生产管理知识

生产管理知识 生产现场管理知识--五字经 默认分类 2009-08-18 21:51 阅读20 评论0 字号: 大 中 小 1.何谓五心, ==>信心、决心、耐心、关心、爱心 2.何谓五M, ==>人员(Manpower)、机器(Machine)、材料(Material)、方法(Method)、量测(Measure ment) 3.何谓5S, ==>整理(SEIRI)、整顿(SEITON)、清扫(SEISO)、清洁(SEIKETSU)、素养(SHITSUKE) 4.何谓QCDMS, ==>Quality(品质)、Cost(成本)、Delivery(交期)、Morale(士气)、Safety(安全) 5.何谓SDCA, ==>Standardize(标准化)、Do(执行)、Check(查核)、Action(处置) 6.后拉式生产(Pull Production) ==>及时生产方式的基本要件之一。前制程仅补充生产后制程所耗用掉数量的产品。 7.前拉式生产(Push Production) ==>前制程尽其所能生产愈多的产 生产现场管理知识 默认分类 2009-08-18 21:53 阅读85 评论0 字号: 大 中 小 1 目的 对生产现场影响产品质量的5M1E等因素实行有效控制。 2 适用范围 本办法适用于生产现场及生产用库房的管理。 3 引用文件 《质量手册》 《生产管理程序》 4 职责 4.1 企管办负责组织生产现场质量管理、定置管理的指导、督查与考核。 4.2 品管部负责现场计量管理的指导、督查与考核。 4.3 生产科负责现场工位器具、文明生产管理的指导、督查与考核。 4.4 设备科负责现场设备、能源管理的指导、督查与考核。 4.5 技术科负责现场工艺纪律管理的指导、督查与考核。 4.6 劳动人事部负责现场安全、环保管理的指导、督 查与考核。 4.7 其他职能部门负责分管业务的现场指导、督查与考核。 4.8 各生产车间负责现场管理的具体实施。 5 要素控制 5.1 现场质量管理 5.1.1 严格执行“三检”，并按规定填写检验记录。 5.1.2 操作工严格执行“三自一控”制度。(即自检、自分、自打标记、控制产品质量) 5.1.3 严格工序质量控制，具体按《质量控制点管理办法》执行。 5.1.4 发现不合格品，应进行标识、记录并按《不合格品的控制程序》及时予以处置。 5.1.5 生产车间至少每月召开一次质量例会。 5.1.6 广泛开展和技术革新活动，不断提高产品质量。 5.2 现场文明生产管理 5.2.1 生产现场须做到整齐、清洁。 5.2.2 各类零部件在操作和转道过程中，做到轻拿、轻放，文明加工，文明转道，文明装卸。 5.2.3 坚持做好工序清理，保证上道工序加工的残留物不带入下道工序。 5.3 现场定置管理 5.3.1 按要求编制包括定置管理图在内的定置管理文件。 5.3.2 现场区域的划分须与定置图相符，做到有物必有区，有区必挂牌，按区存放，物品放置整齐， 严禁混放。 5.3.3 各工序须正确使用信息标志。 5.3.4 工具管理 A、工具箱定置图一律贴在工具箱门上。 B、工具箱内计量器具与刀具依次放置，并与定置相符。 C、工具箱内不得有与工作无关的物品。 D、保持工具箱清洁。 5.3.5 现场所有工位器具均按定置规定放置，并标明其名称。 5.3.6 生产用库房定置 A、须绘制库房定置图。 B、库房内区域划分和物品存放，须和定置图保持一致。 C、闸房库号，货架号须有明晰的标志。 D、货物须按规定要求堆放。 E、保持库房整洁，不得有垃圾等杂物。 5.3.7 厂房周围环境定置 A、保持厂房周围清洁，厂区道路平整、畅通，环境优美。 B、厂房周围不得随意堆放物品，有特殊情况，须经企管办登记，办理特许手续。 5.4 现场管理按计量管理有关规定执行。 5.5 现场设备管理按《设备管理办法》执行。 5.6 现场工艺纪律管理按《工艺技术管理程序》执行。 5.7 现场安全管理按《安全生产管理办法》执行。 5.8 生产现场管理的考核 5.8.1 各职能部门办组织按月对生产现场管理进行考核，及时将考核结果报企管办，企管办对不符合 项进行复核，必要时，开出“预防和纠正措施实施整改单”。 5.8.2 对不符合项按经济责任制予以扣款。 6 文件和记录 现场管理检查记录 生产现场管理 默认分类 2009-08-18 21:55 阅读24 评论0 字号: 大 中 小 班组的现场管理水平是企业的形象、管理水平和精神面貌的综合反映。 班组的现场管理水平是企业的形象、管理水平和精神面貌的综合反映，是衡量企业素质及管理水平高低的重要标志。搞好班组生产现场管理，有利于企业增强竞争力,改善生产现场，消除“跑、冒、漏、滴”和“脏、乱、差”状况，提高产品质量，保证安全生产，提高职工素质，对提高企业管理水平，提高经济效益增强企 业竞争力具有十分重要的意义。 搞好班组建设、提高班组现场管理水平，应主要做好以下几项工作: 提高对加强班组生产现场管理重要性的认识。生产现场管理是企业管理的重要组成部分，是企业管理素质的集中表现。通过现场管理的好坏，即可判断出企业的广大职员的素质和管理水平，产品质量的可信赖程度，企业可协作程度。而班组又是企业生产现场管理的前沿阵地，所以，提高企业的班组生产现场管理水 平，是企业自身发展的需要。 营造良好工作氛围，为班组建设奠定基础。良好的工作氛围包括整洁的作业现场、安全的工作环境、融洽的人际氛围，团队的合作精神。一个良好的工作环境能有效保证员工的思想稳定，提高员工的工作热情， 更加有利于班组凝聚力、战斗力的生成。为此，应做好以下工作: 关心职工。领导和职工之间应融洽相处，关心职工生活和工作，为职工办实事，改善职工生活水平，增强 企业凝聚力。 加强民主管理。生产期间,应定期召开民主生活会,要求全班职工都要积极提出一些合理化建议,充分发挥民 主监督作用。 加强6S管理。在班组生产现场管理中，通过导入“6S”管理活动(整理、整顿、清扫、清洁、素养、安全)，形成以班组管理为活动平台，以人的素养为核心因素，以整理、整顿、清扫和清洁为环境因素，以安全、 环保为目标因素的生产现场动态管理系统，从而为职工创造一个安全卫生舒适的工作环境。 发挥班组长的作用。作为班组长，在企业中充当的是一个兵头将尾的角色，通过合理运用手中的权力，调动每个员工的工作积极性，使班组充满活力，为此必须:做好班组长的选拔、培训、考核、激励等工作。 班组长要做好表率。在班组建设中表率是指班组长的“自治”行为，在班组做表率不仅是让组员效仿，还是衡 量班组长是否合格的基本标准。 强化教育培训，提高员工的素质。加强教育培训，主要是指对班组进行技能、安全生产、岗位职责和工作标准等方面的教育培训,同时将培训成绩记入个人档案，与个人的工资、奖金、晋级、提拔挂钩。 开展班组达标管理工作。企业应制订可操作性的达标标准，标准内容力求系统考虑，整体推进，分步实施，同时应把班组达标工作的总目标分解到每个职工，通过强化考核，细化管理，确保企业总体工作目标的完 成。为配合企业推进达标工作，企业还应建立有效的激励，鼓励先进班组和个人。 健全组织、权责分明、加强领导。为切实加强组织领导，保证班组建设工作健康有序地进行，应成立班组建设工作领导小组，行使指导和监督的职能。领导小组由企业主要负责人任组长，分管领导任副组长，各职能部门的负责人为组员。在班组建设工作领导小组下成立班组建设工作考核工作小组，具体负责班组达 标管理等班组建设工作的检查督促和考核奖惩工作。 健全班组生产现场管理体制。班组不管大小， 要建立以班组长、党团小组长、政治宣传员等为核心的班委会。班委会的任务是确定班组建设目标， 为开好班组会做准备。另外还要建立“工管员”制， “工管员”一般包括质量管理员、考勤员、工具材料员、文明生产员、劳保生活员， 管理落实到人头, 形成人人有事干、 事事有人管。 建立一套现场管理制度(标准)和检查考评制度。要对班组生产现场进行规范化管理，使班组工作进入有 序管理的状态，就要制订相应的管理标准，包括: 生产现场管理标准化。生产现场管理必须从基础抓起，即从制订工作标准、完善工作标准和真正贯彻执行及考核工作标准着手。生产现场的工作标准可以分解成三个有明显区别的部分:一是管理工作标准，二是 工作程序标准，三是工作人员工作标准。 加强班组内部基础管理。建立各类基础管理台帐、报表制度及工序奖惩考核办法;注重半成品库的基础管理工作，起到前道控制、后道监督的作用;充分利用电脑等现代化设备，使各类统计报表及生产任务单的 下达均取代手工操作，提高工作效率，等等。通过这些基础管理，促进班组管理工作日趋规范。 建立健全班组生产现场管理规章制度。包括围绕生产、安全、技术和思想政治工作所制订的各种规章制度、条例、程序、办法等，如巡回检查制度、交接班制度、工作票制、岗位责任制度、安全责任制度、技术培 训制度等，并且要规范统一，落到实处。 总之，搞好班组的现场管理，一是要从班组实际出发，选择好突破口，有计划地解决现场管理中存在的突出问题;二是要针对班组生产现场的各种作业进行分析，寻求最经济、最有效的作业程序和作业方法;三 是定期对实施结果进行评价，不断推动班组工作的步步深入。 生产现场管理与现场改善 默认分类 2009-08-18 21:58 阅读46 评论0 字号: 大 中 小 车间管理干部承担着现场管理和制造过程控制的重任，必须有效的管理现场的进度、质量、成本、人员等 要素，还要协同其他部门共同处理现场的各种问题。然而，随着订单交货期日益缩短，品种变化多端，不 断有新品种上线，给车间管理人带来无穷的困惑。作为车间干部，您是否经常被以下问题弄得焦头烂额, ?员工很娇气，不好管，管严了抱怨，管松了任务完不成 ?