当今世界最强有力的两套相辅相成的战略性管理工具。为此，我们郑重建议:中国企业应尽快建立以经济增加值为核心，并整合平衡计分卡的战略性价值管理系统，借助这两套战略工具迅速打造核心能力，力争做强做大，建成持续、快速、健康发展的百年老店。 关于EVA:思腾思特公司自己的解读 是或不是，没有灰色地带--专访思腾思特公司总裁ErikStern 30年前，美国大通曼哈顿银行的两个年轻人在不约而同地进行着一场公司价值评估方面的智力探险。他们认为，一般企业在评价其盈利能力时常采用的会计利润标准指标存在缺陷，难以正确反映企业的真实经营业绩，因为股东的投入是有成本的，企业的盈利只有在高于其资本成本(包括股权成本和债务成本)时才为股东创造价值。EVA(r)的概念，就在此时开始萌芽了。1982年，这两个年轻人成立了思腾思特公司(SternStewart&Co.)首次提出了EVA(r)的概念，并成为了EVA(r)商标持有人。 2007年，思腾思特公司全球总裁ErikStern来到了北京。Erik是思腾思特公司创始人之一JoelM?Stern的儿子,Erik和他父亲一样，也毕业于以财务课程出名的芝加哥大学，而且Erik也继承了他父亲EVA(r)一样的对EVA价值的坚信不疑及深刻理解。本刊第一时间对ErikStern进行了专访。 《商学院》:据我所知，这是思腾思特第二次来到中国? ErikStern:是的。思腾思特首次来到中国是在六七年前，那是因为摩根士丹利的推荐。摩根士丹利认为EVA(r)对中国有益，因此把我们带入了中国市场。之后，我们有了几个客户，所以就决定建立办事处。当时我们对中国并不十分了解，遇到了很多EVA(r)实施问题，我们很难实现赢利。 我们当时派了公司的一个创始人来到这里，他是一个从来没有离开过纽约的人。他在这里居住了两年。我们与一些公司进行了合作，开展EVA(r)工作。但是由于各种各样的原因，也许是语言的原因，也许是中国当时的经济发展状况的原因等等，我们后来决定关闭中国的办事处。这次我们再次来到中国，不仅仅是将EVA(r)的概念作为一种信息进行传达，我们希望EVA(r)可以和中国企业一起取得巨大的成功。 《商学院》:是什么使你们决定回来,为什么是现在这个时候? ErikStern:国资委的官员向我们询问有关EVA(r)的事情，他们非常想了解相关的信息。他们的管理者到了我们在纽约的办公室，也去了诸如HurmanMiller(一家实施EVA的全球性家具公司)等公司，这些公司都告诉他们自己已经或将在不久采用EVA(r)。当然他们各自对EVA(r)的理解可能不尽相同，但他们都向国资委传达了同样的信息。国资委的来访，以及他们对EVA(r)表现出来的兴趣，都让我们觉得EVA(r)在中国会有市场。这是我们为什么又来到中国的原因。 如何理解EVA? 《商》:能不能不用数字和公式来解释一下你怎么理解EVA(r)? ErikStern:人们对EVA(r)有不同的理解。我给你举一个例子。前泰国总理他信将自己持有的西那瓦股票卖给了淡马锡(淡马锡是一家新加坡政府的投资公司)之后，却发现股票价格大幅度攀升。他表示不能理解，说:“我以为我是很好的管理者。为什么会有这样的结果?“淡马锡的回答是“EVA(r),看看这本(关于EVA(r)的)书“。后来他信在全国性的报纸上说:“每个人都要读这本书。” 实施EVA(r)需要最高领导人的支持。在公司里，这个人可能是CEO,而对于一个国家而言，这个人可能是财政部部长、国家总理等等。EVA(r)需要高层领导人作为坚强的后盾。 EVA(r)是一种衡量方式，但还不仅仅如此。EVA(r)是一种根据价值增加的要求进行的管理。它是一种思考和决策的方式，这意味着价值创造是一切。 看看体育，以篮球为例。如果球员都被告之要尽量多投篮(销售产出),他们可能投了不少，但也许会输;如果被告知投中率最大化，他们将只投一次最容易投中的投篮，结果还是会输，每个球员都因个人的位置不同而有不同的成功驱动力，但胜利是一清二白的。 《商》:有的企业也许会问，我们在盈利，为什么还要实施EVA(r)? ErikStern:我同意你的观点。他们不一定要EVA(r)。就像迈克尔?乔丹，他可能不需要练习就可以赢。又比如泰格?伍兹(高尔夫球手),他天生就比大多数球员都出色。他不需要像其他人那样进行练习。对于他们来说，做到最好更重要。他们的理念不仅仅是赢，而且要赢得漂亮。我同意你的观点，中国企业也许不需要实施EVA(r)就 可以成功，只要经济发展状况良好。 其实这也是为什么我们再次来到中国的原因，我愿意每个月都到亚洲来、到北京来，我们愿意到这里来寻找这个问题的答案。的确，中国企业不一定非得被迫开始实施EVA(r),无论是现在还是到2010年。但是如果得到启示的企业管理者或国家领导者想要做到最好，那么EVA(r)就是他们需要的。 当我们在20世纪80年代到90年代初推行EVA(r)时，我们的进展并不顺利。很多经理人不想实施EVA(r)。在一次我父亲在与一家企业的管理者进行的会晤过程中，有人问:“我们为什么要实施EVA(r),我们已经很成功了。“我父亲就问:“美国军队的口号是什么?“这个口号是“Beallyoucanbe“(做到你能做到的一切)。换句话说，多高(的标准)算高呢,我们不仅仅要成功，我们还要成为最好的。 很多情况下，也许他们的EPS(每股收益)很好，但EVA(r)并不好，这让他们的工作说得过去，但这不是结果，给股东创造价值是最后的标准。这样你到底是不是第一就非常清楚。是或不是，成功或不成功，就像你有没有怀孕一样清楚，没有灰色地带。 EVA(r)的应用 《商》:EVA(r)是否能解决企业运营中的实际管理问题? ErikStern:以矿业企业为例。我相信在中国的矿业企业中，矿井的安全事故时有发生，造成很多人的死伤。安全是很重要的一个问题。不光是中国矿业企业，全世界各地的矿业企业都面临着同样的问题。 当我们与矿业企业的管理者们见面后，我们并没有就安全问题讨 价还价，而是问管理者们最基本的可以接受的安全底线在哪里，然后我们共同确定了一个双方都接受的标准，无论在什么情况下，都不能突破这个底线。不然他们什么也得不到。 这样，当企业主赚得越多的时候，他们就越提高安全意识。因为如果他们达不到安全底线，那么他们将一无所获。赚的钱的越多，管理者就变得越小心。为了保证自己的钱不至于“飞“走，管理者们自愿地提高了安全标准。所以企业赢利越多就对安全标准提得越高。最终整个行业的安全标准就会改善，随之而来的是雇员满意度和消费者满意度。 企业都想让自己成为最好的，这是一种骄傲。在以前的广告中，几乎每家企业都说自己是“第一“,因为他们可以用各种方法找到这么说的理由，平衡记分卡让他们能够这么做。你可以选择一个你做得最好的一个指标，然后说自己是第一。但说到最后，底线还应该是EVA(r)以及EVA(r)的评估方式。因为对于一个企业来说，最终是要为股东负责，数字指标非常小心。比如，你选择了市场份额作为评估企业的标准，那么就可能使企业为了扩大市场而不断收买消费者。如果一种出版物为了市场份额而免费发放给读者，结果广告商可能会有顾虑。因为他们会担心消费者都不再阅读出版物。市场份额只是在最初的一段时间里成为主要目标，但你的最终目的是赚钱。你必须确定以什么代价来获取市场份额。不然你可能获得了市场份额，但你却不断亏损。 《商》:EVA(r)和价值管理与企业的竞争力有何关系,为什么采用EVA(r)或者以价值最大化为目标能增强企业竞争力? ErikStern:EVA(r)鼓励精益求精、从长计议;无形成本被视为投 资，降低成本只对短期行为有利。EVA(r)利用优势和能力创造价值，让公司偏离价值的内部政治游戏减少了。因此，竞争力应随着EVA(r)的采用而增加。此外，强调要致力于EVA(r)管理的公司，在金融市场里筹集资金方面更具竞争力。 《商》:EVA(r)的可实施程度及效果是否和企业所在的生命周期与行业有关系? ErikStern:EVA(r)在各种企业中都可以应用。当然也许对初创企业来说有一点儿难度，如果企业已经有了几年的相关数据记录的话，对实施EVA(r)会有一定帮助，但这不是必须的。我们在不少行业都很成功，尤其是在资本密集型企业中，如汽车、零售等等。 