总公司对子公司的有效监控管理

总公司对子公司的有效监控管理 黄海标 因为总公司与各子公司之间存在着信息不对称，在公司扩张过程中，如何对子公司实施有效的监控，直接关系到公司扩张的成败乃至总公司本身的生死存亡。总公司与子公司都是法人实体，在法律上具有平等地位。总公司不能直接干涉子公司的经营活动，更不能利用关联交易通过损害子公司的利益来增加总公司利益。但总公司毕竟作为投资主体，是子公司的股东，具有行使股东权利与义务的能力，对子公司的经营行为又具有相应的监控权，并负有组织协调的职责，有权要求子公司按集团公司利益行事。因此，正确处理母子公司的统分关系，合理对子公司实施监控，是母子公司既能形成规模与合力，又能充分发挥子公司的经营自主权的关键。 本文结合明阳电气集团建立现代企业构建母子公司体制的现实背景，就总公司对子公司的合理监控谈一些粗浅的想法。 一、总公司对子公司的监控内容 现代大型企业集团的一个突出标志是具有一个完善而高效的集团总公司，其基本职能:一是在集团内合理配置资源;二是评价、监督成员企业的经营者和经营业绩。总公司是集团的战略决策中心，对整个集团的经济活动进行统一协调，对整个集团的资源进行统一的有效配置。不承担一般的生产经营职能，将日常生产经营的职能下放给子公司负责。从而缩小对集团整体命运负有责任的总公司最高层领导的管理幅度，从根本上改变其整天忙于处理生产经营的日常琐事难以脱身的局面，将自己的时间、信息甚至心理能量集中用于考虑关系集团生存和发展、前途与命运的重大问的战略决策。 集团总公司作为战略决策中心的主要职能是集团的战略管理:(1)战略目标的选择，即投资方向与领域的选择;(2)选择实现战略目标的途径;(3)建立明确的业绩评价体系，对总公司全资、控股项目以及对子公司在各个行业的重大投资项目进行评价、审批与监控。 集团总公司对子公司的功能主要体现在:发展战略规划功能，市场营销功能，资本运营功能，技术创新功能，金融功能，干预控制功能，资源配置功能，监督管理，关联产品与服务定价功能，协调关系功能等等。具体监控内容细分如下: (一)总公司对子公司的资源监控 总公司的资源监控主要凭借集团公司对资源的整体协调与分配控制权来实现，其中包括人力资源监控、资金资源监控、知识信息资源监控及物资资源的监控。 1(人力资源监控 人力资源监控是总公司凭借对人力资源的培育能力与对关键岗位人员的聘任、解聘、监督、和考核权而对子公司实施监控，是总公司对子公司最直接的控制与管理手段。人力资源监控可通过三种方式，即建立集团公司人力资源培育与引进制度;对子公司高层管理人员的选拔、聘用与考核;建立统一的集团公司内部的人才交流市场。 (1)集团公司对人力资源引进与培育的管理。集团公司可通过两个层面引进人才:一是由集团公司根据总体需求，结合子公司的具体情况，以集团公司的名义引进人才，包括吸纳大中专毕业生和对外公开招聘人才，通过培养后分配到各子公司;二是由各子公司直接引进人才。总公司可以通过引进人才的第一层面控制，直接行使职能。对第二层监控主要是通过制定相应的人才引进制度来实现。如人才招聘程序制度、岗位聘任标准制度、人事档案等。这样可以通过对子公司人才引进来监控子公司的人事管理;也可以充分发挥集团 公司的整体形象优势，吸引优秀人才;通过集团公司大规模集中性人才招聘，降低人才引进成本。为此总公司需要集团公司中人才管理数据库的动态管理能力、人力资源培育能力不断加以提高和完善。 (2)对子公司关键岗位人员的考核管理子公司的高层管理人员，一般都是由总公司直接派遣或任命。子公司高层管理人员包括董事、监事、总经理、财务负责人等，这些人员不但由总公司派遣与指定，而且对这些人员的考核、报酬与奖惩也应由总公司作出统一规定。 2(财务监控 总公司的财务监控集中体现在对子公司财务运行机制及过程和结果的监控。 总公司利用财务结算中心实行集团公司内部资金的统一管理，可以实现集团公司内部企业间资金的拆借，最大程度地发挥集团资金效益。 借助结算中心对子公司资金往来情况的管理，及时了解子公司资金运营动态，发现资金运营中的问题，并予以纠正处理。 总公司凭借自身的信誉与实力，为子公司的贷款提供担保，对涉及到集团公司整体发展的重大产品开发或技术改造，进行资金的统一筹集，然后再合理分配到有关子公司。