同样的事故总是重复发生，再三叮嘱也没有用 ?现场材料乱堆乱放混放、需要的物料不知到哪去找，不需要的一大堆 ?工人流动性大，刚成熟又离辞了，现场总是在救火 ?布置下去的工作总是得不到很好的执行，与自己的期望有差距 ?团队士气不高，激发不起现场人员的工作热情 ?自己忙得象“驴”一样，仍然不断有问题产生……等等 如何搭建起现场管理者的“黄金屋”,如何打造起一支钢铁般基层队伍，在短时间内提升生产的质量、效 率、士气、设备、5S等各项核心指标,鼎志咨询举办的本课程将告诉你一套系统而实用的现场管理方法。 案例全部来自于真实的生产现场，再配以录像和动画教学，寓教于乐～ 【课程目标】 ?清晰、准确的理解现场主管在日常工作中的角色、作用及职位要求 ?领悟并掌握PDCA循环，使用相关改进手段处理现场问题 ?掌握车间管理者时间分配技巧、做事原则与沟通方法 ?明晰如何打造具有出色完成任务能力的团队 ?如何出色完成生产管理中的主要KPI ?制定将所学技巧运用到实际工作中的行动计划 【课程大纲】 一、现场主管的角色、作用与职位要求 ?为什么茫、盲、忙 ?案例分析 ?现场管理者的角色职责 ?管理的定义 ?管理者与上司的权利与义务 ?管理者对属下的权利与义务 ?现场管理者的四大专业能力与四大通用能力 ?关于沟通影响力 ?关于持续改善力 ?关于人员管理能力 二、PDCA循环的使用 ?案例分析 ?PDCA循环(戴明环)的定义 ?PDCA循环与现场工作的联系 ?运用PDCA循环具体推展工作 ?目标设定-SMART原则 ?制定计划-5W1H1S的方法 ?原因分析工具-鱼骨图法与练习 ?计划阶段与执行力的关系 ?现场工作任务分配 ?检查的方式 ?持续改进过程与标准化 ?案例练习 三、管理者的时间分配与做事原则 ?现场管理者小张的工作案例 ?小张的管理之屋 ?孔琳的时间分配与计划案例 ?管理者做事三原则 ?现场管理者分配问题的基本逻辑 ?管理者沟通四步骤 ?现场工作任务分配技巧 四、如何打造出色的现场工作团队 ?团队的重要性 ?提升团队能力的方法 ?提升团队士气的方法-激励技巧 ?如何表扬与批评—动画案例观赏 ?如何应对员工的抱怨, ?如何进行绩效反馈, ?如何整合团队，处理人际关系与冲突 ?现场主管如何建立威信 五、如何出色完成主要的生产指标(KPI) ?工厂主要的生产指标(KPI) ?良好的KPI意识与结果导向 ?如何提升团队的执行力 ?如何出色完成主要KPI ?现场质量管理 ?现场效率提升 ?现场设备管理与OEE提升 ?现场主管常用的管理方法 ?现场管理看板的运用-演练 ?如何开好早晚会-演练 六、现场管理基石--5S的含义与推行方法 ?为什么要推行5S ?5S的真正含义 ?5S推行步骤与技巧 ?红牌作战、目视管理 ?5S推行录相观摩-20分钟 七、总结与行动计划书 ?我的现场管理的现状图 ?我的现场管理目标 ?我的行动计划书 柔性生产计划与生产排程管理 默认分类 2009-08-18 21:59 阅读33 评论0 字号: 大 中 小 计划又要改～你们计划怎么搞的”—车间主管怨声载道: 要么忙得要死:制造部门天天救火～～产能不够～ 人力不够～材料告急～～客户催货～～要么闲得要死:设备闲置，工人放假～生产停线～ 随着市场竞争的激烈，工厂品种不断增多，批量不断减少，生产计划不但要以市场需求和客户个性化的要求来确定，还要根据企业制造资源的实际能力和库存、生产进度的动态变化来调整，制造过程的优化和 监控成为提高企业核心竞争力不可回避的环节。 如何做好需求管理，获得较为准确的预测,如何做好主生产计划,以应对不准确的预测和不断变化的客户需求,当内部能力发生变化时如何进行主生产计划排程与调整,如何妥善安排进度，既保证生产指标的 实现，又保证企业生产秩序与生产线的相对稳定, 【课程目标】 ?了解和掌握生产管理系统原理，以市场需求为导向，制订合理的生产预测与生产计划，协调内外部资源， 更加有效地进行生产组织 ?优化排产体系和流程，改善物流管理与车间现场控制，提高生产系统的快速、柔性和敏捷化响应能力 ?平衡外部顾客满意和内部成本控制，提高制造资源(人、机、物)利用效率 【课程大纲】 一、生产管理新思维 ?生产运作对客户满意度和财务成果的影响 ?MTS(按库存生产) 的生产管理特点 ?MTO(按订单生产)的生产管理特点 ?精益生产管理理念及其指导作用 二、产销计划与管理 ?SOP会议和供应链平衡会议 ?产销计划(S&P)的定义 ?产销计划应考虑的项目 ?如何拟订有效的产销计划 ?如何开好产销会议 ?产销计划与绩效评估 三、订单需求管理与预测 ?需求的性质及预测对象 ?订单与需求管理 ?销售计划的拟订 ?几种有效的实用预测方法 ?预测方法的选择与应用 ?预测与配销需求计划(DRP) 四、如何做好主生产排程(MPS) 1)MPS主生产计划 ?MPS的环境与架构 ?MPS的计划对象与计划方法 ?主计划人员的职责与角色定位 ?主生产计划(MPS)控制的重点 2)与主计划有关的项目参数 ?BOM 物料清单 ?安全库存与订单策略 ?计划水平期(时间栅栏) MPS排程技巧 3) ?如何确定生产量及生产计划量 ?计划订单中,详细数据手法 ?订单排程技巧 ?MPS排程实例 ?主生产计划的重排与修订 ?主生产计划模拟演练 五、如何做好产能规划 ?如何科学的计算和评价产能 ?粗能力计划与能力规划 ?产能的调整与规划策略 六、现场控制 ?工作中心与工艺流程 ?作业计划 ?现场控制的架构 七、排程技巧 ?前推或后推排程 ?决定生产的优先法则 八、生产绩效管理 ?生产统计与生产分析 ?生产系统关键绩效(KPI) 九、急单、插单的计划与管理精益生产管理和实战模拟 默认分类 2009-08-18 22:02 阅读14 评论0 字号: 大 中 小 为什么需要建立精益生产系统,一方面，订单呈多种少量化，交期越来越短，另一方面，内部生产系统不稳定:生产过程突发事件多，品质异常多，交期无法保证。再则，价格越来越低，想通过备库存应对内外环境的变化已经成为风险行为。面对着交期、成本、质量的多重压力，你是否正绞尽脑汁两全其美的呢,您是否每天都在寻找那个平衡点,如果我们的生产系统具有足够的柔性，如果我们能大大缩短生产周 期，如果我们不用备太多库存就能满足客户的需求,那么您就不必如此痛苦～～ 精益生产管理就是一种快速缩短交期、有效降低库存成本、消除各种浪费的柔性敏捷化生产方式～～谁 掌握精益生产管理系统，就如同掌握了新时代的“尚方宝剑”～ 【课程特点】 ?摒弃传统抽象培训，通过三天的工厂实战运作模拟，化模糊为清晰，直观感受，轻松掌握精益生产的要领～让每个参与者体会到一家用传统方法管理的工厂，是怎样通过精益的持续改进，逐步变成一家精益的 工厂，深刻领会到精益生产的精髓 ?综合结合精益的各种工具，全面领会精益各种工具的联系和核心。在模拟工厂，将综合运用全员生产维 护(TPM)，快速更换(SMED)，看板管理(KANBAN)，平衡生产，价值流管理等各种工具 ?资深的师资、精益理论与实践的深入结合，共同分享精益实务经验 【课程收益】 ?或许您了解过精益生产，但不知道如何与实际生产活动有效结合起来 ?或许您正在运用各种精益生产的工具做改善:比如5S、TPM、看板、单元生产，但不知道如何把这些 工具结合在一起，达到更高的精益目标 ?或许您正在推动精益生产的各种项目，但很多现场人员，甚至管理者不能真正理解精益生产，推不动 ?或许您在项目改善过程中，发现头痛医头，脚痛医脚，总是不能系统化，不能持续改进 【课程大纲】 一、精益生产的介绍 1)精益的起源 2)精益思想的哲理 ?从客户的需求来确认价值 ?识别和消除浪费 ?追求尽善尽美 3)精益生产的特点 二、模拟工厂的运行(下列内容将在模拟运行中逐步引入) 1)生产计划的形成 ?销售计划，主生产计划，车间生产计划 ?工厂库存的合理设定 2)工厂布局与工序 ?布局对效率和物流的影响 ?物料移动路径 ?常用的优化方案 3)生产线平衡(瓶颈与约束理论) ?生产节拍时间(Takt) ?单件流 ?瓶颈的约束 ?DBR的实施步骤 4)快速更换 ?SMED的原理 ?SMED的5大步骤 ?推行的准备工作 5)全员生产维护(TPM) ?OEE,整体设备效率 ?如何改进OEE ?实施TPM的步骤和要点 ?员工多技能培训 6)拉动系统(看板)的推行 ?看板的作用 ?看板的设计与数量的计算 ?看板系统的维 ?看板数量对库存的影响 7)工厂运行总结 ?客户满意度 ?工厂生产能力 ?库存水平的变化 三、如何在你的工厂开始: 1)基本的分析工具――价值流程图 ?信息流，物流，库存和瓶颈 ?发现改进的机会 ?描绘理想的生产流程 2)推行精益生产的基本步骤 3)其它企业推行中的经验分享 一线生产主管的管理能力提升TWI实务 默认分类 2009-08-18 22:03 阅读24 评论0 字号: 大 中 小 木桶所能容纳的最大水量是由最短那块所决定!工厂的发展需要坚实的基础，基层管理人员的培养不应成为制约企业发展的短板! 在企业现场管理中，当很多员工从操作工人迈向基层管理岗位时，往往: ?员工有问题充好人，上级有任务搞不好借口却不少，工作自认为做的不错，差不多就好 ?生产现场一天到晚忙的脚朝天，可该做的不做，不该做的作了不少，现场管理乱糟糟 ?技术是把能手，完成具体事情也没问题，可管人、带人可就… ?员工怎么想不知道，上级布置的任务执行不到位，总是起不到桥梁作用 ?员工有问题要么视而不见，要么简单粗暴，总是不知道如何处理与员工的关系 ?一天到晚都在处理问题，可是很多时候还是头痛医头，脚痛医脚 ?自己永远是优秀的运动员，可手下班组人员常常一片平庸 ?