这是一种心态的准备。企业管理者和雇员要准备投入EVA(r)的实施，准备好进行这方面的尝试，同时这也是对自己能力的自信，并且很希望与别的企业进行对比，并在企业里提倡创业精神。 我认为,EVA(r)实施与国家、行业的关系，都没有与人的关系重要。人们常常有的一种错误想法即:EVA(r)就是数字而已。但数字只占了20%的比重，而行为等软性内容占剩余的80%。数字形成了EVA(r)的语言体系，更重要的是人们去应用这一语言，并形成一种EVA(r)文化-透明度、可信度和责任感等等才是真正的关键。 美国的很多公司里也面临着和中国国企一样多的问题。人们对EVA(r)非常感兴趣，但是最后经理人们都只盯着自己的工资条。他们只想低下头，过自己的日子。在这样的组织里,EVA(r)就会失败。 《商学院》:EVA(r)与其他的管理工具如平衡记分卡、六西格玛 等是什么关系,他们能否在一起使用, ErikStern:平衡记分卡(BalancedScorecard,简称BSC)的创始人是哈佛商学院的教授罗伯特?卡普兰(RobertS.Kaplan)。他说过:“EVA(r)和平衡记分卡两者合作得很好!“而且他相信平衡记分卡的最关键财务数据本质上应该是EVA(r)。 无论应用什么工具，说到底都是“企业为什么而存在、为谁而存在“的问题。最终，企业为股东而存在。因为如果一家企业失败了，受到影响的是股东，不是消费者或其它人，因为会有其他企业来满足他们的需要。而如果一家企业能够将其价值最大化，它会把资源进行有效的利用，并产生最多的回报，同时可以让剩余资源用于其他地方。这样整个社会就会为此而受益。重要的是要有正确的指标或组合，并且不能太多。 《商》:在中国，很多企业实施EVA(r)并不成功，是什么原因? ErikStern:我不知道为什么目前EVA(r)在中国行不通。如果它只是一个财务部的工作，或者只是一种财务体系，或者如果预算过程或资本审批程序并没有任何变化，或者激励机制不是基于EVA(r)制度的，那失败就不会令人感到奇怪。许多公司说他们是按照EVA(r)的方式做的，并认为它们自己就是这么做的，但实际上他们并没有做到。 《商》:EVA(r)未来的发展将会是什么? ErikStern:一方面,EVA(r)将会更多地运用在战略管理方面。一些想从更长期的角度来思考企业发展的公司，比如制药公司，他们会根据EVA(r)对自己的产品组合进行规划。 另外，我们在利用EVA(r)指导企业并购方面还会做更多工作。我们还将使EVA(r)与薪酬制度结合起来，因为我们发现很多企业采用EVA(r)的评估方式，但薪酬/激励制度却是按与EVA(r)相反的数据建立起来的。我相信为了使EVA(r)在企业开展得更广泛，走向更基层，还有很多工作要做。这样也能真正帮助蓝领工人也都拥抱这个概念。 EVA(r)需要不断调整，这和各个企业所处的环境有关。比如发展态势很好的一个企业制定了一个很高的EVA(r)目标，但却在过程中遇到了不可预见的经济衰退之类的问题，那么决策者就需要进行相应的调整。企业不应该舍弃EVA(r),他们要做的是进行调整，然后继续坚持。 面对EVA:中国企业该如何行动, 思考:建立以经济增加值为核心的企业价值管理体系 思腾思特公司认为，以经济增加值为核心的企业价值管理体系包含四个方面:1、评价指标和业绩考核。2、管理体系。3、激励制度。4、理念意识和价值观。企业的发展依靠的是企业价值增值，企业的使命是为股东创造更大的价值，这就要求企业从自身的发展出发，始终坚持价值思维，建立并完善企业价值管理体系，以经济增加值为核心，开展企业的经济活动并承担社会责任。 1、关于评价指标和业绩考核: 业绩考核的核心指标就是经济增加值，这是企业价值体系建设的核心内容。建立以经济增加值为主体的指标体系，可以对经济增加值的考核要注意: 1)以企业的长期和持续价值创造为业绩考核导向。 2)考核时要根据企业的规模、发展阶段、经营实际、行业特点选择合适的参照企业，从而确定目标值。 3)结合传统财务指标进行考核，适当考虑和选择一些关键的非财务指标。 2、关于企业管理体系: 经济增加值作为企业的总体目标，必须有相应的管理体系去落实。这个管理体系必须以经济增加值作为核心价值观和经营思想，包含所有指导营运流程，制定战略的政策方针、方法过程。管理者在经营企业的过程中，必须对自己企业的现状和未来发展趋势保持清醒的认识和把握。这就要求管理者瞻前启后，做好战略回顾和计划预算。 战略回顾和计划预算是管理体系的关键组成部分。 1)、战略回顾:包括价值诊断、战略规划管理、资源配制管理和业务单元组合策略、投资决策管理、设计价值提升策略、财务风险管理六个方面。 (1)价值诊断。利用经济增加值指标对企业的整体业绩状况和各业务单元的价值创造情况进行分析，把握企业的现状。价值诊断包括两部份:本企业价值创造分析和行业标杆企业价值创造分析。通过价值诊断，可以使我们了解到:那些业务单元占用了公司的大量资本，资本占用和价值创造是否匹配;那些业务单元正在创造和毁灭价值。这些信息是我们进一步分析和制定战略的依据。 2)基于经济价值的战略规划管理。为了克服公司战略计划和经营计划相脱节，经营计划又和预算相脱节这个大多数公司常遇到的问 题。必须通过有效的管理工具把战略、计划、预算有机的联系起来。许多公司推行的平衡计分卡就是一个好工具。 3)资源配置管理和业务单元组合策略。通过对不同业务单元的价值分析，制定出倾斜性的资源配置计划，将资源集中配置在能创造更多价值的业务单元中去。业务单元组合管理要以价值创造为主要判定原则，通过市场增长潜力,经济增加值回报率矩阵对现有业务单元进行价值分析，从而作出出售(或清算)、扩张、调整决策。 4)投资决策管理。我们在进行投资决策时，一般比较重视投资项目的可行性评估，但是在方法论上却存在缺陷:其一，评估普遍采用的是静态的定点现金流NPV分析，缺乏对项目风险的量化分析;其二，缺乏对资本的机会成本分析，这使我们在评估一开始就陷入“做与不做”的狭窄思维模式中去，忽视其他可能选择。经济增加值分析方法由于充分考虑了资本的机会成本分析，能够在一定程度上解决上述的缺陷。同时，经济增加值方法有助于投资者对管理者实现有效的资本节制，避免盲目扩张。 5)设计价值提升策略。这主要是针对现有资产和未来可能投资设计不同的价值提升策略。现有资产的管理重点在于使用效率和业绩的提升上，通过降低存货，提高资产周转率;优化流程，增强协同等手段实现。对于不符合企业战略规划及长远资本汇报率低于资本成本率的业务单元，采取缩减生产规模、业务外包或退出等手段处置。对于尚未介入的投资回报率高于资本成本率的项目，要加大投资力度，提高企业整体创造价值的能力。 6)财务风险管理。经济增加值管理方法提醒管理者，任何资本的使用都是有成本的，避免管理者为了片面追求股本收益率而采取高财务杠杆的经营手段，促使经营者在负债和利润追求上找到平衡点，从而在一定程度上减小了企业财务风险。 2)、计划预算:基于价值的计划预算应该从战略规划和年度战略目标出发，包括预算分析、预算执行预警，预算实施评估与修改三部分。 1)财务方面。直接影响企业经济增加值的关键指标有资本回报率、税后净营业利润、资本周转率，对这些关键指标进行分析，找出薄弱的环节。 2)运营方面。根据关键指标，从企业运营的角度找到所有的价值驱动要素。如将税后净营业利润分解为主营业务收入、销售毛利、管理费用等要素，通过分析掌握企业价值变动的主要原因，也就是价值驱动要素。改善这些价值驱动要素，企业的经济增加值就会提高。企业战略规划及长远资本汇报率低于资本成本率的业务单元，采取缩减生产规模、业务外包或退出等手段处置。对于尚未介入的投资回报率高于资本成本率的项目，要加大投资力度，提高企业整体创造价值的能力。 3、关于激励制度: 如果经济增加值业绩考核不同激励制度联系起来，经济增加值管理指标将很难实现。激励制度可以有效的将管理层和员工获得的报酬与他们为股东创造的财富紧密结合，避免传统激励制度下所出现的过度关注短期目标的行为，实现以激励长期价值创造为核心的激励制度。 经济增加值激励制度。 薪酬制度是激励制度的核心，薪酬制度包括基本工资、年度奖金、中长期奖金和股票期权。 