比如在美国，很多跨国公司都直接控制海外子公司的投资，对资金调拨、利润分配等重大决策都直接掌握在总公司的手中。在日本主银行制企业集团中，总公司直接监督子公司的经营业务。由于直接监督的特殊地位，总公司能够及时发现子公司的问题，并视情况采取不同形式的救援行动。 总公司在利用结算中心对子公司日常财务运行状况进行监控的同时，还可制定营运监控指标体系和分析制度，定期检查子公司的经营趋势及状况。 3(信息资源监控 总公司可以凭借其自身的信息集中优势与人力资源集中的特长，通过对外部信息的不断收集与拥有，可以使总公司及时掌握子公司运营情况，大大提高对子公司控制的效率和效果，并将其传播到子公司，从而增强子公司对总公司的依赖性。总公司实施信息资源的控制，具体要做好以下几点: 建立与完善集团公司信息管理网络，构建信息平台，广泛收集、处理各种有效信息资源，包括市场信息、社会信息的分析处理，及时调整企业的生产经营，将信息转化为效益。 强化与高校、科研院所、政府有关部门的联络，与集团外部相关专家建立起密切联系并进行定期交流与合作，以此增强集团公司的开发创新能力及重大投资的决策能力。 建立与完善集团内部知识信息传播交流系统，包括集团内部计算机信息网络系统，集团内部教育培训系统等。 4(物质资源监控 物质资源监督是指总公司凭借对子公司产品生产中关键技术、关键部件、关键设备及关键原材料的拥有，以此达到控制子公司的目的，从公司的情况看，所属子公司和下一步拟成立的子公司虽然产品不同，不属纵向一体化发展的子公司，但生产过程存在着千丝万缕的联系，物质资源的关联度很大。比如动力能源的供应，关键设备和关键制造技术的拥有，都可以在较大程度上实现对子公司的控制。 (二)总公司对子公司的流程监控 总公司的流程监控主要是指对子公司“供销产”等纵向功能环节进行控制管理。 1(“产”控制 “产”控制就是对子公司生产流程与能力的监控管理，主要是对产品核心部件、生产工艺、关键生产技术、关键技术人员以及产品生产标准与品质等方面的控制管理。总公司对子公司实施“产”控制的主要内容有: (1)制定产品生产标准与品质标准以及成本标准等。 (2) 总公司直接把握集团拳头产品的核心部件生产与技术，将通用性高、技术难度低，标准性好、易于生产组织及对整体产品相对不特别重要的部件、配件则可以由子公司生产，搞专业化生产协作。 (3) 总公司组建集团产品开发中心或直接控制产品开发职能，直接负责新产品开发。直接负责对核心技术人员与工程人员的培训与管理，并直接派遣技术人员到各子公司指导生产。加强对企业集团纵向一体化发展的协作管理，有效组织与协调各子公司的合作生产能力。 2(“销”控制 “销”控制是指总公司对子公司产品市场行为的监管，主要是对其产品的销售渠道、重要客户、市场信息、售后服务以及品牌与商标的统一管理。 (1) 营建集团营销综合管理中心，总公司对该中心直接管理。 (2) 建立统一的集团形象与产品品牌。这就需要总公司统一制定集团营销策略，并与子公司共同承担产品营销宣传工作与费用。 (3) 构建集团统一服务机构，全面负责集团产品服务工作。 (4) 建立与完善集团市场调研与信息中心，全面负责集团所有产品市场调研工作与市场信息收集、处理与反馈工作。 (5) 构建大集团营销网络，并允许子公司对这一网络的共享利用，总公司负责对大营销网络的统一管理与维护，并向子公司按比例分摊相应的营销网络维护与管理费用。 (6) 统一协调管理子公司营销活动，对重大营销活动保留审批权。 (7)协助子公司制定与实施营销战略。 以上所论及的监控手段，总公司都可加以组合运用。但考虑到不同类型的监控手段，对总公司的资源与能力条件以及子公司类型特征要求是有所差异与侧重的，为了充分发挥总公司的核心优势与能力，强化总公司对子公司监控的有效性，应该根据自身与子公司的具体情况选择最为适宜的监控手段与不同监控手段的组合。 二、坚持“有效监管控制的分权”原则，落实子公司经营自主权 (一)坚持“有效监管控制的分权”的根本原则，改革总公司对子公司的管理体制和管理方式，确保对子公司“管而不死”、“分而不乱” 要形成“管而不死”、“分而不乱”、经营灵活、充满活力的集团整体优势，最根本的是坚持“有效监管控制的分权”原则:一是明确界定总公司与子公司的职责权限，向子公司充分放权，尊重子公司独立从事生产经营的自主权，调动子公司面向市场自主、独立经营的积极性、主动性，提高子公司市场竞争能力;二是总公司要坚决维护出资者的重大决策、选择经营者、资产收益等合法权益，对子公司拥有股权性控股权和契约性支配权，确保对子公司的有效监管与控制，特别是分权越大要求总公司管理者的素质越高，监管与控制能力越强。 