员工士气低落，人员流动大，发生问题主管总是最后一个知道，怎么沟通和激励手下员工 ?生产现场我们也想搞好，可就是难以有效发现问题，在生产现场怎样培养问题意识 如何正确理解现场管理人员的职责,如何有效的开展现场的日常管理,如何调动和激发下属的积极 性，有效的推动现场管理和改善,如何科学处理内外部关系，使工作更加顺畅的开展,如何有效的提升现 场管理人员自身解决问题的能力，不断促进现场管理水平的提高…… 【课程收益】 ?使现场一线班组长具备管理意识，并理解一流现场的管理目标，具备班组管理规范的建立能力 ?使现场一线班组长掌握现场日常管理能力，能有效执行班组目标 ?掌握工作教导的四阶段技法，当部属不会做或新工人上岗时，能随时运用工作教导方法教导其工作 ?掌握工人激励的方法，当部属不愿做时，能激励部属，提升其工作意愿;当工人犯错时，能艺术批评; 当工人表现好时，能艺术性表扬 ?掌握工作改善的基本方法，提升现场品质、管控成本、提高效率 【课程大纲】 一、课程导入 ?课程介绍，明确培训目标 ?学员热身，建立学习小组 二、现场班组长的角色定位 ?何谓一流的生产现场 ?现场班组长的角色定位 ?班组长在班组管理中的职责 ?现场管理之屋 ?班组的日常管理与班组长的一天 三、现场班组长的管理框架 ?管理者与高级操作工的差异 ?现场八管理:QCDS与4M管理 ?从高级操作工到班组长角色的转换 ?班组管理PDCA循环 ?班组长的技能构成 ?对待工作的七大意识 ?自画像:员工心目中的好主管 四、现场工作管理 1)工作教导 ?现场经常出现的问题 ?员工为何不去做的原因 ?何时需要培训与指导 ?工作教导四阶段法 ?技能培训的注意点 ?作业指导书的编制要点 2)实践:面对面指导技巧 五、现场人员管理 1)工作关系 ?冲突问题的来源 ?人际问题的产生形态 ?了解自己的人性特征 ?人际问题发生原因，后果 ?人际关系的基本原则 ?人际关系四阶段技法 ?人际问题案例研讨 2)如何沟通与激励 ?员工为什么积极性不高 ?理解不同个性的人 ?如何树立权威 ?如何与下属面谈 ?如何改变下属的不良习惯与行为 ?如何改善员工的工作表现 ?如何采取有效的督促行动和批评下属 ?激励的基本原则与方法 ?兴趣与正确的行为 ?如何有效的激励下属 统计过程控制SPC实务 默认分类 2009-08-18 22:04 阅读39 评论0 字号: 大 中 小 生产过程的质量控制是保证产品质量的重要环节，稳定的生产过程会带来质量上的飞跃。统计过程控制图用于记录与质量有关的工序参数或不同时间的产品参数。使用工序能力指数来表明工序可在多大程度上进 行无差错生产。 当今，SPC管理技术及SPC管理技术信息化系统的建立已经成为了企业节约成本、减少浪费、提高产品质量和获取更高收益的新的关注点。但很多人认为，随便购买一个SPC软件，生成几个图表，实现几个 报表，计算几个Cpk的值就是SPC了。其实SPC技术的价值实现，光靠这些是远远不够的。 面对众多的参数、特性，从何下手;面对大量的数据，如何选择, SPC控制图绘制出来后，如何应用SPC的结果进行过程能力解析, 如何利用SPC进一步分析过程变动的原因，采取准确的纠正措施, 有了管制图，Ca/Cp/Cpk等计算就是在推动SPC, 本课程将深入浅出的全面介绍SPC的应用知识，讲师有着多年丰富的实践经验，将采用通俗易懂的管理语言来“翻译”高深枯燥的统计语言，确保不同层次的学员都能理解。鼎志咨询举办的本次课程非常着重实 用性，课堂中将采用大量的实际案例和进行深入的实际应用讨论，确保学员能真正的学以致用～ 【课程目标】 ?学习SPC的原理，原则及作用 ?掌握不同控制图型的使用及分析方法 ?掌握流程动态管理的方法，能利用控制图发现和解决问题 ?学习利用SPC，建立有效的过程控制体系 【课程大纲】 一、现场质量问题简述 ?常见的现场质量问题 ?常见的原因和问题特点 ?讨论:我所遇到的现场质量问题 二、SPC---持续改进哲学、用数据说话 ?SPC的目的，它对我有什么意义, ?过程计划 ?选择关键特征 ?控制计划 ?利用SPC进行过程控制的团队方法 三、基本统计学准备 ?过程分布基本统计量 ?流程的统计学解释 ?假设检验 ?产品/工艺过程质量的统计描述 ?练习 ?流程变异的量化-流程能力 四、流程/质量变异及其能力分析 ?流程变异 ?过程能力(Capability)和过程性能(Performance)以及相应的指数CPK、PPK的应用 ?过程FMEA 五、SPC控制图简介 ?控制图理论 ?均值极差控制图 ?从过程中收集数据，制作控制图 ?解释控制图(根据课上讨论的每一个标准) ?找到改进的空间和机会 六、连续型数据的控制图 ?连续型数据的特点 ?I-MR管制图 ?X-bar,R图 ?X-bar,S图 ?规格和控制界限的分析 ?练习:连续型数据的控制图 七、离散型数据的控制图 1)离散型数据的特点 ?nP图/P图 ?U图/C图 2)练习:离散型数据的控制图 八、建立受控的流程-SPC 1)何谓流程的受控与失控 2)从图形中寻找问题 ?常见的失控图形 ?图形讲述了什么故事 ?可能的原因是什么 3)其它控制图 ?预控制图 ?累计和控制图 ?指数移动加权平均图(EWMA) 九、寻找流程失控的风险 1)潜在失效模式与后果分析FMEA 2)FMEA在工作中的运用 ?选择合适的团队 ?严重度，频率和可探测度评估 ?根据RPN确定最高风险 ?控制计划与跟进和回顾 十、控制图应用总结和练习 ?识别各种控制图的应用时机 ?结合企业实际画一份控制图 十一、如何创建SPC系统 ?构建SPC系统的流程及关键成功因素 ?如何通过SPC挖掘长期改进机会 ?SPC应用有效性的评估 ?SPC在六西格玛管理中的应用 ?案例分析及实施疑难探讨 统计过程控制SPC实务 默认分类 2009-08-18 22:06 阅读11 评论0 字号: 大 中 小 一、实施SPC的概念与其基本精神 二、实施SPC应有统计基础 ?机率与制程变异概念 ?常态分配 ?统计量分配 三、实施SPC的作法 ?本制程产品所要的“品质”明确化 ?订定管理项目与管理基准 ?决定品质达成状况的确认方法 ?决定检查方式 ?作成QC工程图 ?实施统计的制程管制SPC 四、实施SPC主要三阶段 ?制程的稳定状态调查 ?制程能力检讨 ?维持制程的稳定性 五、实施SPC所需统计工具 六、制程改善作法 ?管制图种类与选择方法 ?管制图绘制方法 ?直方图分析 ?统计检定 ?制程解析概念 ?制程改善常用手法 管理专项培训之生产现场管理 默认分类 2009-08-18 22:07 阅读18 评论0 字号: 大 中 小 管理专项培训之生产现场管理 1 激励启示:你的对手在学习和进步，你在做什么 2 生产现场管理课程核心内容:a 生产运作基本概念;b生产现场管理的基本问题;c生产运作资源的组成5p;d决定生产竞争力的5要素;e生产现场管理的5大要素;f生产现场管理实务;g管理的过程方法介 绍;h精益生产方式介绍。 一: 生产运作基本概念:a广义生产运作:产品设计、设备购置、物料采购、组织生产、检验与实验、产 品出产等等;b狭义生产运作:生产指令、生产计划、组织生产、现场管理、产品出产等。 1.1订单式的生产:a识别客户要求;b打样过程管制。 1.2销售计划式生产:销售预测和销售目标。 二、生产现场管理的基本问题:a提高质量;b降低成本;c保证交货(a产品质量、服务质量;b人力、 物料、设备、能源、土地等资源的合理配置和利用;c产品寿命周期与生产速度问题) 三、生产运作资源的组成5p:a人力people;b工厂plant;c部件parts;d工艺processes;e计划控制系统planning and control system(a人员;b生产场地、工作环境;c物料、工装夹治具;d作业方法、 工艺流程) 四、决定生产竞争力的5要素:a成本:具有竞争力的价格;b灵活性:产品设计变化、产量变化、组合变化;c质量:产品质量;d交货:速度快、可靠;e服务:售前和售后服务也要跟上，技术支持等等。 五:生产现场管理的5大要素:a人员;b机器设备;c物料;d作业方法;e工作环境。 5.1 人员管理:a教育训练;b纪律严明;c意识强烈;d人员激励。 5.1.1人员激励:为什么会缺乏士气(5原因):a需求长期得不到满足;b控制过严;c目标问题;d老挨 批;e不公平。 5.1.2常见的激励误区(6误区):a激励是公司的事情;b重产量、品质，不重激励;c激励=奖励;d激 励主要是钱的问题;e我的激励没问题;f随意的激励。 5.1.3激励——清晰原则的要点:a对象清晰;b标准清晰;c内容清晰;d透明度及共识性;e实施细则 5.1.4激励的五个策略:a晋升激励;b创造良好的工作环境;c根据人格类型进行激励;d金钱激励;e认 可与赞美。 5.2机器设备管理:a日常保养;b定期点检查;c及时维修。 5.3生产物料的管理:a合格的物料;b标识清楚;c定位摆放;d摆放整齐。 5.3.1生产物料的管理:生产部门只有物料的使用权限，没有物料的处理权利。 5.4生产方法的改进:a科学是方法;b规范的动作;c切忌:方便随意。(哇噻～精工原来是吹毛求疵吹 出来的～我也要多想想还有没有其他办法～)。 5.5生产现场的环境管理:5s管理;b工作环境要求控制。 5.6生产现场管理实务:a生产部门组织构架的设置:A统筹管理者是谁,B统计分析工作谁做,C人员配 置(管理/人员/作业人员的比例关系,)D工艺问题谁解决, 5.6.1生产各小组的部门职能的明确:a统计分析,返修品处理,c组织生产、管理生产、物料产品收发,d 工装夹治具的提供,e信息的接受和传递(特别是变更信息)。 