1)基本工资:属于固定性收入，反映了人才市场竞争性的基本工资水平，一般由员工的教育背景、技能经验、同类人员平均薪资水平决定。 2)年度奖金:激励年度目标的完成情况，核心是企业经济增加值年度目标。 3)中长期奖励:企业长期目标和阶段战略的实现，核心是企业一定时期经济增加值目标。中长期奖励主要通过“岗位奖金库”的形式体现，考虑到管理者中长期决策行为影响的“滞后性”和“复杂性”，中长期奖金超额部分并不是一次性全部发放，只有经济增加值在一个既定阶段内持续达到目标，才可能全部发给管理者。“岗位奖金库”的设置使管理者要考虑已实现的但仍保存在“岗位奖金库”的超额奖金被取消的风险，从而鼓励管理者作出有力于企业长期持续发展的决策，避免短期行为。 4)股票期权:为保持企业核心能力优势的持久性，对优秀人才和企业核心人员的长期激励。 4、经济增加值的计算 我们提倡简单有效的计算方法，这也增强是经济增加值可执行性的重要因素。 经济增加值的计算不是否定财务报表的数据，相反是对财务报表数据的重新组合、调整和使用。在计算经济增加值的过程中，通过进行相应的会计调整，消除会计方法的一些不能真实反映企业经营业绩 的部分，突出核心业务，促使管理者意识到资本的综合成本，从而更关注企业的长期价值创造能力。 1，经济增加值主要指标计算公式: 资本回报率,税后净营业利润/资本总额 经济增加值回报率,经济增加值/资本总额 销售利润率,税后净营业利润/销售收入 资本周转率,销售收入/资本总额 2、财务数据调整说明: 计算经济增加值，必须对企业财务数据进行必要的调整，但是我们反对大范围的调整，因为这会是经济增加值计算变得非常复杂，实际执行起来也增加了不少难度。我们提倡简单、适度、易于理解的调整。根据一些企业的实际经验，可以有如下做法: 1)企业税后净营业利润的调整。在计算时不能简单的用利润表中的税后利润代替，必须对会计净利润作出调整后得出税后净营业利润，从字面上理解，这个利润不包括营业外收支。对于那些虽然是一次性支出但收益期长的费用，进行资本化处理，如研发费用、长期的广告支出等，这些支出有利于企业未来的持续发展，属于长远决策。然而根据会计稳健性原则，这些费用必须当年作为期间费用一次性核销，这会影响公司的当年利润，因此管理者有激励减少这种长期投入，从长远看是损害公司未来价值的。经济增加值方法将这些费用调整为资本支出，允许在一个时期内摊销(一般为5年左右)，解决了这个矛盾: (1)债务利息支出不作为期间费用扣除。由于资本成本的计算 包括了债务部分的成本，在计算税后净营业利润时，支出的利息、相关费用不计入期间费用，否则将导致债务成本利息和费用的重复计算。而企业的利息收入和汇兑收益由于不属于经营收益，也不计入税前经营利润。 (2)营业外收入与营业外支出，由于不反映主营业务业绩，必须扣除。 (3)补贴收入，由于不反映主营业务业绩，必须扣除。比如按政策减免的增值税就属于此类。 (4)会计准备由于不反映企业的真实损失，容易被管理者操纵，不从资本内扣除。会计准备包括:坏账准备、存货跌价准备、投资减值准备等。进行经济增加值计算时，从资产负债表中提取当期准备金加回税前营业利润，按照实际的坏账发生额、实际的跌价减值损失计入。 (5)递延税金由于不反映实际的税务支出，不扣除。因为大多数公司永远也不会缴纳他们递延税款，递延税款实际上形同企业资本。 (6)商誉等无形资产不向利润摊销。 2)资本占用的调整。现代财务制度规定，资产负债表中的资产是指过去的交易、事项形成的并有企业拥有或控制的资源，该资源预期会给企业带来收益。资产负债表中的资产却不能真实代表企业可实际用于生产经营的所有资产，这些资产项目并不完全反映企业当期生产经营实际占用的资本，可能包括那些企业并未投入的资产，这就不能真实的反映企业的投入资本，因此必须作出调整。 (1)无息流动负债由于不占用企业资本，必须从资本中扣除。无息流动负债是指除短期借款和一年内到期的长期借款外的所有流动负债。 (2)在建工程，由于其收益在未完工前无法体现，从资本中扣除。 (3)会计准备，由于不反映企业的真实损失，不从资本中扣除。包括坏账准备、投资减值准备等。 (4)商誉作为资本占用，不作摊销。 (5)递延税项由于不反映实际的负债和资产，不予以扣除。递延税项贷方余额和借方余额的差值计入资本占用。 (6)非正常营业收支，由于占用了资本，必须将支出与收入的差额计入资本。 3、如何确定企业的资本成本率, 在对企业的财务会计报表进行一系列的调整，并得出较为准确的的反映企业正常经营活动所产生的税后净营业利润和资本占用后，还需要确定加权平均资本成本率，从而计算出资本成本和经济增加值。 资本成本是由已发生的成本和机会成本构成，资本成本率的实质是将预期的投资回报同项目的风险程度相互对应。股东的风险承受程度通过资本成本率来体现，较高的风险自然需要较高的预期回报来补偿，而这个预期回报也就是我们所说的资本成本率。 一般来说，公司资本主要来源于两个方面:权益资本融资和债务融资。公司资本成本取决于三个因素:债务资本的成本、权益资本的成本以及以上两种资本在总资本中所占的权数，我们用资本成本率来体现。 加权平均资本成本率,(债务资本成本率×债务占总资本比例)×(1,所得税率)，(股权资本成本率×股权占资本比例) (1)债务资本成本率得计算方法:债务资本的成本率不是基于 账面价值，而是基于市场价值。公司债务一般都有多种组成，每种债务的利率也不尽相同，所以债务成本率应该使用加权平均值。所得税率不要遗忘，因为支付的债务利息是可以免税的。 (2)股权资本成本率计算方法:股权资本成本率代表了股东对投资所要求的最低回报率。一般采用资本资产定价模型(CAPM)来确定。该模型认为股权投资回报率和风险是线性关系。该模型对投资者的行为有两个重要的假设:投资者首先是一个风险的规避者;投资者通过多元化投资(或投资组合)来规避风险。这里的风险来源包含两个部分:市场固有风险(系统风险)和自身经营风险(非系统风险)，对正常股市的研究表明，其中的自身经营风险约占总风险的70,左右，只有30%风险来自于市场。自身经营风险可以通过分散投资来消化分解。但是系统风险(市场风险)是难以通过多元化来化解的，理论上说，资本市场必须对承担市场风险的投资者进行补偿。 基于CAPM模型，我们可以确定股权资本成本率的计算公式:Re,Rf，Beta×MRP 其中，Re为股权成本率，Rf为零风险回报率，通常是以同期国债利率代替。Beta为企业股票市场风险系数。MRP为资本市场整体回报率溢价，是股票市场预期回报和国债回报率之差。 明显，如何确定Beta值非常重要，Beta值体现了公司所面临的市场风险，一般我们把整个市场的Beta值定义为1，大于1表示公司股价比股市整体波动大，相应市场风险就越高。反过来，小于1表示公司股价比股市整体波动小，相应市场风险就越低。Beta值计算必须进行时序 回归分析，比较麻烦，我们也可以参照同行业的一些公司数据确定Beta值，这些信息可以从一些投资机构(高盛等)和证券公司公开信息中获得。对于一些非上市公司，可以参照同行业规模相似的上市公司的Beta值。Beta值反映的是一个较长时间段的系统风险系数，除非市场发生重大变化，所以Beta值一经确定，通常保持三年不变。 当计算出Beta值后，就可以计算出股权资本成本率，并最终得出加权平均资本成本率。 行动:全面推行经济增加值管理体系建设 国资委今年1月份已经明确要求中央所属企业自今年起全面推行EVA业绩考核工作，集团公司和国际公司已经迅速行动起来，作为子公司，我们没有权利选择等待。在进行必要的学习和培训并建立起EVA的管理理念之后，我们需要尽快采取行动。以经济增加值为核心，建立起公司经济增加值管理体系。 首先，企业的高层管理者要统一思想，明确“为股东创造价值”是企业经营的首要目标。这一点非常重要，因为只有员工在确信EVA加值观念已经得到高层的承诺和完全认可，他们才会把EVA价值观念看作是一场全面变革的驱动力量。企业高层最好在公司的各项活动中，不遗余力的向公司员工传达这个信息。通过不断的宣传、强化，才能将EVA价值观念深刻植入公司企业文化，成为文化价值核心。 其次，基于EVA价值观和分析方法，确定公司的战略。