总公司对子公司的管理体制要从“集权与分权相结合、以集权为主”逐步向“集权与分权相结合、以分权为主”转变。将日常生产经营决策权下放子公司，使子公司成为自主经营、自负盈亏的法人实体和市场主体。总公司对子公司“断奶”，不再对子公司的亏损承担补贴责任，使子公司再不能吃总公司的大锅饭。 总公司对子公司的管理方式要逐步由以行政方式为主向以经济方式为主转变，由直接管理为主向间接管理为主转变，由管过程为重点向管结果为重点转变。 (二)落实子公司的经营自主权，保证子公司能够独立经营，激发其提高市场竞争力的积极性、主动性 1(根据各子公司的特殊情况，对不同类型子公司实行不同职能的放权 除总公司对子公司在发展战略规划、市场营销、资本运营、技术创新、金融、干部控制、资源配置、监督管理、关联产品定价、协调等方面的管理与监督控制职能外，其他的日常生产经营职能和权利都应该下放给子公司，关键是保证其独立经营，调动子公司占领市场、提高市场竞争力的积极性、主动性。 2(根据各子公司的特殊情况，对不同类型子公司实行不同程度的放权。 (1) 对为集团主导产品的生产保产或服务任务少、关联度小或者没有关联、主要面向外部市场销售产品或承担劳务的子公司，放权程度应该尽可能更大一些，以有利于其开拓和占领外部市场，扩大对外销售收入的积极性、主动性。 (2) 对为集团主导产品的生产保产或服务任务多、关联度大、主要面向集团内部市场销售产品或承担劳务的子公司，放权程度应该小一些，以确保其对外经营不影响集团主导产品的正常生产。 3(对子公司下放经营自主权，该放的权要放够。 子公司的经营自主权主要包括:(1) 日常生产经营决策权; (2) 外销产品、劳务定价权;(3)物资、设备及备品备件采购权;(4)限额投资决策权;(5)留用资金支配权;(6)设立银行账户和贷款权;(7)工资奖金分配权;(8)劳动用工及机构设置权;(9)人事管理与干部任免权; (10)拒绝摊派权。 三、强化总公司对子公司监控的绩效评价指标，确保对子公司的有效监管，保证总公司利益和子公司健康发展 放权后子公司的自主权扩大，其经营者拥有较大的权利和决策空间。总公司作为投资主体，对子公司的经营行为具有相应的监督管理与控制权，应建立对子公司强有力的监督控制评价机制，强化对子公司的有效监控。 由于流程监控需要花费大量的人力、时间，监控成本很高，而指标监控成本相对较低，同时，总公司监控的对象往往不是一个，而是多个子公司，不可能对各个子公司监控得过多过细。这就要求总公司制定出一个对每个子公司都能适用的监控。指标监控可以达到此目的。但指标监控存在如何制定指标，以及如何对指标进行量化的问题。以下用指标监控的方法对子公司的监控进行探讨。 (一)对子公司用人权的监控指标 对子公司用人权的监控，除了总公司依法对子公司高层管理人员的委派、推荐、提名权外，事实上还应包括子公司的重大经营决策权，以及对高层管理人员的奖惩权。 子公司高层管理人员包括子公司的总经理、副总经理(尤其是财务副总经理)以及重要部门的经理。对这些高层管理人员，总公司除了对其应拥有派遣和聘用权外，还应制定统一的考核标准。对子公司高层管理人员监控的指标主要有以下几个:(1)子公司的盈利能力。(2)子公司的资产营运能力。(3)子公司的偿债能力。(4)子公司的发展能力等。由于上述四个指标的二级指标涉及到财务问题，因此将其放在财务权的监控部分讨论。 对子公司高层管理人员的奖惩涉及到对其的激励机制，即如何使子公司的高层管理人员的利益同总公司整体利益协调一致起来，达到所谓的“动力一致”。赋予子公司高层管理人员部分“剩余索取权”是达到“动力一致”的有效途径。现代公司制度中高层管理人员的报酬一般由底薪、奖金和股票收人构成。工资相对稳定，与高层管理者经营业绩联系较小，难以对其提供较强的激励，但工资相对稳定，可以部分消除高层管理者对收人的不确定性预期;奖金与高层管理者一定时期的经营业绩相联系，激励作用较强，但由于仅同一定时期的业绩有关，容易引发高层管理者的短期行为。