5.6.2生产目标管理的设定:a消耗性工具的消耗，费用产量比;b机器设备利用率;c流动率(人员);d 出勤率(人员);e返工率(产品);f合格率(产品);g直通率(产品);h产能达成率。 5.6.3设定目标的步骤:a正确理解公司整体的目标;b制定出符合SMART原则的目标;c检验目标是否与上司的目标一致;d列出可能遇到的问题和阻碍，找出相应的解决方法;e列出实际目标所需要的技能和知识;f列出为达到目标所必需的合作对象和外部资源;g确定目标完成的日期。(SMART:special:明确具体的;measurable:可衡量的;acceptable:可接受的;realistic:实现可行的;timetable:有时间限 制的) 5.6.4样品的确认和管理:a采购时供方物料确认样;b客户确认样(业务确认样);c设计开发样(工程 样);d生产产前样;e首件确认样(工序);f限度样品(品质灰色地带)。 5.7生产计划的编排 5.7.1生产能力分析:a标准工时;b产能分析表;c生产日报表的资讯提供和统计利用;d采购周期表;e 库存统计表。 5.7.2生产计划的分解:a生管人员(主生产计划，大计划);b制造部门(细部生产计划，小计划)(a 大小计划的一致性;b生管制造人员的沟通协调性)。 5.7.3安排计划的技巧:a一般、紧急;b一般、一般;c重要、紧急;d重要、一般。 5.7.4生产计划的变更:a生产计划的分发与回收;b生产计划变更:导电性 5.8计划的好处:a成功完成预期工作目标的可能性大大地提高;b制定计划会使工作目标更为明确，使下属更为了解目标;c计划使得工作目标的设定更符合实际情况;d计划能够使工作更为有序以及有系统;e好的计划能够减少不可预见到的阻碍或者危机出现的可能性;f能更为轻松地突发事件和问题;g减少突发情况发生，并使绩效表现和结果更加可控制和预测;h工作更加有效率，因为每一个成员都能直接投入工作，不需要浪费时间;i成员的工作努力能够比较好地与工作结果相匹配，能够更为客观地评估结果。 5.8.1制定计划的要点:a目前的情况(现在所处的位置);b前进的方向(做什么向哪里前进);c行动(需要做什么才能达到);d人员责任(谁来做);e开始日期;f计划的阶段反馈，或突发事件发生时， 紧急处理程序;g结束日期;h预算成本。 5.8.2常见误区:a没有注意计划的滚动;b没有弹性;c没有估计多种可能;d没有考虑资源和条件;e没 有事先沟通和确认。 5.9产前会议:适用产品范围:a新产品;b修改过的返单产品;c复杂的产品;d遭到的客户投诉，后被 特采过的产品(返单或尾数产品)。 5.10组织生产:a配料;b工装夹治具;c排拉(含PQC的设置);d作业指导书(含检验要点);eIPQ C检验标准;f产量监控(看板管理)。 5.11过程品质监控 5.11.1心态与态度:a感思;b平和;c积极。 5.11.2过程品质控制阶段:a首件检验;b自主检验;c相互检验;d巡视检验(做对了才算做了～否则那 叫劳民/员工伤财/物料、工价～) 5.11.3常见品质检验方法:a目视;b测量;c测试;d实验;e试装(实配)。 5.11.4不合格品的管制:a标识;b隔离/处置/评价;c记录。 5.11.5不合格品的处置:a挑选;b返工;c返修;d特采;e报废;f退货;g再利用。 5.11.7统计分析:a生产日报表;b品质日报表;c每月生产报表;d每月品质报表(检讨生产目标设定的 达成状况)。 5.12QC7大手法的运用:a 5.13改善跟踪:a谁主导;b谁负责;c哪些部门参加;d同一年、季度、年度状况比较;e不同年，月份、 季度、年度状况比较(没有追踪，将前功尽弃或流于形式)。 5.13.1工作追踪中的问题:a进行追踪时，使用的资料有偏差;b不追踪到底;c部门主管的态度或行为; d只对做得不好的下属进行追踪;e没有制定计划和采用有效的手段进行工作追踪。 5.13.2克服追踪抗拒:为什么下属会产生抗拒:a下属基于不想暴露自己缺点的思想，或者不愿意他人合作寻求改进方法;b下属不清楚工作追踪的目的;c下属早在同主管制定工作目标时，对自己的工作目标不认同;d下属虽然认同自己的工作目标，但不认同评估成果的标准，或者达到目标的方法;e下属不相信自己的表现能受到公平、正确的评估;f下属可能过分相信自己的能力;g不以为然;h虽然在理论上，下属 们同意工作追踪的必要性，然而，他们却认为工作追踪总是与坏消息连在一起。 5.13.3如何克服下属的抗拒:a使下属了解有效工作追踪的必要:A计划的偏差是自然而且是可预知的;B及时觉察出偏差是非常重要的;C按时这种方式，他们会更容易达到目标;D如果下属更清楚错误的话，他们就更容易进行改进;E部门主管越了解下属的要求，就越容易协助他们工作;b使下属了解工作追踪不是简单的监督工作情况，关键还在于辅助下属更好地完成工作，达成预定的工作目标，通过工作追踪，及时发现存在的问题，及时进行相关的调整;c在设定目标、计划工作、追踪绩效表现，以及执行改正措施时，要让下属们亲自参与;d工作追踪过程中，遵循对事不对人的原则，保持客观、冷静的态度;e不要以权威的形式、以命令的方式进行工作追踪;f部门主管要对下属遇到的困难表现出理解，并针对不同情况， 努力帮助下属解决困难，对于较困难的与不可避免的要有弹性。 5.14管理的过程方法介绍:a:PDCA循环(计划plan，实施do，检查check，处置action);bPDCA 的三套管理原理(大环套小环，上台阶，挤压原理)。 5.14.1PDCA的实施步骤:aP决定目标，决定达成目标的方法;bD教育训练，实施;cC检查实施结果; dA对异常现象采取处置。 5.15精益生产方式的简介:a准时生产方式(JUST IN TIME，简称JIT，TOYOTA生产方式);b精神:消灭浪费，创造价值;c精益生产方式(lean production，简称LP);d精神:以用户为“上帝”，以“人” 为中心，以“精简”生产过程为手段:以产品的“零缺陷”为最终目标。 5.16团队合作公约:a尊重同事;b互相帮助;c注重沟通;d重诺守信;e与人为善;f解决分歧;g顾全 大局;h严于律己。 自我激励二十法:a树立远景;b离开舒适区;c把握好情绪;d调高目标;e加强紧迫感;f撇开朋友好恶;g迎接恐惧;h作好调整计划;i直面困难;j首先要感觉好;k加强排练;l立足现在;m敢于竞争。n内省; o走向危机;p精工细算;q敢于犯错;r不怕拒绝;s尽量放松;t一生的缩影 关于KPI和CPI 默认分类 2009-08-18 21:40 阅读45 评论0 字号: 大 中 小 KPI:基于战略的KPI(Key Performance Indicator) 关键业绩指标，影响公司战略发展、总体业绩的一些关键领域的指标。它既是体现对公司各层次的动态工 作任务要求，也是考核依据。其表现形式为可测量的数值指标、项目指 标 CPI:基于公司制度/流程和部门职能的CPI(Common Rerformance Indicato r) 一般业绩指标，指影响公司基础管理的一些指标。体现对公司各层次的履行规定与职责的基础管理要求， CPI是KPI得以实现的保障，也是考核依据。其表现形式为可评价的指标、项目要 求。 区别/识别: "KPI的来源是公司的发展战略 CPI的来源是公司制度/流程和部门职能 KPI考核的范围是公司战略分解所涵盖的内容 CPI考核的则是从流程/制度或部门职能中分解出来，要求每个部门必须达到的一些基础性的东西; 衡量各个部门业绩状况的主要指标不是看部门是否在非常有效地按照既定的流程或制度运作的CPI，而是 要看部门是否完成了公司目标分解得来的KPI。 " 关于KPI学习的相关资料 默认分类 2009-08-18 21:33 阅读23 评论0 中 小 字号: 大 KPI KPI 绩效管理 Key Performance Indicators 关键业绩指标 企业的生产过程是劳动者运用劳动工具改变劳动对象的过程。在企业生产的三个基本要素(劳动 力、劳动资料、劳动对象)中，劳动力是最重要的因素，正确的统计、分析、预测劳动生产力指标，对于 企业有序地组织生产、充分开发、合理利用人力资源有着重要意义。 [编辑本段] KPI指标的提取，可以“十字对焦、职责修正”一句话概括。但在具体的操作过程中，要做到在各层面都 从纵向战略目标分解、横向结合业务流程“十”字提取，也不是一件非常容易的事情。 ? 分解企业战略目标，分析并建立各子目标与主要业务流程的联系。企业的总体战略目标在通 常情况下均可以分解为几项主要的支持性子目标，而这些支持性的更为具体的子目标本身需要企业的某些 主要业务流程的支持才能在一定程度上达成。因此，在本环节上需要完成以下工作: ? 确定各支持性业务流程目标。在确认对各战略子目标的支持性业务流程后，需要进一步确认 各业务流程在支持战略子目标达成的前提下流程本身的总目标，并运用九宫图的方式进一步确认流程总目 标在不同维度上的详细分解内容。 ? 确认各业务流程与各职能部门的联系。本环节通过九宫图的方式建立流程与工作职能之间的 关联，从而在更微观的部门层面建立流程、职能与指标之间的关联，为企业总体战略目标和部门绩效指标 建立联系。 ? 部门级KPI指标的提取。在本环节中要将从通过上述环节建立起来的流程重点、部门职责之 间的联系中提取部门级的KPI指标。 目标、流程、职能、职位目标的统一。根据部门KPI、业务流程以及确定的各职位职责，建 ? 立企业目标、流程、职能与职位的统一。 其主要内容包括: 一)劳动力数量指标的统计。 A(按工作岗位分劳动力指标的统计。 