必须明确的是，EVA是企业战略分析、制定、实施的工具，EVA不能替代企业战略。但可以基于EVA方法制定企业战略，主要有以下6步: 1， 以“为创造股东价值”为核心价值观，明确把EVA作为企业经营活动的评判工具。 2， 使用EVA对企业战略进行评估，确定企业总体战略和各单元战略指标。 包括:重新确定企业的核心业务、在确定的核心业务基础上对企业资源进行整合(退出、并购、内部资源纵向和横向整合)。 3， 对战略目标进行分解，并确定目标的关键驱动因素，针对这些因素，设定经济增加值目标，落实责任者，并制定实施计划。 经济增加值目标,经济增加值基准值，经济增加值期望改善值 经济增加值的基准值设定很重要，它关系到对企业现状的判断和对企业一定时期环境的理解。一般以企业上一年度经济增加值实际值作为基准值，也可以采用上一年度的实际值和目标值的算数平均值。 4，针对每一步骤，实施人员培训计划，促使员工理解和掌握EVA理念和方法。特别是要让每一个员工明确:我在公司EVA价值管理体系中要但当什么角色,为了提高公司EVA，我应该怎样去做,如果提高了EVA，对我自己有什么好处, 5， 根据企业的各层级目标实现必需的关键驱动因素，确定对应的EVA业绩指标。 将经济增加值应用于各个管理层级，促使员工关注价值创造。在落实指标时，必须确认各职能单位实现经济增加价值的关键驱动要素，并且与该职能单元的业绩考核挂钩。 6， 制定并实施EVA薪酬和价值考核体系。 选自中外企业的两个典型案例 案例一:DX集团的选择 一，实行经济增加值管理模式前的DX集团经营状况 DX集团位于浙江中部，是一家在上世纪90年代初由一个小生意者通过艰苦奋斗逐步发展起来的集团企业。2001年全集团总营业收入17亿3千万，经营业务涉及日化、五金、塑胶、环保等行业。其中日化收入约占总营业收入50,，五金收入约占26,，塑胶收入约占20,，环保为负数利润。日化收入80,来自国外的OEM订单，五金和塑胶收入约有40,源自为集团内的日化企业配套，环保收入比较稳定，是当地政府重点扶持项目。该集团1999年税后利润7千5百万，2000年税后利润3千5百万，2001年税后利润1千1百万，呈逐年下降趋势。 存在的主要问题和问题产生原因: 1、日化获得的税后利润下降很快。导致这一问题产生的原因主要有一下几个方面。 1)行业竞争者增多，竞争的方式主要是以价格竞争方式存在。从1999年起，行业竞争者数量增加了近一倍，主要产品价格下降了60,。 2)日化产品组件材料供应90%来源于集团内部的塑胶公司和五金公司。塑胶厂和五金厂由于管理不善，造成生产成本偏高，据测算，整体成本约比从外部采购高30,左右。 3)日化主要原料从2000年起价格上涨20,。 4)国内客户大幅度减少，一些原先的高利润产品被挤出国内市 场。从2000年起，没有制定切实有效的市场开拓计划。 5) 企业管理机制存在问题。具体表现:组织推诿、人浮于事、效率低下、流程混乱、拍脑袋决策等。 2、五金，塑胶存在严重的管理问题。 1)现场管理混乱，生产过程存在严重浪费，虽然推行了岗位责任制，但缺乏执行性。 2)由于生产组织不合理，导致存在大量的瓶颈工序，投入资源得不到较好的利用。 3)采购管理混乱，主要原料平均采购价格比市场价偏高15,左右。库存原料积压严重，基本上不存在库存管理。 4)质量管理落后。01年第一季度主要产品一次不良率达到21,。虽然通过了ISO9001认证，但管理体系基本上没有落实(体系缺乏可操作性)。 5)没有建立实施系统的绩效管理，奖励和惩罚全凭主要领导的喜好，员工意见很大，工作积极性受到很大影响。 6)研发投入不足，缺乏开发新产品积极性和动力。这主要是由于长期依赖集团内部生产导致。 7)营销环节薄弱，缺乏市场开拓的动力和积极性。 8)塑胶、五金主要领导为董事长亲戚或朋友，实行固定薪酬。集团总部对之缺乏有效的的激励评价和约束机制。 3，环保项目投入过大，债务利息负担沉重。环保产业核心技术源于清华大学，由于是当地政府重点扶持项目，集团决策层存在不切 实际的“超额垄断利润”幻想，其次出于增进政企关系考虑，对存在的风险认识不足，导致投入过大。环保项目99年立项，自有资金投入7千5百万元，银行贷款5千万。原来评估静态回收期为3年6个月，对市场做了乐观的估计。现在实际运作下来，回收期可能要8,10年左右，本地市场规模估算只有预计的40,。该项目每年利息负担在400万左右，而01年除息前利润只有330万。 二，董事长的决心 董事长80年代中期就离家经商，做过服装、日化小生意。后来依靠自己不懈努力，创建了DX企业。从1994年起，DX步入高速发展阶段，但随着企业规模的增大，企业的管理瓶颈日渐突出,特别是2000年起，由于企业利润呈现下降趋势，环保项目财务状况恶化，董事长逐渐坚定了开展企业变革的决心。董事长认为企业的管理模式落后，但又找不到很好的解决办法，1998年曾经聘请台湾企管咨询公司进行大规模的管理培训，培训内容包括5S管理、JIT等，试图通过提高管理人员水平来解决问题，现在看来，基本上失败。1999年企业引入6σ管理法，试图通过提高制造管理水平解决问题，在投入40万培训资金(委托培训了8名黑带，组织内训90名绿带)后，由于执行上存在问题，推行计划于2001年中止。据管理咨询公司提出的诊断报告，总结DX集团主要问题根源在于: 1)集团战略定位模糊，对现有主营业务的成长性和发展远景缺乏分析和定位。集团各主营业务之间缺乏内在联系，各业务间存在协同资源但没有很好的发掘和利用。没有建立科学的投资评价决策方法。 2)没有在企业各层级间建立切实可行的战略目标实施体系，企业日常经营活动不受企业总战略节制，企业战略管理上呈现随意失控状态。 3)缺乏行之有效的目标,指标管理体系和业绩评价体系。 诊断报告建议该集团做好以下工作: 1)明确企业发展战略，并以战略为指导，对集团所涉及的产业进行梳理整合。整合的工具推荐使用经济增加值分析方法。 2)对于保留下来的产业，实行价值链重组，对价值链各环节主流程进行优化。为了配合价值链重组工作，引进分步成本管理法(ABC法)和工作分析研究。 3)建立企业战略目标系统，细化战略分目标，由目标确定关键评价指标，并将各分目标落实到部门单位。关键评价指标中的量化指标由EVA方法确定。 4)建立绩效管理体系，实行集团全员绩效目标责任制。 诊断报告首先取得了集团董事长的支持，随后在董事长的主持下召开了高层评估会议，由于董事长本人的大力推动，集团主要领导认同了报告所述问题，纷纷表示今后工作重点要致力于所述公司问题的改善。 三，制定解决方案。 制定解决方案的关键就是要求从企业的宏观大局思考问题，找到所有存在问题的内在联系，在这个基础上，有针对性的解决关键的问题。经过总结，该企业的基本问题主要为三个: 1、战略资源配置问题:通过对DX集团的现有主营业务组合进行分析、评判，对于一些缺乏增长潜力和行业吸引力的业务，要制定“收 割战略”逐步推出。对于增长潜力巨大，事关集团发展未来的业务，要制定资源“重点倾斜”计划，增强该业务的核心运营能力。对于目前收入较稳定、有一定市场优势的业务但缺乏行业吸引力的业务，要实行“差异化战略”确保市场相对优势地位。在这里，使用了EVA分析方法，结论是:1)集团4大主营业务中，环保项目在毁损股东价值。该项目1999年,2000年度，EVA值为,1450万元，2001,2003年度EVA值预测为,950万元，预计在2010年EVA值为才转为0，而且此预测没有考虑国家宏观经济整体衰退风险和行业风险，建议DX集团寻找机会退出环保项目。2)日化业务1999年度EVA值为830万元，2000年度EVA值为540万元，2001年度EVA值为320万元，EVA值呈现逐年下降趋势，进一步对其6大类主要产品进行成本分析，其中有3大类产品成本上升趋势快于销量增长趋势，2大类产品自1999年来持续亏损，主要原因在于:产品成本结构不合理;研发投入不足，产品相对竞争对手老化;OEM业务市场狭窄，对欧洲市场开拓投入力度不够(仅占总市场推广费用的15,，而阿拉伯地区市场推广费用占总市场推广费用的36,);主要市场竞争态势恶化，价格不具备竞争优势。