股票收人可以使高层管理者享有部分剩余索取权，并且股票价值会随公司的发展而升值，这就将高层管理者的利益与其经营的子公司的利 益结合一致，是一种长期的制度安排。因此，总公司若对其子公司的高层管理人员仅以工资和奖金奖励为主，就显得不够充分。可以尝试对子公司的高层管理人员实行股权激励。明阳公司现在实施的“3+2”政策就是很好地利用了股权的激励作用。在高层管理者的报酬中，国际大企业的通常做法是:工资和奖金的比重逐步下降，股票收人比重逐步上升。 (二)对子公司财务权的监控指标 子公司高层管理者经营业绩直接体现在子公司的财务指标上。对子公司财务权的监控主要由四个指标:(1)资产营运状况。它反映子公司资产管理水平和使用效率。其二级指标有:总资产周转率和流动资产周转率。总资产周转率体现了子公司经营期间全部资产从投入到产出周而复始的流转速度，反映了子公司全部资产的管理质量和利用效率。流动资产周转率反映了子公司流动资产的周转速度，从流动资产角度反映了子公司资产的利用效率。(2)偿债能力。它反映了子公司负债比例是否适度，经营是否稳健，风险是否过大。其二级指标是资产负债率，它是子公司负债水平以及风险程度的重要判断标准。(资产负债率比较保守的经验判断为不高于50%，国际一般公认60%比较好。)(3)发展能力。子公司的发展能力主要依托于子公司不断增长的营业收人、开支的节约和创造的利润。其二级指标有:营业增长率和资本积累率。营业增长率是衡量子公司经营状况和市场占有能力、预测子公司经营业务拓展趋势的重要标志。资本积累率是子公司当前所有者权益总的增长率，它反映了子公司的所有者权益在当年的变动水平，反映了总公司投入到企业资本的保全性与增长性。(4)财务效益状况，即盈利能力。它反映了总公司对子公司投资的收益，这是一个比较核心的指标。其二级指标有:净资产收益率和总资产收益率。净资产收益率充分体现了总公司投入到子公司的资本获取净收益的能力，突出反映了投资与报酬的关系，是评价子公司资本经营效益的核心指标。总资产报酬率表示子公司包括净资产和负债在内的全部资产的总体获利能力和投入产出状况。 (三)经营业绩的监控指标 对子公司经营者的“硬约束”是经营业绩指标考核评价。现在企业集团对子公司经营业绩的考核评价指标过分重视短期经营结果和短期收益，忽视长期收益和整体利益。 将财务性业绩(短期经营目标或短期利益)与战略性业绩(中长期发展目标或长期利益)的考核评价相结合，将经营性业绩(主要指标是社会平均投资报酬率)与管理性业绩(行业平均报酬率)的考核评价相结合，制定出考核评价子公司经营者经营业绩的一整套科学合理的指标体系。考核指标主要包括利润(减亏)额、销售收入增长率、市场占有率、总资产收益率、净资产收益率、成本费用利润率、应收账款、货币回笼率、净现金流量等。根据考核评价结果决定子公司经营者的收入、奖惩和职务任免。 (四)总公司对子公司的资源、生产、销售、供应等关键环节的监控指标 1(资源监控。资源控制是指总公司凭借对集团内部物质资源(关键原材料、关键部件与关键技术)的整体协调与分配控制权，达到控制子公司的目的。总公司凭借自身对产品生产纵向链上关键环节部件的生产，就可以在较大程度上实现对纵向子公司群的监控。反映指标包括:库存周转率、过时库存率、净资产回报率和经济增长率等。 2(生产监控。生产控制是总公司对子公司生产流程与能力的监控管理，主要是对子公司产品核心部件、生产工艺、关键生产技术、新产品科研开发、关键技术人员以及产品生产标准与品质等方面的控制管理。反映指标包括:订单输入生产率、订单输入准确率、捡货/发货准确率、订单履行率等等。 3(销售监控。销售控制是总公司对子公司产品市场营销行为的监管，主要是对产品的 市场销售渠道、重要客户、市场信息、售后服务以及品牌与商标的统一管理，重点是加强对产品销售与货款回收的监控力度。反映指标可参考经营业绩指标。 4(供应监控。供应控制是指对子公司所需要的关键原料采购与供应渠道实施控制管理，重点是对物资、设备、备品备件采购的监控。反映指标包括:年采购额、采购降价比率、运输费用、最小订货数量等等。 以上是我对总公司对子公司的有效监控管理的一些浅显的看法，很多问题由于缺乏相关的行业实践经验，并没有从深层次进行分析，很多观点还有待进一步的探讨。