1(工人:基本生产工人的(直接从事产品制造的工人)、辅助生产工人(从事各种辅助性工作) 2(学徒:指在熟练工指导下，在生产劳动中学习生产技术，享受徒工待遇的人员; 3(营销人员:指直接从事产品销售的有关人员; 4(管理人员:指在企业组织机构及生产车间从事行政、生产、经济管理工作的人员; 5(工程技术人员:指担负工程技术工作并具有工程技术能力并具有大专以上学历的人员; KPI考核的三大内容: 月度考核表——一个月只需7天，日常管理工作就轻松完成; 员工综合素质能力考核表——有助于主管权威的树立; 知识管理防错提醒单——避免员工重复犯错。 设立KPI管理目标的最有效技巧——SMART法则; KPI绩效管理的精髓——20/80原则的活用，抓大放小; 员工的考核指标该定多高,——目标值=基准值+勉强值; 考核指标不易量化的职位如何考核,——掌握5个关键词QCDMS任何职位的考核不再是难 题; 员工希望考核指标越低越好，老板的愿望则正相反。如何使双方达成共识, ——恳谈的艺术; 导入KPI，企业不再怕骨干会被竞争对手挖走——大智若愚，扮猪吃老虎; 在KPI管理中建立起来的资料库，可以使新人很快上手; KPI如何发现管理中的盲点，降低成本，提升企业的竞争力——IE合理化提案，发动全员挖宝; 企业导入KPI失败的原因——老板的决心和霸气不足，目标值的设定不正确，没有奖到心动、 扣到心痛; 绩效考核指标与员工收入该如何挂钩——工资的40%与绩效考核挂钩。 员工凡事推三阻四，主管束手无策。 员工说的比唱的好听，但工作效率低落，而团队执行力普遍不足。 员工一味要求高薪，主管却欠缺一套公平合理的薪酬和考核制度 员工事不关己，高高挂起，企业怎能发展, 老板期望年销售额突破8000万，员工自订5000万，指标该如何订, 业务骨干跳槽或被竞争对手挖墙脚怎么办, 6(服务人员:指服务员工生产或间接服务于生产的人员; 7(其他人员:以上六类以外的人员。 B(员工数量指标的统计。 1(期末人数。是指报告期最后一天企业实有人数，属时点指标。如月、季、年末人数。 2(平均人数。是指报告期内平均每天拥有的劳动力人数，属序时平均数指标。计算公式为: 月平均人数= 报告期内每天实有人数之和?报告期月日数 或: 月平均人数=(月初人数+月末人数)?2 季平均人数=(季内各月平均人数之和)?3 年平均人数=(年内各月平均人数之和)?12 或:=(年内各季平均人数之和)?4 备注:当企业人数变动个人的情况下，可采取以上的方法计算:反之，应采取加权平均数计算。 C(员工人数变动指标的统计 1( 企业员工人数平衡关系:期初人数+本期增加人数=本期减少人数+期末人数 2( 员工变动指标:员工变动指标(%)=(报告期员工人数?基期员工人数)×100% D(员工素质指标的统计 1( 员工文化素质统计: ?(实际培训时间×参加培训人数) 平均文化程度指标= ---------------- 参加培训累计人数(人次)之和 E(劳动时间利用指标的统计 劳动时间是指员工从事生产劳动持续的时间，是衡量劳动消耗量的尺度，在统计中通常以"工日 "、"工时"等单位表示。为了准确计算劳 动时间，用图剖析劳动时间的构成: 企业劳动时间剖析图: 1(出勤率。出勤率反映企业员工在规定的工作时间内实际出勤的程度。计算公式为: 出勤率(%)= 出勤工日(工时)?制度工日(工时)×100% 2(出勤工日(工时)利用率。反映企业员工出勤时间内从事与生产有关活动时间的比重。计算 公式: 出勤工日(工时)利用率(%)=制度内实际工日(工时)?数出勤工日(工时)数×100% 3(制度工日(工时)利用率。反映制度工作时间实际用于生产的程度。其计算公式为: 制度工日(工时)利用率(%)=制度内实际工日(工时)数?制度工日(工时)数×100% 4(加班加点比重指标和强度指标 (1)加班加点比重指标(%)= 加班加点工时数?实际工作工时数×100% (2)加班加点强度指标(%)= 加班加点工时数?制度内实际工作工时数×100% 二)劳动生产率指标的统计 劳动生产率是企业劳动者在一定时期内的生产效率，是劳动消耗量与生产成果之间对比关系的经济指标，是衡量和评价企业经济效果的 重要指标。劳动生产率有二种基本表现形式: 劳动生产率(正指标)= 产品产量/劳动消耗量; 劳动生产率(逆指标)= 劳动消耗量/产品产量; 劳动生产率是劳动消耗量和产品产量的对比。产量可用实物量(或标准实物产量)、劳动产量(定 额工时产量)、价值量(总产量、增 加值勤)等表示:劳动量可用人数时间表示。 其计算公式为: 1( 工人实物劳动生产率= 报告期产品生产量?报告期工业生产工人(包括学徒)平均人数 ,( 实物劳动生产率=报告期产品生产量?报告期全部职工平均人灵敏 ,( 员劳动生产率(元/人)=报告期工业总产值(万元)?报告期全部职工平均人数(人) 或:报告期工业增加值?报告期全部职工平均人数 三)劳动报酬指标的统计 劳动报酬是劳动力再生产的物质基础。企业在一定时期内直接支付给本企业全部做从业人员的劳 动报酬总额称为从业人员劳动报酬。包 括:职工工资总额和本企业其他从业人员劳动报酬两部分。其中主 要是职工工资总额。 A( 工资总额。工资总额是指企业在一定时期内直接支付给本企业全部职工的劳动报酬总额。 主要应由六个部分组成。 1(计时工资。指按计时资标准和工作时间支付给个人的劳动报酬。 2(计件工资。指对己做的工作按计件单价支付的劳动报酬。可分:标准计件工资和计件超额工 资。 3(奖金。指支付给职工的超额报酬和增收节支的劳动报酬。 4( 津贴和补贴。指为了补偿或额外的劳动消耗和因其他特殊原因支付的劳动报酬。 5( 加班加点工资。指按规定支付的加班工资和加点工资。 B( 平均工资统计。平均工资是指全部职工在一定时期同每人平均的工资收入。其计算公式为: 平均工资(元/人)= 工资总额(元)?职工平均人数(人) 备注:平均工资的统计，可以按企业不同的职工范围(全部职工、管理人员、营销人员、部门主管人员、工程技术待分类统计)计算， 也可以按不同的时间范围(月、季、年)计算。采取何种方法进行 统计，应视企业内部核算和管理要求而确定。 -------------------------------------------------------------------------------- KPI(Key Performance Indicator,关键绩效指标) 企业关键业绩指标(KPI:Key Performance Indicator)是通过对组织内部流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把企业的战略目标分解为可操作的工作目标的工具，是企业绩效管理的基础。KPI可以使部门主管明确部门的主要责任，并以此为基础，明确部门人员的业绩衡量指标。建立明确的切实可行的KPI体系，是做好绩效管理的关键。 确定关键绩效指标有一个重要的SMART原则。SMART是5个英文单词首字母的缩写: ?S代表具体(Specific)，指绩效考核要切中特定的工作指标，不能笼统; ?M代表可度量(Measurable)，指绩效指标是数量化或者行为化的，验证这些绩效指标的数据或 者信息是可以获得的; ?A代表可实现(Attainable)，指绩效指标在付出努力的情况下可以实现，避免设立过高或过低的 目标; ?R代表现实性(Realistic)，指绩效指标是实实在在的，可以证明和观察; ?T代表有时限(Time bound)，注重完成绩效指标的特定期限。 建立KPI指标的要点在于流程性、计划性和系统性。首先明确企业的战略目标，并在企业会议上利用头脑风暴法和鱼骨分析法找出企业的业务重点，也就是企业价值评估的重点。然后，再用头脑风暴 法找出这些关键业务领域的关键业绩指标(KPI)，即企业级KPI。 接下来，各部门的主管需要依据企业级KPI建立部门级KPI，并对相应部门的KPI进行分解，确定相关的要素目标，分析绩效驱动因数(技术、组织、人)，确定实现目标的工作流程，分解出各部门级的 KPI，以便确定评价指标体系。 然后，各部门的主管和部门的KPI人员一起再将KPI进一步细分，分解为更细的KPI及各职位的业绩衡量指标。这些业绩衡量指标就是员工考核的要素和依据。这种对KPI体系的建立和测评过程本身， 就是统一全体员工朝着企业战略目标努力的过程，也必将对各部门管理者的绩效管理工作起到很大的促进 作用。 指标体系确立之后，还需要设定评价标准。一般来说，指标指的是从哪些方面衡量或评价工作，解决“评价什么”的问题;而标准指的是在各个指标上分别应该达到什么样的水平，解决“被评价者怎样做， 做多少”的问题。 最后，必须对关键绩效指标进行审核。比如，审核这样的一些问题:多个评价者对同一个绩效指标进行评价，结果是否能取得一致,这些指标的总和是否可以解释被评估者80%以上的工作目标,跟踪和监控这些关键绩效指标是否可以操作,等等。审核主要是为了确保这些关键绩效指标能够全面、客观地反 映被评价对象的绩效，而且易于操作。 每一个职位都影响某项业务流程的一个过程，或影响过程中的某个点。在订立目标及进行绩效考核时，应考虑职位的任职者是否能控制该指标的结果，如果任职者不能控制，则该项指标就不能作为任职者的业绩衡量指标。比如，跨部门的指标就不能作为基层员工的考核指标，而应作为部门主管或更高层主 管的考核指标。 绩效管理是管理双方就目标及如何实现目标达成共识的过程，以及增强员工成功地达到目标的管理方法。管理者给下属订立工作目标的依据来自部门的KPI，部门的KPI来自上级部门的KPI，上级部门 的KPI来自企业级KPI。只有这样，才能保证每个职位都是按照企业要求的方向去努力。 善用KPI考评企业，将有助于企业组织结构集成化，提高企业的效率，精简不必要的机构、不 必要的流程和不必要的系统。 