虽然日化业务EVA值在降低，但由于其广阔的市场前景和企业拥有相对核心能力优势，建议增加资源投入，但必须对已经投入的资源进行整合。3)塑胶和五金业务在毁损股东价值。塑胶和五金业务是集团在“纵向多元化”经营思路下发展的业务，由于其开始定位于给日化业务做内部配套，在1999年前增强了企业日化产品的成本优势，但1999年后，随着塑胶和五金市场的成熟发展，经营成本逐 渐高于市场，据测算，2000年度该集团内部采购价格比市场采购价格高17,左右。分析其原因:设备老化、管理不善、研发薄弱、市场开拓能力缺乏。建议短期以承包经营方式解决，长期寻找机会出售。 2 、集团组织结构问题:集团结构分散、流程不清、职责混乱。改变集团组织结构，使组织结构能够支持既定的发展战略。主要流程补充建立、改善和优化(BPR或BPC)流程识别、流程分析很关键。由于工作量较大，建议集团招聘3名专门的流程分析工程师。 3、集团目标,绩效管理体系问题:没有建立集团完善的目标-绩效管理体系。 解决思路及方案: 1)集团主营业务分析、整合思想得到了董事长和大多数集团管理者的支持。在一次高层经营会议上，确定对主营业务整合思路: (1)塑胶和五金先采用承包方案，为增加竞争者，承包招标范围不局限于集团内部。承包招标方案由集团成立一个小组，由集团总裁负责，在2周内完成方案制定，并由集团管理委员会评估。 (2)环保项目由于考虑到会影响与政府关系，采取逐步“减少投入，伺机退出”的策略。由一个副总负责，寻找合适的转手机会。在此期间集团对该项目的维持投入不能超过上年度的40,。 (3)针对日化业务，研究市场环境和趋势，制定三年发展规划，重点在研发、制造流程、市场拓展上。 2)成立由管理顾问指导的企业管理研究室，负责企业BPR和BPC工作。这个部门将组织、指导企业各部门单位对自己的流程进行研究 和改善，企业管理研究室负责改善计划的编制、方法培训、状态评估。该部门直接向集团总裁负责。 3)根据集团的战略目标，按照EVA方法，将总体战略目标以时间为主轴分解为阶段目标，以部门(岗位)和独立核算单位为主轴确定关键指标，形成企业目标,关键指标管理体系。通过签订绩效书，以绩效目标为纽带，强化企业和员工的经济契约关系。建立系统的绩效信息收集、状态评价、实施管理体系。 四，推动解决方案实施。 在方案制定的始终，顾问公司试图使DX集团的相关干部紧密参与，这是为以后提高方案执行力的最好办法，因为任何人也不会对自己付出过心血的方案置之不理。在制定过程中，取得董事长和高层的支持也很关键，你必须始终让他们参与进来，让他们感到项目在不断的取得进展。 方案推动过程中几个棘手问题的解决。 1、高层EVA概念的建立 对于集团的管理者而言，EVA方法是一个新鲜事物。管理者们已经习惯于使用财务报表和传统的财务比率来分析判断，因此让管理者接受EVA方法是比较困难的。为了解决这个问题，顾问公司精选了一些案例(为了增强说服力，必须是国外的同行业案例)，组织了三天时间的高层研讨会。在研讨的过程中，通过解答疑惑，逐渐使高层对EVA有了一个较清晰的认识。期间也发放了详细学习资料，但发现这种方式效果不好(高层更愿意用耳朵去学习)。这一步很关键，必须 使大家毫无疑问的信服EVA方法，否则后期工作很难开展，这是一个艰苦的洗脑过程。 2、EVA目标值的确定 大多数管理者都不希望自己部门(单位)的EVA目标值定的高，他们会采用各种方法和找到各种理由试图降低目标值。一些权威的咨询机构(比如麦肯锡)主张第一次由部门自己确定目标值，但这个方法也有不妥，虽然他减少了顾问沟通的工作量，但存在一定的盲目性。而把各部门(单位)目标放在企业整体价值链中考虑确定较好，这可以最大限度避免资源瓶颈的影响，充分发挥协同效应。在确定目标值的过程中，了解价值链各环节的资源潜力很关键。集团为此专门抽调财务部和管理部人员对企业资源进行了调查，调查数据和价值链各环节相对应。这些数据最后都发放到各个主管手中，他们第一次意识到自己有这么多的资源没有使用。由于意识的转变和疑虑的消除，EVA目标值很快得到了合理的确定。 3、定量和定性指标的比例 企业的目标不仅仅是由定量的指标构成，定性的指标也很重要。许多咨询机构(特别是一些喜欢使用卡普兰教授计分卡工具的咨询公司)对此专门有经验值推荐。在实际工作中，还是尽量不要受经验值的影响和束缚，以具体问题具体分析为好，如果企业关键会计指标(如收益率、周转率、存货比率)恶化的厉害，那么定量指标所占的权重就要增大，以达到迅速扭转不利经营态势的目的。在DX集团，采用了较高权重的定量指标(平均权重80,)，特别是直接生产部门、营 销部门、研发部门。 4，高层激励 对于高层(企业副总、分厂厂长)的奖金，采用延期支付方式，以激励高层从公司的长期发展来规划企业的发展计划，避免即期支付引发的经营者行为短期化倾向。所以，每个经营年度以EVA为基准计算的奖金采取当期支付与延期支付相结合的办法。公司设立专门的账号(奖金库)来存放超额奖金。对于每一个拥有分红权利的高层员工公司将在银行开立专门的账户来处理。年度目标奖金用现金支付，但是超额奖金的二分之一放入奖金银行账户，以后年份出现负的业绩则从该账户中扣减，同时逐年发放奖金库余额的二分之一。 五，变革取得的成果。 方案于2002年8月获得通过，9月进入试运行。2003年1月正式运行。04年2月，该集团进行了年终总结大会，经过一年的实施，取得如下成果: 1、企业03年度营业额虽然基本和02年度持平(17亿7千万)，但税后利润达到3千3百万，比01年度提升2.2倍。 2、环保项目已经转为合资经营，通过股权转让，获得3000万元收益，降低了经营风险。 3、员工精神面貌发生重大变化，员工积极主动参加各种文化活动，这从侧面体现了企业凝聚力的增强。 4、管理者管理素质普遍得到提高。许多管理者认识到制度化和标准化管理的重要性，并且在工作中主动以持续改善的方法和意识去 处理问题，这一点是董事长最为满意的。 案例2:LiyodsTSB:8万人的思想变革 创立于1765年的英国劳埃德银行(LlyodsTSB)是英国四大清算银行之一，总行设在伦敦，在世界40多个国家和地区设有分行，雇员80000多人。通过实施价值管理的变革，剥离不良资产，收缩业务重点，从1983年到2001年，劳埃德银行的市值从10亿美元增长到了400亿美元。但成功还受益于另一个因素:总裁领导下的公司价值管理行为的变革。 复兴的时刻 劳埃德银行管理人员的观念转变源于1986年，当时劳埃德银行决定出售在加利福尼亚的零售银行业务。银行的许多主管认为设立加利福尼亚劳埃德银行是进入世界上最大、最具影响力、增长最快的经济体市场的重要一步。但是不论市场行情怎样，劳埃德银行的市场份额都微乎其微，根本无法与美洲银行这样的巨头竞争。 可劳埃德银行不敢从这个高速增长的市场中撤出。一个让人在感情上无法接受的词-“撤出“-不断被挂在嘴边“:我们要撤出加利福尼亚，是吗,别人会怎么想?“ 最终也没有人能提出有力的继续这项业务的经济根据。加利福尼亚劳埃德银行的经济利润率未能高出其权益成本，尽管市场具备增长潜力，但管理层看不到收入大幅增长的前景。最终，劳埃德银行将加利福尼亚分行拍卖，一家日本银行支付了一笔金额不大的价款将其买下，可是令人惊奇的是-劳埃德银行的股价却在一夜之间出现了上涨。 这个有趣的现象说明了一个事实:尽管以股东价格为目标的管理不可避免要面对诸多困难，甚至要进行痛苦的抉择，但同样会得到回报。这使得管理层具备了足够的勇气，将股东利益置于首位-例如，将重点从注重规模、资产、地域的扩长转至盈利性-这造就了公司的复兴。 确定目标 前劳埃德银行BrianPitman担任劳埃德银行董事长之后的第一项工作是召开董事会，他回忆道:那时，我们有的只是慈母心肠，对股东要好，对全行员工要好，要成为遵纪守法的好公司。然而，这些良好意愿对我们银行的业绩却没有发生任何实际的影响。因此我们决定反省:到底应该确立哪些目标。经过讨论，董事会最终同意-应当建立一个单一的管理目标，即提高股东价值。劳埃德银行应当将权益回报率作为业绩衡量指标，劳埃德银行决定力争达到扣除通胀因素(当时为5%)之后的10%以上的权益回报率。 但是董事会成员，一位来自于壳牌的高级主管认为，虽然权益回报是正确的指标，但劳埃德银行却设置了错误的目标。他建议，与其将权益回报率与通胀挂钩，不如将其与权益成本-可能购买公司股票的投资者期望的年回报率-做比较。当时劳埃德银行还从未计算过通过评估公司业务及运营风险加以确定的权益成本。所以高级管理团队以最新的学术理论工具，开始着手计算首先是公司整体、继而是各个单项业务的权益成本及提出资本成本率后的经济回报率。 管理层吃惊地发现，不论采用何种计算工具，劳埃德银行的权益成本总是在17%,19%之间的某个点上，最后，股权成本被定为18%。 这也意味着如果企业中有任何一项业务达不到税后18%以上的利润率，它就可能被列为特殊待遇对象。这一指标同时也被用于高级主管的薪酬制订，在计算高级经理人员的薪酬时，劳埃德银行设定的最初标准是超过英国竞争对手的权益回报以及相应的业绩指标。但是，董事会不赞成这一做法。他们认为，这个指标未免太过容易。在这期间,BrianPitman见到了当时可口可乐公司的总裁RobertoGoizueta。Goizueta总裁介绍了一种新的衡量指标:公司价值增加一倍所需的时间，可口可乐是三年。 BrianPitman回国后将之作为一个奖金决定指标，报告给了高层管理团队。当时的普遍反应是:“你疯了吗,把我们和软饮料公司比? BrianPitman的回答是:“您的意思是说，银行业应当比软饮料更富竞争力?“由此劳埃德银行进行了一项研究，考察各种行业的竞争环境。结果发现当时的金融服务业并不比软饮料更激烈;事实上，金融服务业排在名单的后端。最终，每一个人都同意在三年之内将市场价值增加一倍-事实证明了劳埃德能够做到这一点。 这不仅仅令高级管理人员受益。劳埃德为整个组织设定了高业绩标准，在达到标准时，对他们进行奖励。当然指标是多种多样的。劳埃德通过它所能够控制的项目对他进行衡量，诸如关键价值驱动要素、生产率与标准度等。但是，不论指标如何，公司都要确保这是股东价值的一个有机组成部分。 真正的转变是观念上的转变 在BrianPitman任职初期，他对劳埃德银行进行了一项全面分 析，以确定哪些业务在创造价值、哪些在毁损价值。BrianPitman发现，很少的一部分公司业务创造了大部分的价值，而一半以上的业务盈利都未能超过权益成本，继而拖累了银行的股价。这项分析使得劳埃德退出了诸如加利福尼亚市场-其权益回报率为8%,权益成本却是这个数字的两倍多。 这项分析同样使得劳埃德开始将重点越来越集中于英国金融服务。尽管劳埃德的传统零售银行业务利润不是特别高，但劳埃德注意到了它的分支机构网络与客户关系所带来的渠道优势，因此劳埃德开始销售保险产品。开始是作为代理，后来银行并购了一家名为Abbey人寿的保险公司，还并购了Cheltenham&Gloucester,一家专门从事家庭抵押业务的建房互助协会，在这两项并购中，被并购方都依旧保留自己的品牌，只是通过劳埃德的分支机构销售产品。1995年与TSB的并购极大地扩充了劳埃德的分销能力，继而增加了公司的价值。 不论是在内部还是外部，劳埃德银行的价值管理重构并非都一帆风顺、毫无阻力。采用价值创造哲学需要强有力的纪律。而一只眼睛盯着自己的奖金的人们，会想尽办法逃避以股东价值为基础的指标，并会试图采用别的、看上去与价值相关的指标。而且，人们的信念是如此的难以改变。在劳埃德银行的经历当中，曾经不得不放弃了将劳埃德变为一家全球性的银行、为所有的人提供所有的服务的念头。管理层承认更为正确的是缩减规模，而推出身负众望的诸如投资银行与外汇交易业务。 并不是每一个人都能如此迅速地看清问题。当公司所做的事情与 大众的看法不一致时，转变观念就变得更为困难。你不能将一种理念强加于人，要在学习的过程中形成理念，先让人们认可这一目标值的重要性，然后让他们应用自己的才华去深化认识。这一过程时常会伴有激烈的争论，事实上，发现分歧是达成一致的关键。没有分歧，人们只会简单统一，而不会对进程有真正的认识。 事实上，这是一项劳埃德银行的所有人都参与了的活动。深入公司内部，探寻何种产品创造价值是一项诱人的工作。尽管最初确定权益成本的工作也十分有趣-那位用整个周末研究自己的公式的高级经理就是明证。劳埃德银行所有的人都潜心钻研学术资料，自学资本资产定价模型来确定资本成本率等。 除了制订备选方案以外，这项措施同样会为业务部门带来最高水平的主动性与自主经营激励。由于要考虑备选方案如何影响价值创造,部门经理对战略制订变得越来越重视。这减少了高层经理战略强加于业务部门的情形，意味着在战略的执行过程中更需要自我反思和警醒。毕竟，比起别人制订的战略，人们对于自己制订的战略执行得更好。 价值管理实施中最为重要的是，让人们就若干核心价值理念交换意见，这些理念将决定他们的行为，最终决定公司的行为。你无须通过独裁的方式达到这一目的，你可以通过领导人们学习，向人们展示新的、关于如何为你们的股东创造价值的观点。 成功推行价值管理的关键因素: 1高层管理阶层明显可见的支持 2强调改进业务人员(而不仅仅是财务人员)的决策 3在公司内通过广泛、跨职能的技术培养，达到数量级的变化的临界点 4将以价值为基础的管理与计划工作的各种因素密切结合 5强调实际应用而不是方法 6运用适合每一经营单位的战略问题分析，而不是刻板、千篇一律地传达有关概念 7确保掌握关键数据(例如，经营单位资产负债表、外部绩效基准) 8提供共同的和便于使用的价值评估和报告格式，以方便提交管理报告 9将奖励与价值创造挂钩 10规定资本和人力资源需求应立足于价值 论平衡计分卡在绩效考核中的应用 作者:杨耀元 一、平衡计分卡的主要内容 在工业时代，为促进和监督企业的财务资本和实物资本的有效分配，许多大企业建立了财务控制系统，使用的主要是单一财务指标，如经营利润、资本报酬率、资产收益率、资产负债率、流动比率、速动比率以及每股盈余等，这些指标在评价经营部门业绩和为管理者提供决策方面曾发挥了重要作用。但随着信息时代的到来，企业竞争日益激烈，若企业仅仅通过提高生产效率和内部管理水平，不可能获得持续的竞争优势，还要考虑诸如企业市场份额、同行企业的竞争能力、客户保持、客户满意程度、企业的经营和创新能力以及雇员满意程度等外在因素，单一的财务指标体系已不能满足企业业绩评价的要求， 因此，一套新的、科学的企业业绩评价体系——平衡计分卡在这种形势下应运而生。 所谓平衡计分卡就是由美国罗伯特?S?卡普兰(Robert?S?Kaplan)和大卫?P?诺顿(David?P?Norton)创建的一套企业业绩评价体系。平衡计分卡是将企业战略目标逐层分解转化为各种具体的相互平衡的绩效考核指标体系，并对这些指标的实现状况进行不同时段的考核，从而为战略目标的完成建立起可靠的执行基础的绩效管理体系。其把对企业业绩的评价划分为四个部分:财务方面、客户、经营过程、学习与成长。它不仅是一个指标评价系统，而且还是一个战略管理系统。 1992年，卡普兰和诺顿在《哈佛商业评论》上，发表了关于平衡计分卡的第一篇文章《平衡计分卡——业绩衡量与驱动的新方法》。从此以后，人们不再从一家企业的财务指标来衡量它的业绩的好坏，而是从包括财务、客户、内部业务流程、以及学习与发展四个方面来考察企业。1996年，关于平衡计分卡的第一本专著《平衡计分卡:化战略为行动》出版，标志着这一理论的成熟，将平衡计分卡由一个业绩衡量工具转变为战略实施工具。2001年，两位作者出版新作，《战略中心型组织:实施平衡计分卡的组织如何在新的竞争环境中立于不败》，将过去十几年的平衡计分卡在各类组织中的应用做了个盘点。在十多年的时间里，平衡计分卡在理论方面有了极大的发展，在实践领域也得到了越来越多的公司的认可 二、平衡计分卡的特点 平衡计分卡反映了财务与非财务衡量方法之间的平衡，长期目标与短期目标之间的平衡，外部和内部的平衡，结果和过程平衡，管理业绩和经营业绩的平衡等多个方面。所以能反映组织综合经营状况，使业绩评价趋于平衡和完善，利于组织长期发展。 平衡计分卡方法因为突破了财务作为唯一指标的衡量工具，做到了多个方面的平衡。平衡计分卡与传统评价体系比较，具有如下特点: (一)平衡计分卡为企业战略管理提供强有力的支持。随全球经济一体化进程的不断发展，市场竞争的不断加剧，战略管理对企业持续发展而言更为重要。