KPI 设计的总体思想与基本原则 1. 成本业绩评价时期( 19 世纪初, 20 世纪初) ? 简单成本业绩评价阶段 ? 较复杂成本业绩评价阶段 ? 标准成本业绩评价阶段 2. 财务业绩评价时期(约 20 世纪初, 20 世纪 90 年代) ? 以销售利润率为中心的财务业绩评价阶段 ? 以投资报酬率为中心的财务业绩评价阶段 ? 以财务指标为主的业绩评价阶段 3. 企业业绩评价指标体系创新时期( 20 世纪 90 年代) ? 核心竞争优势的形成与保持是由多方面因素决定的 ? 那些影响企业战略经营成功的重要因素在业绩评价 ? 指标体系中得到了充分的体现，非财务指标日益显得重要 ? 综合平衡计分卡 实际工作中，应用KPI考核的公司很少，因为很不实用，管理成本很高。 ----------------下面是赠送的excel操作练习 不需要的下载后可以编辑删除 (Excel 2003部分) 1. 公式和函数 1. (1)打开当前试题目录下文件excel-10.xls; ,2,利用函数计算每个人各阶段总成绩～并利用函数计算各阶段的平均成绩, ,3,“平均成绩”行数字格式都为带一位小数,例如0.0,格式, ,4,同名存盘。 步骤: a) 文件?在各阶段总成绩单元格内～点插入～点函数～在对话框中选择求和函数“SUM”～在对话中Number1内点右侧的按钮～将出现另外一个对话框～在文件中选择需要求和的单元格～然后点该对话框的右侧按钮～点确定,完成一个总成绩求和后～利用填充柄完成其他的总成绩求和～或者重复上面的顺序,?在平均成绩单元格内～点插入～点函数～选择算术平均值函数AVERAGE～出现对话框后～采用求和时的相同方法～完成操作?选中平均成绩行～点右键点设臵单元格～点数字～在分类项下点数值～设小数位为1～ b) 确定?保存 2. (1)打开当前试题目录下文件excel-13.xls; ,2,根据工作表中给定数据～按“合计=交通费+住宿费+补助”公式计算“合计”数～并计算交通费、住宿费和补助的合计数, ,3,所有数字以单元格格式中货币类的“,”货币符号、小数点后2位数表现,如:,2,115.00格式,, ,4,同名存盘。 打开当前试题目录下文件excel-13.xls?在合计下的一个单元格内输入“=交通费,在该行的单元格～假如说是E3,+住宿费,同上,+补助,同上,”～回车,其他的合计可以采用填充柄完成～或者重复上面的顺序,?利用求和函数～参考1中的方法完成交通费、住宿费和补助的合计?选择文件中的所有数字单元格～点右键～点设臵单元格格式～点数字～点货币～选择货币符号为“,”～设臵小数点后为2位～确定?保存文件?本题完成 3. (1)打开当前试题目录下文件excel-2.xls; ,2,根据工作表中数据～计算“总成绩”列的数据。总成绩=一阶段成绩×0.3+二阶段成绩×0.3+三阶段成绩×0.4, ,3,“总成绩”列数据格式为小数点后2位小数,例:6.20,, ,4,同名存盘。 打开当前试题目录下文件excel-2.xls?在总成绩下的一个单元格内输入“=一阶段成绩,在该行的单元格～假如说是E3,*0.3+住宿费,同上,*0.3+补助,同上,*0.4”～回车,其他的合计可以采用填充柄完成～或者重复上面的顺序,?选中总成绩列的数据单元格～点右键～点设臵单元格格式～点数字～点数值～设臵小数点后为2位～确定?保存文件?本题完成 4. (1)打开当前试题目录下文件excel-3.xls; ,2,计算“审定费”和“税后款”～“审定费=全书字数?1000×3～税后款=审定费-审定费×5%”, ,3,利用菜单将“审定费”和“税后款”列格式设臵为货币类的“,”货币符号、小数点1位,例,1,280.0,, ,4,同名存盘。 打开当前试题目录下文件excel-3.xls?在审定费下的一个单元格内输入“=全书字数,在该行的单元格～假如说是E3,/1000*3”～回车,其他的审定费可以采用填充柄完成～或者重复上面的顺序,?在税后款下的一个单元格内输入“=审定费,在该行的单元格～假如说是F3,-审定费*5%”～回车,其他的税后款可以采用填充柄完成～或者重复上面的顺序,?选中审定费及税后款列的数据单元格～点右键～点设臵单元格格式～点货币～选择货币符号“,”～设臵小数点后为1位～确定?保存文件?本题完成 5. (1)打开当前试题目录下文件excel-8.xls; ,2,利用函数计算“总成绩”～利用公式“平均成绩=总成绩?3”来计算“平均成绩”, ,3,同名存盘。 打开当前试题目录下文件excel-8.xls?在总成绩下的一个单元格～点插入～点函数～在对话框中选求和函数“SUM”～在对话中Number1内点右侧的按钮～将出现另外一个对话框～在文件中选择需要求和的单元格～然后点该对话框的右侧按钮～点确定,完成一个总成绩求和后～利用填充柄完成其他的总成绩求和～或者重复上面的顺序?在平均成绩下的一个单元格内～输入“=平均成绩,在该行的单元格～假如说是B3,/3”～回车,其他平均成绩可以采用填充柄完成～或者重复上面的顺序,?保存文件?本题完成 6. (1)打开当前试题目录下文件excel-1.xls; ,2,利用公式计算每个项目的“合计”, ,3,“合计”列数据的格式和其它数据的格式相同, ,4,同名存盘。 打开当前试题目录下文件excel-1.xls?在合计下的一个单元格～点插入～点函数～在对话框中选求和函数“SUM”～在对话中Number1内点右侧的按钮～将出现另外一个对话框～在文件中选择需要求和的单元格～然后点该对话框的右侧按钮～点确定,完成一个总成绩求和后～利用填充柄完成其他的总成绩求和～或者重复上面的顺序?利用格式刷将合计的列的数据格式刷成与其他数据格式相同的格式,使用格式刷的方法是～先选中合计列外的其他任意一个单元格～点格式刷～然后再点需要刷成该样格式的单元格即可,?保存文件?本题完成 7. (1)打开当前试题目录下文件excel-6.xls; ,2,计算出“净资产收益率”～净资产收益率=净利润?净资产总额, ,3,“净资产收益率”行以保留三位小数的百分数形式表现,如:32.310%,, ,4,同名存盘。 打开当前试题目录下文件excel-6.xls?在净资产收益率下的一个单元格～输入“=净利润,在该行的单元格～假如说是B3,/净资产总额”～回车,完成一个单元格后～可以利用填充柄完成其他的单元格的操作～或者重复上面的顺序,?选中净资产收益率列下的数据单元格～点右键～点设臵单元格格式～点数字～单百分比～将小数位数设为3位～确定?保存文件?本题完成 8. (1)打开当前试题目录下文件excel-7.xls; ,2,分别利用函数计算出“总成绩”、“平均成绩”, ,3,平均成绩设臵带两位小数格式,例如:78.00,, ,4,同名存盘。 打开当前试题目录下的excel-7.xls文件?在总成绩对应的单元格内～点插入～点函数～在对话框中选择求和函数“SUM”～在对话中Number1内点右侧的按钮～将出现另外一个对话框～在文件中选择需要求和的单元格～然后点该对话框的右侧按钮～点确定,如果有多个总成绩项～完成一个总成绩求和后～利用填充柄完成其他的总成绩求和～或者重复上面的顺序,?在平均成绩对应的单元格内～点插入～点函数～选择算术平均值函数AVERAGE～出现对话框后～采用求和时的相同方法～完成操作?选中平均成绩对应的单元格～点右键～点设臵单元格～点数字～点数值～设小数位为2～确定?保存文件?本题完成 9. (1)打开当前试题目录下文件excel-16.xls; ,2,计算出“全套优惠价”～公式为:全套优惠价裸机价+入网费-送话费, ,3,所有数字都以单元格格式中货币类的“,”货币符号、小数点后1位小数表现,如:,1,450.00,, ,4,同名存盘。 打开当前试题目录下文件excel-16.xls?在全套优惠价对应的单元格～输入“=全套优惠价裸机价,在该行的单元格～假如说是B3,+入网费,同上,-送话费”～回车,如果有多个全套优惠价项～可以利用填充柄完成～也可以重复上面的顺序,?选中所有的数字单元格～点右键～点设臵单元格格式～点数字～点货币～选择货币符号为“,”～设小数位为2位～确定?保存文件?本题完成 10. (1)打开当前试题目录下文件excel-71.xls; ,2,利用函数计算奖金项的值～公式是“满工作量为40～满工作量的奖金为800元～工作量不足的奖金为600元”, ,3,利用公式计算实发工资项的值～公式是“实发工资为基本工资加奖金～再减去住房基金和保险费”, ,4,同名存盘。 打开当前试题目录下文件excel-71.xls?选中奖金项下的一个单元格～点插入～点函数～点IF函数～在对话框中～第一个条件格式内输入“该行工作量项下的单元格,比如是E3,>=40,即E3>=40,”～在true内输入800～在false内输入600～确定,其余行可以采用填充柄完成～或重复上述的顺序,?选择实发工资项下的一个单元格～输入“=基本工资,在该行的单元格名,+奖金,同上,-住房基金,同上,-保险费,同上,”～确认,回车,,其余单元格采用填充柄完成～或重复上述顺序,?保存文件?本题完成 11. If函数的应用:根据教师工作表教师职称确定其职务津贴 练习Excel2003P140:Excel2003电子表格的编辑操作 2. 排序 3. (1)打开当前试题目录下文件excel-24.xls; ,2,在B4单元格内键入数字“45637”, ,3,表格所有数字格式为带1位小数格式,如:23456.0,, ,4,将Sheet1的所有内容复制到工作表Sheet2的相应单元格内～并以“电器”为关键字～对四个季度所有数据递减排序, ,5,同名存盘。 