平衡计分卡的评价内容与相关指标和企业战略目标紧密相连，企业战略的实施可以通过对平衡计分卡的全面管理来完成。 (二)平衡计分卡可以提高企业整体管理效率。平衡计分卡所涉及的四项内容，都是企业未来发展成功的关键要素，通过平衡计分卡所提供的管理报告，将看似不相关的要素有机地结合在一起，可以大大节约企业管理者的时间，提高企业管理的整体效率，为企业未来成功发展奠定坚实的基础。 (三)注重团队合作，防止企业管理机能失调。团队精神是一个企业文化的集中表现，平衡计分卡通过对企业各要素的组合，让管理者能同时考虑企业各职能部门在企业整体中的不同作用与功能，使他们认识到某一领域的工作改进可能是以其他领域的退步为代价换来的，促使企业管理部门考虑决策时要从企业出发，慎重选择可行方案。 (四)平衡计分卡可提高企业激励作用，扩大员工的参与意识。传统的业绩评价体系强调管理者希望(或要求)下属采取什么行动，然 后通过评价来证实下属是否采取了行动以及行动的结果如何，整个控制系统强调的是对行为结果的控制与考核。而平衡计分卡则强调目标管理，鼓励下属创造性地(而非被动)完成目标，这一管理系统强调的是激励动力。因为在具体管理问题上，企业高层管理者并不一定会比中下层管理人员更了解情况、所作出的决策也不一定比下属更明智。所以由企业高层管理人员规定下属的行为方式是不恰当的。另一方面，目前企业业绩评价体系大多是由财务专业人士设计并监督实施的，但是，由于专业领域的差别，财务专业人士并不清楚企业经营管理、技术创新等方面的关键性问题，因而无法对企业整体经营的业绩进行科学合理的计量与评价。 (五)平衡计分卡可以使企业信息负担降到最少。在当今信息时代，企业很少会因为信息过少而苦恼，随全员管理的引进，当企业员工或顾问向企业提出建议时，新的信息指标总是不断增加。这样，会导致企业高层决策者处理信息的负担大大加重。而平衡计分卡可以使企业管理者仅仅关注少数而又非常关键的相关指标，在保证满足企业管理需要的同时，尽量减少信息负担成本。 三、平衡计分卡的实施步骤 平衡计分卡的实施主要可分为制定企业远景目标与发展战略、把组织经营战略转化为一系列的衡量指标、将战略与企业、部门、个人的短期目标挂钩、战略的具体实施、反馈和中期调整、修正、建立健全的考核体系，根据平衡计分卡的完成情况进行奖惩等步骤，具体如下: (一) 制定企业远景目标与发展战略 平衡计分卡贯穿于企业战略管理的全过程。由于应用平衡计分卡时，是把组织经营战略转化为一系列的目标和衡量指标。因此，平衡计分卡对企业战略有较高的要求，企业应在符合和保证实现企业使命的条件下，在充分利用环境中存在的各种机会和创造机会的基础上，确定企业同环境的关系，规定企业从事经营范围、成长方向和竞争对策，合理地调动企业结构和分配企业的全部资源，从而使企业获得竞争优势，制定出适合本企业成长与发展的企业远景目标与发展战略。企业战略要力求满足适合性、可衡量性、合意性、易懂性、激励性和灵活性。 企业所处的生命周期阶段的不同导致其战略会有很大的差异。所以制定企业的发展战略应注意企业所处的发展阶段，不同的发展阶段，有不同的企业发展战略。通常，成长期企业的战略主要是通过开发产品或服务来赢得市场和客户，构建起企业发展所需的各方面，以期获得长期的回报;维护期企业的战略主要是提高生产能力，保持或增长市场份额，获得丰厚的利润;成熟期企业的战略主要是收获前两个阶段中投资所产生的利润。 平衡计分卡还能使管理层往往需要对战略进行重新的审视和修改，这样平衡计分卡为管理层提供了就经营战略的具体交流的机会。同时，因为战略制订和战略实施是一个交互式的过程、在运用平衡计分卡评价组织经营业绩之后，管理者们了解战略执行情况，可对战略进行检验和调整。 (二)把组织经营战略转化为一系列的衡量指标 平衡计分卡是一个战略实施机制，它把组织的战略和一整套的衡量指标相联系，弥补了制订战略和实施战略间的差距。平衡计分卡它把组织的战略和一整套的衡量指标相联系，能使企业战略有效的实施。为了使企业战略有效实施，我们可逐步把组织战略转化为财务、客户、内部业务流程、学习与成长四个方面的衡量指标。 1、为重要的财务绩效变量设置衡量指标 企业财务性业绩指标，能够综合地反映公司业绩，可以直接体现股东的利益，表明计划与设想是否实现对提高利润有很大的贡献。因此，它一直被广泛地应用来对公司的业绩进行控制和评价，并在平衡计分卡中予以保留。常用的财务性业绩指标主要有:经营利润率、现金流量、收入增长、项目效益、毛利率、回款率、税后净利润、净现值等。 2、为重要的客户绩效变量设置衡量指标 从客户角度的平衡计分卡来看，管理者必须定义企业希望加入竞争的目标市场。目标市场包括现有和潜在的客户。然后，管理者设计一些衡量指标来追踪企业在目标市场上创造客户满意并和忠诚度的能力。客户观点通常包括一些与客户忠诚度相关的核心或普通的衡量指标。这些输出指标包括客户满意度、客户印象、新客户需求、客户盈利能力和在目标市场上的份额等。 尽管这些客户衡量指标对各种企业来说都很普遍，企业对这些可以进行个性化的选择，使其适合企业盈利最多、增长最快的目标客户群。比如客户满意度、客户印象、客户忠诚度和市场份额只适用于那些希望成为产品或服务市场上重要提供者的企业。 3、为重要的内部业务流程绩效变量设置衡量指标 从内部业务流程角度，管理者必须建立企业在实施其战略时所有的重要的内部流程。内部流程代表了使企业能够完成下列任务的处理过程:交付能够吸引和保持目标市场上客户的价值变量;满足股东财务回报的需求。因此，内部业务流程指标应该关注对客户满意度和完成企业财务目标有重大影响的流程。 每个企业都有一套独特的客户创造价值和产生超额财务回报的流程。内部价值链模型提供了一个便利的模型帮助公司制定其目标与内部业务流程的衡量手段。一般的价值链包含创新流程、运营流程和售后服务流程这三个主要的业务流程。 创新流程作为第一部分，管理者对市场的调研主要是定义市场的容量、客户偏好的特点、目标市场的价格敏感度。如企业在市场上领先的产品数量、新上市产品的销售程度等。 运营流程是内部价值链的第二部分，代表了生产与发送产品产流程。运营流程从客户订单开始，结束于产品发送至客户。这些流程强调效率、连贯、及时性。我们可以从质量、时间、成本等方面制定相关的衡量指标。如处理过程中的缺陷率、产出比率(产出的产品与投入的本材料之比)、安排产品批量、原材料整理时间或批量生产准备时间、存货率、订单发送准确率等指标。 售后服务流程是内部价值链的最后一个流程，是售后的客户服务。售后服务流程包括售后保证、保修和退还、账款回收管理。公司的战略应该包括为客户提供良好的售后服务，以提升公司的形象和市场占有率。 平衡计分卡中评估企业内部业务流程与传统的衡量指标有很大的差异。传统的方法希望监控和改善现有的业务流程。这些方法不但包括财务指标，还有一些质量和时间尺度——但是它们主要还是集中于现有流程的改进。相反，平衡记分可以建立全新的流程使企业能够满足客户与股东的需求。例如，通过平衡计分卡的一部分，企业可以实现开发一个新的流程来预测客户需求可提供新的客户服务。平衡计分卡的差异还表现在将创新流程融合到内部企业流程中。创新流程对大部分企业来说，是一个强大的未来利润驱动器。平衡计分卡的内部业务流程可以将创新流程和运营流程的目标与衡量方法结合起来。 4、为重要的学习与成长变量设置衡量指标 企业的学习和成长过程包括三部分:人员、信息系统和企业程序。该种类型的指标可包括:第一方面人员。只有充分发挥职工的积极性和创新能力才能使企业立于不败之地，使用的指标如下:职工的满意程度。职工满意是提高生产率，提高市场占有率的前提条件。评价方法可采用年度调查或滚动调查的方法进行。调查项目可分为;决策参与程度、工作认可程度、创造性的鼓励程度、充分发挥才能的程度以及对企业总的满意程度等，该指标结合职工的稳定性和创新性考虑。职工的稳定性。该指标以保持员工长期被雇佣为目标。因为企业在职工身上进行了长期投资，职工辞职则是企业在人力资本投资上的损失，尤其是掌握了企业经营过程的高级雇员。该指标通过主要的人事变动百分比计量，尤其是高级雇员的人事变动是考核的重要指标。职工的创新性。