打开当前试题目录下文件excel-24.xls?点B4单元格～输入“45637”?选中表格内的所有数字格式～点右键～点设臵单元格格式～点数字～设小数位为1～确定?全选SHEET1,即当前的文件,～点复制～点开SHEET2～点当前页面的左上角的单元格～点粘贴?点“电器”单元格～点表格～点排序～主要关键字下选择电器～点降序～确定?保存文件?本题完成 4. (1)打开当前试题目录下文件excel-29.xls; ,2,根据工作表中数据～在B4单元格内键入数据“2580”, ,3,表格数字数据设臵为“0,000.0”的格式, ,4,以“1997年”为关键字～对不同规格所有相应数据进行递减排序, ,5,同名存盘。 打开当前试题目录下文件excel-29.xls?点B4单元格～输入“2580”?选中表格内的所有数字格式～点右键～点设臵单元格格式～点数值～设小数位为1～点使用千分分隔符为有效～确定?点“1997年”单元格～点表格～点排序～主要关键字下选择1997～点降序～确定?保存文件?本题完成 5. (1)打开当前试题目录下文件excel-33.xls; ,2,根据工作表中数据～在E4单元格内键入数据“商务出版社”, ,3,将SHEET1所有内容复制到工作表SHEET2的相应位臵～并以“单价”为关键字～递减排序, ,4,同名存盘。 打开当前试题目录下文件excel-33.xls?点E4单元格～输入“商务出版社”?全选SHEET1,即当前的文件,～点复制～点开SHEET2～点当前页面的左上角的单元格～点粘贴?点“单价”单元格～点表格～点排序～主要关键字下选择单价～点降序～确定?保存文件?本题完成 6. (1)打开当前试题目录下文件excel-23.xls; ,2,根据工作表中数据～在A4单元格内键入数据“李四”, ,3,“总成绩”列数据都设臵为带一位小数格式, ,4,将所有内容复制到SHEET2工作表中相应单元格～并以“总成绩”为关键字递增排序, ,5,同名存盘。 打开当前试题目录下文件excel-23.xls?点A4单元格～输入“李四”?选中总成绩列的全部数据～点右键～点设臵单元格格式～点数字～点数值～设小数位为1位～确定?全选SHEET1,即当前的文件,～点复制～点开SHEET2～点当前页面的左上角的单元格～点粘贴?点“总成绩”单元格～点表格～点排序～主要关键字下选择总成绩～点升序～确定?保存文件?本题完成 7. (1)打开当前试题目录下文件excel-36.xls; ,2,根据工作表中数据～在A4单元格内键入数据“狮子座”, ,3,A4单元格数据格式与该列其它相应数据格式保持一致, ,4,将SHEET1的所有内容复制到SHEET2中～并以“赤纬,度,”为关键字～递减排序, ,5,同名存盘。 打开当前试题目录下文件excel-36.xls?点A4单元格～输入“狮子座”?选中A4单元格所在列的其他单元格～点格式刷～点A4单元格?全选SHEET1,即当前的文件,～点复制～点开SHEET2～点当前页面的左上角的单元格～点粘贴?点“赤纬,度,”单元格～点表格～点排序～主要关键字下选择赤纬,度,～点降序～确定?保存文件?本题完成 8. (1)打开当前试题目录下文件excel-21.xls; ,2,根据工作表中数据～在B5单元格内键入数据2719840, ,3,B列、C列数字都以单元格格式中货币类的“,”货币符号、小数点后2位小数表现,如:,3,200,000.00”,, ,4,将所有内容拷贝到SHEET2中相应位臵～并按关键字“增长率”递减排序, ,5,同名存盘。 打开当前试题目录下文件excel-21.xls?点B5单元格～输入“2719840”?选中B、C列下的数字,单元格,～点右键～点设臵单元格格式～点数字～点货币～设货币符号为“,”～设小数点位为2位～采用千分隔符～确定?全选SHEET1,即当前的文件,～点复制～点开SHEET2～点当前页面的左上角的单元格～点粘贴?点“增长率”单元格～点表格～点排序～主要关键字下选择增长率～点降序～确定?保存文件?本题完成 9. (1)打开当前试题目录下文件excel-30.xls; ,2,根据工作表中数据～在C4单元格内键入数据“3650”, ,3,所有数字所在格式为0,000.0格式, ,4,将SHEET1的所有内容复制到SHEET2相应单元格并以“木材”为关键字～递减排序, ,5,同名存盘。 打开当前试题目录下文件excel-30.xls?点C4单元格～输入“3650”?选中所有数字单元格～点右键～点设臵单元格格式～点数字～点数值～设小数位为1位～采用千分隔符～确定?全选SHEET1,即当前的文件,～点复制～点开SHEET2～点当前页面的左上角的单元格～点粘贴?点“木材”单元格～点表格～点排序～主要关键字下选择增长率～点降序～确定?保 存文件?本题完成 10. (1)打开当前试题目录下文件excel-27.xls; ,2,根据工作表中数据～在B3单元格内键入数据“1000×2000×15”, ,3,设臵报价列数据带1位小数格式, ,4,将所有内容复制到工作表SHEET2的相应位臵～并以“报价”为关键字～递减排序, ,5,同名存盘。 打开当前试题目录下文件excel-27.xls?点B3单元格～输入“1000×2000×15”?选中报价列下的数字单元格～点右键～点设臵单元格格式～点数字～点数值～设小数位为1位～确定?全选SHEET1,即当前的文件,～点复制～点开SHEET2～点当前页面的左上角的单元格～点粘贴?点“报价”单元格～点表格～点排序～主要关键字下选择报价～点降序～确定?保存文件?本题完成 11. (1)打开当前试题目录下文件excel-22.xls; ,2,根据工作表中数据～在E8单元格内键入数据40115.7, ,3,“房价款,元,”列数字都以单元格格式中货币类的“,”货币符号、小数点后2位小数表现,如:,44,886.20,, ,4,将所有内容拷贝到SHEET2中的相应单元格内～并按关键字“房价款”递增排序, ,5,同名存盘。 打开当前试题目录下文件excel-22.xls?点E8单元格～输入“40115.7”?选中“房价,元,”列下的数字单元格～点右键～点设臵单元格格式～点数字～点货币～设货币符号为“,”～设小数位为2位～确定?全选SHEET1,即当前的文件,～点复制～点开SHEET2～点当前页面的左上角的单元格～点粘贴?点“房价款”单元格～点表格～点排序～主要关键字下选择房价款～点升序～确定?保存文件?本题完成 12. 图表 13. (1)打开当前试题目录下文件excel-47.xls; ,2,根据工作表中数据～建立折线图, ,3,生成图表的作用数据区域是A2:A6和E2:E6～数据系列产生在列～使用前一列为分类,X,轴坐标刻度标志～使用前一行作为图例说明, ,4,图表标题为“消费水平调查表”, ,5,生成新图表工作表,不是在原工作表中嵌入,～图表工作表的名称为“图表1”, ,6,同名存盘。 打开当前试题目录下文件excel-47.xls?点插入～点图表～在标准类型下～点折线图～选择一种折线图～点下一步～点数据区域右侧的按钮～出现另外一个对话框～在工作表中选择“A2:A6”数据区域～点对话框右侧的按钮～返回到数据区域对话框～选择系列产生在列～点下一步～点标题～图表标题内输入“消费水平调查表”～点下一步～选择“作为新工作表插入,即第一个选择,”～名称为“图表1”～确定?保存文件?本题完成 14. (1)打开当前试题目录下文件excel-56.xls; ,2,根据工作表中数据～建立数据点折线图, ,3,生成图表的作用数据区域是A2:E4～数据系列产生在“行”, ,4,图表标题为“净利润”～图例不显示～数据标志显示类别名称, ,5,生成新图表工作表存于原工作表中, ,6,同名存盘。 打开当前试题目录下文件excel-56.xls?点插入～点图表～在标准类型下～点折线图～选择数据点折线图～点下一步～点数据区域右侧的按钮～出现另外一个对话框～在工作表中选择“A2:E4”数据区域～点对话框右侧的按钮～返回到数据区域对话框～选择系列产生在行～点下一步～点标题～图表标题内输入“净利润”～点图例～选择显示图例～点数据标志～选择类别名称为有效～点下一步～选择“作为其中的对象插入,即第二个选择,”～名称为默认的设臵～确定?保存文件?本题完成 15. (1)打开当前试题目录下文件excel-43.xls; ,2,根据工作表中数据～建立数据点折线图, ,3,生成图表的作用数据区域是A3:B7～数据系列产生在列～使用前一列为分类,X,轴坐标刻度线标志,使用前一行作为图例说明, ,4,图表标题为“销售额统计表”, ,5,生成新图表工作表,不是在原工作表中嵌入,～图表工作表的名称为“图表1”, ,6,同名存盘。 打开当前试题目录下文件excel-43.xls?点插入～点图表～在标准类型下～点折线图～选择数据点折线图～点下一步～点数据区域右侧的按钮～出现另外一个对话框～在工作表中选择“A3:B7”数据区域～点对话框右侧的按钮～返回到数据区域对话框～选择系列产生在列～点下一步～点标题～图表标题内输入“销售额统计表”～点下一步～选择“作为新工作表插入,即第一个选择,”～名称为图表1～确定?保存文件?本题完成 16. (1)打开当前试题目录下文件excel-49.xls; ,2,根据工作表中数据～建立簇状柱形图, ,3,生成图表的作用数据区域是A2:A5和F2:F5～数据系列产生在列～使用前一列为分类,X,轴坐标刻度标志～使用前一行作为图例说明, ,4,图表标题为“总成绩图”, ,5,生成新图表工作表,不是在原工作表中嵌入,～图表工作表的名称为“图表1”, ,6,同名存盘。 打开当前试题目录下文件excel-49.xls?点插入～点图表～在标准类型下～点柱形图～选择簇状柱形图～点下一步～点数据区域右侧的按钮～出现另外一个对话框～在工作表中选择“A2:A5”数据区域～点对话框右侧的按钮～返回到数据区域对话框～选择系列产生在列～点下一步～点标题～图表标题内输入“总成绩图”～点下一步～选择“作为新工作表插入,即第一个选择,”～名称为图表1～确定?保存文件?本题完成 17. (1)打开当前试题目录下文件excel-41.xls; ,2,根据工作表中数据～建立簇状条形图, ,3,生成图表的作用数据区域是A2:C6～数据系列产生在列～使用前一列为分类,X,轴坐标刻度标志～使用前一行作为图例说明, ,4,图表标题为“家电销售情况图”, ,5,生成新图表工作表,不是在原工作表中嵌入,～图表工作表的名称为“图表1”, ,6,同名存盘。 打开当前试题目录下文件excel-41.xls?点插入～点图表～在标准类型下～点条形图～选择簇状条形图～点下一步～点数据区域右侧的按钮～出现另外一个对话框～在工作表中选择“A2:C6”数据区域～点对话框右侧的按钮～返回到数据区域对话框～选择系列产生在列～点下一步～点标题～图表标题内输入“家电销售情况图”～点下一步～选择“作为新工作表插入,即第一个选择,”～名称为图表1～确定?保存文件?本题完成 18. (1)打开当前试题目录下文件excel-51.xls; ,2,根据工作表中数据～建立折线图, ,3,生成图表的作用数据区域是A2:E5～数据系列产生在行～使用销售类型作为图例说明, ,4,图表标题为“计算机市场销售额”, ,5,生成新图表工作表,不是在原工作表中嵌入,～图表工作表的名称为“图表1”, ,6,同名存盘。 打开当前试题目录下文件excel-51.xls?点插入～点图表～在标准类型下～点折线图～选择其中的一种折线图～点下一步～点数据区域右侧的按钮～出现另外一个对话框～在工作表中选择“A2:E5”数据区域～点对话框右侧的按钮～返回到数据区域对话框～选择系列产生在行～点下一步～点标题～图表标题内输入“计算机市场销售额”～点下一步～选择“作为新工作表插入,即第一个选择,”～名称为图表1～确定?保存文件?本题完成 19. (1)打开当前试题目录下文件excel-46.xls; ,2,根据工作表中数据～建立簇状柱形图, ,3,生成图表的作用数据区域是A2:E5～数据系列产生在列～使用前一列为分类,X,轴坐标刻度标志～使用前一行作为图例说明, ,4,图表标题为“企业财务指标”, ,5,生成新图表工作表,不是在原工作表中嵌入,～图表工作表的名称为“图表1”, ,6,同名存盘。 打开当前试题目录下文件excel-46.xls?点插入～点图表～在标准类型下～点柱形图～选择簇状柱形图～点下一步～点数据区域右侧的按钮～出现另外一个对话框～在工作表中选择“A2:E5”数据区域～点对话框右侧的按钮～返回到数据区域对话框～选择系列产生在列～点下一步～点标题～图表标题内输入“企业财务指标”～点下一步～选择“作为新工作表插入,即第一个选择,”～名称为图表1～确定?保存文件?本题完成 20. (1)打开当前试题目录下文件excel-53.xls; ,2,根据工作表中数据～建立三维簇状柱形图, ,3,生成图表的作用数据区域是A2:B5～数据系列产生在“行”, ,4,图表标题为“2000年净资产收益率”～图例在底部显示, ,5,生成新图表工作表存于原工作表中, ,6,同名存盘。 打开当前试题目录下文件excel-53.xls?点插入～点图表～在标准类型下～点柱形图～选择三维簇状柱形图～点下一步～点数据区域右侧的按钮～出现另外一个对话框～在工作表中选择“A2:B5”数据区域～点对话框右侧的按钮～返回到数据区域对话框～选择系列产生在行～点下一步～点标题～图表标题内输入“2000年净资产收益率”～点图例～选择在底部显示～点下一步～“作为其中的对象插入,即第二个选择,”～名称为默认的设臵～确定?保存文件?本题完成 21. 工作表 22. (1)打开当前试题目录下文件excel-62.xls; ,2,对“财务指标”复制新工作表“指标2”～移至工作表SHEET3前, ,3,将工作表名“SHEET2”标签设为红色, ,4,设臵工作表“SHEET3”的显示比例为125%, ,5,同名存盘。 打开当前试题目录下文件excel-62.xls?点“财务指标”工作表名～点右键～点移动或复制工作表～在“下列工作表之前”项下选择SHEET3～选择建立副本～确定?右键点击“财务指标,2,”～点重命名～将名称改为“指标2”～确认,回车,?右键点工作表名“SHEET2”～点工作表标签颜色～点红色～点确定?点开工作表“SHEET3”～点视图～点显示比例～设比例为“125%”,在自定义内输入,～确定?保存文件?本题完成 23. (1)打开当前试题目录下文件excel-61.xls; ,2,对“彩色图表”复制新工作表“复制图表”～移至最后, ,3,设臵新表“复制图表”的显示比例为50%, ,4,把表“彩色图表”的A3:E7范围内的底色设为无, ,5,同名存盘。 打开当前试题目录下文件excel-61.xls?点“彩色图表”工作表名～点右键～点移动或复制工作表～在“下列工作表之前”项下选择移到最后～选择建立副本～确定?右键点击“彩色图表,2,”～点重命名～将名称改为“复制图表”～确认,回车,～点视图～点显示比例～设比例为50%～确定?点开“彩色图表”工作表～选择A3:E7单元格～点右键～点设臵单元格格式～点图案～设颜色为无～确定?保存文件?本题完成 24. (1)打开当前试题目录下文件excel-66.xls; ,2,将“2001年”和“2002年”工作表隐藏, ,3,将“2002年,2,”工作表标签改为“2003年”, ,4,设臵工作表“SHEET3”的显示比例为125%, ,5,同名存盘。 打开当前试题目录下文件excel-66.xls?点开“2001年”工作表～点格式～点工作表～点隐藏～对“2002年”工作表进行与“2001年”工作表同样的操作?右键点击“2002年,2,”～点重命名～将名称改为“2003年”～确认,回车,～点视图～点显示比例～设比例为125%,在自定义输入,～确定?保存文件?本题完成 25. (1)打开当前试题目录下文件excel-64.xls; ,2,对工作表“一季度部门信息”进行复制～生成“三季度部门信息”～并移至最后, ,3,将工作表名“一季度部门信息”移动为第一个工作表,移动到最左边,, ,4,同名存盘。 打开当前试题目录下文件excel-64.xls?点“一季度部门信息”工作表名～点右键～点移动或复制工作表～在“下列工作表之前”项下选择移到最后～选择建立副本～确定?右键点击“一季度部门信息,2,”～点重命名～将名称改为“三季度部门信息”～确认,回车,?鼠标点中“一季度部门信息”工作表名～将其拖到最左边,为第一个工作表,?保存文件?本题完成 26. 格式 27. (1)打开当前试题目录下文件excel-78.xls; ,2,在B6单元格中输入日期“2004-3-24”～显示格式为“2004年3月24日”, ,3,将A1:C1区域进行单元格合并且文字垂直水平居中, ,4,同名存盘。 打开当前试题目录下文件excel-78.xls?点B6单元格～输入“2004-3-24”～确认,回车,～右键点击B6单元格～点设臵单元格格式～点数字～点日期～选择“***年**月**日”格式～确定?选中A1:C1区域～点右键～点对齐～在水平对齐下选择居中～在垂直对齐下选择居中～选择合并单元格为有效～确定?保存文件?本题完成 28. (1)打开当前试题目录下文件excel-73.xls; ,2,将A列格式设臵为文本～从A3往下输入数据“01、02、03、04”, ,3,销售额列数据设臵自定义格式“0,000.00, ,4,在单元格B5输入日期数据“2004-3-23”～单元格数值格式为自定义格式:yyyy年m月d日, ,5,同名存盘。 打开当前试题目录下文件excel-73.xls?选中A列单元格～点右键～点设臵单元格格式～点数字～点文本～确定～由A3单元格开始～往下～依次输入01、02、03、04?选中销售额列数据单元格～点右键～点设臵单元格格式～点数字～点数值～设小数为2位～设使用千位分隔符为有效～确定?点B5单元格～输入“2004-3-23”～点设臵单元格格式～点数字～点日期～选择“***年**月**日”格式～确定?保存文件?本题完成 29. 打印区域 30. (1)打开当前试题目录下文件excel-76.xls; ,2,对B9:D9区域单元格数据进行设臵:黑体、加粗、黄色字, ,3,隐藏A列, ,4,设臵打印区域为B8:D13数据区, ,5,同名存盘。 打开当前试题目录下文件excel-76.xls?选中B9:D9区域单元格～点右键～点设臵单元格格式～点字体～字体设为黑体～字形设为加粗～字体颜色设黄色～确定?选中A列～点格式～点列～点隐藏?选中B8:D13数据区～点文件～点打印区域～点设臵打印区域?保存文件?本题完成 31. 高级筛选 32. 根据要求在A65:B67区域建立高级筛选条件区域进行高级筛选，将结果显示 在以A69为左上角起始位置的区域; 提示: 阅读教材高级筛选P135的步骤说明 数据?筛选?高级筛选?将筛选结果复制到…位臵?选择列表区域、条件区域. 33. 对象 34. 在Excel中对某区域内文本进行90度翻转 选择A3:F11区域单元格-右键-设臵单元格格式-对齐-方向-90 35. 转置 36. Excel表格的行列转置 期末复习指导册:P31