该指标反映企业的发展潜力，可用职工每年申请的专利 或研制出的非专利技术数计量，也可用职工获得的奖金额计量。日本部分企业职工每年的创新奖金超过了他们的年工资，这充分鼓励了职工的创新性。第二方面信息系统。信息系统的生产能力可以通过及时准确地把关键客户和内部经营的信息传递给制定决策和工作的一线雇员所用的时间来计量。第三方面企业程序。企业程序可以检查员工激励与全面的企业成功因素及内部经营提高率的情况。必须指出的是，平衡计分卡的四个方面并不是相互独立的，而是一条因果链，展示了业绩和业绩动因之间的关系。为提高经营成果，必须使产品或服务赢得顾客的信赖;要使顾客信赖，必须提供顾客满意的产品，为此改进内部生产过程;改进内部生产过程，必须对职工进行培训，开发新的信息系统。 依据上面步骤，把把组织经营战略转化为一系列的衡量指标。我们可以建立的一个业绩衡量指标体系，如图一: 图一:业绩衡量指标体系 我们可以依据图一，来选定绩效考核指标。在对考核指标的把握上宜注意以下几个方面:贵精而不多，七八个较为适合;贵敏感而不迟钝，能被有效量化;贵明确而不模糊，缺什么考核什么;贵关键而不空范，要抓住养关键绩效指标。遵循SMART原则，即具体的(Special)、可衡量的(Measurable)、可达到的(Attainable)、相关的(Relevant)和有限时的(Time-based)。 (三)将战略与企业、部门、个人的短期目标挂钩 平衡计分卡中的目标和衡量指标是相互联系的，这种联系不仅包括因果关系，而且包括结果的衡量和引起结果的过程的衡量相结合，最终反映组织战略。绩效考核指标选定后，则需要确定每一指标的所对应的具体目标，为了有效避免出现企业战略目标、部门计划目标、 个人绩效考核目标的纵向矛盾，及各部门间计划的横向不和谐，我们进行战略目标分解。 战略分解理论可以按以下流程来实施，将战略与部门、个人的目标挂钩。在战略分解过程中，要求在保证企业目标实现的前提下层层分解，并在分解过程中上下沟通，达到共识，从而形成上下一致、左右协调的绩效考核目标。目标分解过程是员工和上级协商制定考核目标，然后以这些目标作为绩效考核的基础。它是一个循环的过程，这个循环过程以设定共同的企业战略目标开始，经过循环最终以回到这一点，如图二所示。员工制定目标后与上级进行讨论、回顾和修改，并最终使双方都满意。员工在设定目标的同时，还必须制定达到目标的详细步骤。在期间考核时，由于目标数据已经可以取得，因此可以评定员工完成目标的程度。在此期间，当取得新的数据或其他方面数据时，可以修正目标。在一个评估期间结束时，员工用他所能得到的实际数据对他所完成的工作做自我评估。“面谈”即上级和员工一起对员工自我评估进行检验。最后一个步骤是回顾员工工作与企业工作之间的联系。 为了使制定绩效考核指标的目标取得成功，企业应该将这看成是整个管理体系的一个组成，而不单单是上级工作的附加部分。上级必须制定目标的权力下放给员工，给员工自行决断的自由(但要求员工对工作结果负责)。在实际操作过程中，我们应注意以下几点: 1.上级和员工必须愿意一起制定目标。数据显示，这种目标的制定过程能使员工的工作绩效提高10-25%。这一过程之所以起作用， 是因为这一过程帮助员工将精力集中在重要工作上，并促使员工对自己完成的工作负责。另外，这一过程也建立起了一个自动反馈系统，因为员工可以经常依照目标对工作进行自我评估。 2.目标应该是长期和短期并存，且可量化和可测量。而且，在制定目标时还必须说明实现目标的步骤。 3.预期的结果必须在员工的控制之中，因为我们先前曾提及可能会有标准被污染的情况。 4.目标必须在每一个层次上保持一致。 5.上级和员工必须留出特定的时间来对目标进行回顾和评估。 (四)、战略的具体实施、反馈和中期调整、修正 完成了绩效考核指标和目标的确定之后，系统科学的绩效考核内容设定体系便形成了。很有必要制定《绩效考核——表》(如表一)，将员工绩效考核内容书面记录下来，作为绩效考核的依据。 表一:绩效考核——工作计划表 在计划的实施过程中，上级要及时有效的检查监督，并根据内外情况的变化，作出合理的调整。为了计划有效的实施，企业应建立畅通的反馈渠道。使员工在实施过程中所遇到的问题能够及时解决。 (五)、建立健全的考核体系，根据平衡计分卡的完成情况进行奖惩 建立健全的考核体系，将员工奖金、晋升、教育培训等与员工所完成平衡计分卡的情况直接挂钩，形成有效的管理回路。在薪酬结构方面，应建立绩效考核和年终奖金，对平衡计分卡完成好的员工进行奖励，对完成不佳的员工进行惩罚;在教育培训方面，对优秀员工进行提高性深造，对不佳者进行强制性学习;在晋升方面，建立优胜劣汰、能上能下的机制，实行能者上、庸者让、平者下。使平衡计分卡的实施实现评价员工的业绩和能力，激发员工的热情和潜力，最大限度地开发和利用企业的人力资源，从而提高整个企业的绩效水平。 四、平衡计分卡实施条件和企业特征 平衡计分卡的成功实施，依赖于企业的管理水平、信息化程度，员工素质水平等。所以，平衡计分卡的实施，对企业有一定的实施条件。 (一)管理质量高。企业管理质量要较高，管理达到程序化、规范化、精细化。使企业战略的每层次都能有效的实施，最后达到预期的目标。 (二)信息度高。企业应提供自动化的方法，针对纳入平衡计分卡解决方案中的所有数据加以收集与摘要;并使用现有的营运、分析及通讯工具，使信息准确、可靠、及时、快捷。 (三)员工素质水平高。员工素质水平的情况影响平衡计分卡实施的效果，特别是高层和中层员工的素质水平尤其关键。 (四)对战略目标的合理分解。对企业战略的合理分解，是平衡计分卡的成功实施的关键。企业战略要进行层层分解，转化成一系列可衡量、可实施的具体目标，并在实施中期作合理的调整与修正。 依据平衡计分卡的内部特性和实施条件，在有以下特征的企业实施平衡计分卡，能提高成功率和有效性。 (一)战略导向型企业。战略导向型企业引进了战略管理理念，对战略的制定与分解，及有效实施都较为丰富的经验，这为平衡计分卡的奠定了良好的基础。 (二)竞争激烈、竞争压力大的企业。在竞争激烈、竞争压力大的企业中，实施平衡计分卡，有助于实施的决心与力度的加强，并有利于提高企业的整体实力和竞争优势。 (三)注重管理民主化的企业。注重管理民主化的企业，为实施平衡计分卡提供了畅通的渠道。在平衡计分卡的实施，对企业战略进 行分解，这要求企业具备民主化。只有如此，才能使战略分解合理，使实施过程员工所遇到的问题能够及时反馈到高层，并得到解决。 (四)成本管理水平高(使用作业成本法)的企业。成本管理水平高的企业，注重了企业成本的有效控制，解决了财务指标的有效确定，并使企业力求在客户、内部业务流程、学习与成长的管理得到突破。 五、平衡计分卡有待进一步实践和完善 平衡计分卡是一项全新的公司业绩评价系统。从已实行该系统的美国公司来看，大都收到了良好的效果，给予了较高的评价。像美孚公司美国营销与炼油分公司，自1994年起，从公司到公司内部各有关专业公司和服务部门，再到员工个人，都全面地实行平衡计分卡，有效地推动了全公司及其各单位经营业务的顺利开展。但就总体来说，在美国，推行平衡计分卡评价系统的公司还只是一小部分，并且实行的时间也不算长，这种业绩评价系统还处于实验过程中，还需要在更广泛和较长时间的实践中加以补充和完善。有些问题仍需要探索和研究。例如，平衡计分卡中的评价指标，与原有的公司日常业绩指标系统是何关系，它们之间有无重叠和矛盾的地方;对平衡计分卡中的一些目标、指标，究竟应如何进行具体评价和考核，特别是对那些像客户忠诚和满意程度、员工满意程度之类的指标，如何进行定量评价;一个公司里，从公司到各经营和服务单位、再到员工个人上下之间、各经营和服务单位、员工个人左右之间，在制订平衡计分卡的各项目标和指标时，如何协调和保持它们之间的平衡、统一的问题;平 衡计分卡业绩的评定如何同奖励联系，实现有效激励的问题等等。所有这些都有待作进一步探讨和解决。 平衡计分卡在西方企业组织中的应用已经取得了很大的成功。可中国企业与西方企业在战略意识、组织结构、管理体制、企业文化等都存在较大的差异，所以要想根据中国企业的实际情况，修正出一套符合中国企业的平衡计分卡，还有很长的路要走。