竞争优势的资源基础理论(2)

竞争优势的资源基础理论:战略的影响... 战略被定义为,组织内部资源和技能…与外部环境风险和机会的结合.1980年代,战略分析的主要研究都集中于战略和外部环境的联系。著名的例子是Michael Porter的工业结构与竞争定位,以及基于PIMS项目的征服研究。相反的,战略与公司资源的联系有时却可以忽略不记。大多数在侧重于公司内部战略影响方面的研究都在分析公司当战略产生时的内部结构以及组织流程。 最近很多研究对于公司内部资源与战略的关系产生了兴趣。这很有趣的反映了静态的,可量化的公司经济基础对于战略的制定是有决定性影响的。David Ricardo, Joseph shumpeter and Edith penrose 分别写过有关方面的文章。在某些方面,进步已经显现出来。在集团战略层面,经济角度的理论分析将注意力集中于集团资源如何决定工业及地域方面的公司行为。在商业战略层面,竞争和收益方面的分析的也加入了资源收集与积累方面的考量。 总的来讲,这些影响都可以被归结为“公司行为的资源视角”。但是,目前为止,公司行为的“资源基础理论”还有两点不明。1.影响分析缺少单独框架内的变量考量。2 当发展核心理论的时候加入了一些小的影响。本文的目的是制定一个框架来评估资源优势对于企业战略的影响。本文框架分为5个方面:分析企业资源基础;评估企业能力;分析企业资源与能力可能带来的投入产出比;选择战略;优化升级企业的资源与能力. 作为战略基础的资源与能力 分析作为战略基础的资源与能力需要注意两个前提:1.企业内部资源与能力决定了战略的方向。2.资源与能力是收益的第一要素。 作为企业战略方向制定来源的资源与能力 企业战略的起始点必须申明企业的定位于目的-要明确这一点,首先需要回答一个问题。“我们公司是做什么的?”对于企业商业领域的定位首先要明确企业服务于哪个市场:比如,我的客户是谁,他们需要我们提供什么样的服务。但是有时事实上客户是易变的,客户的是变化的,客户的需求也是不断变化的,企业长期的战略无法由外部环境得到保证。企业的外部环境是不断变化的,企业的内部环境因为企业的自身定位相对于外部则比较稳定。因此基于企业资源与能力的定位能得到更为长久的保证。 Theodore Levitt的外部变化解决办法是:公司将自己的服务范围定义的更广而不是更窄:铁路公司因该察觉到他们是一家运输业公司,而不单单是铁路公司。但是更广的市场定位将会使得企业无法在这么广的范围内很轻松地满足客户需求。对于铁路公司来说,同时发展铁路运输,航空,汽车租赁业务是一件轻松地事情么?也许对于他们来说开展土地开发和石油管道建设更加得心应手。Merrill Lynch,American Express,Sear,Citicorp 还有最近的Prudential-Bachel全方位的为客户提供金融服务。客运公司是,全方位的为旅行者服务,如United Airline,Hertz(租车公司,机场我们见过),还有Westin 酒店,都经历了失败。相反的很多公司基于自己的定位与能力只发展有限的清晰地市场。丰田只转注意4cycle引擎取得了汽车市场的巨大成功。3M集团只专注于粘合剂科技与新产品开发也是他们获得了巨大的利润。 作为企业收益基础的资源 企业获得高收益比的能力取决于两个方面:所处市场的吸引力和与竞争对手的竞争强度。工业经济强调工业吸引力为收益的首要要素,对于战略管理来说,它对于工业环境,地理吸引力等因素都有非常重要的影响。适度的竞争压力由工业结构和竞争对手行为共同决定。现在,以观察为依据的研究已经无法支撑对企业工业结构和收益能力的论证。也很多研究证明收益能力与工业的却别比不同工业间的区别大得多。原因不难发现:国际竞争,科技变化,不同 工业领域企业界限是的企业可能面临更多不断变化的竞争者。 相对于外部环境,竞争优势更能体现在企业内部收益上。虽然竞争战略也是需要被强调的,他决定了更广的方面还是更转租,优势选择等等方面。 我们或许可以做如下总结:商业战略应该被看做追求垄断资金(市场能力回报)和更多Ricardian rents(在与竞争对手竞争中的资源回报)。一旦这些资源贬值,变为废弃物,或者被其他公司复制,这种回报就会消失。 我们可以继续引申,更近距离观察市场power和他多带来的垄断回报,我们发现这些业余企业的资源有关。市场power的基础是进入门槛。而门槛决定于经济规模,潜力,经验优势,品牌效应以及其他需要缓慢积累与发展的因素。其他的market power结构资源只是简单的机遇企业资源:价格垄断力基于成本,财政强度和其他资源。这些资源由部分企业独享。一个工业,只由部分成员企业占有。图二显示了资源与收益的关系。 基于企业资源的企业股票 关于资源和能力,有一个关键的区别。资源是产品生产过程中的投入,他们基于分析。独立的企业资源包括了企业规模,每个员工的技能,潜力,品牌名字,财务情况,等等。 但是,从他们自己的角度来讲,一些资源就是生产力,生产力的活跃要求公司的资源。企业能力就是把独立的资源整合在一起完成任务的能力。资源是公司能力的基础,能力是竞争力的来源。 资源定位 对于资源定位和评估的主要阻碍是信息管理系统总是只能提供部分不完整的公司资源信息。财务收支臭名昭著的不准确,因为他们从来不考虑无形资产,比如员工技能-也许是公司最重要的战略资源。分类可以提供有用的起始点,6大资源分类为:财务资源,物理资源,人力资源,技术资源,名誉,和组织资源。这些资源都以他们各自的方式反映在公司内部与市场上。一个近似的对无形资产的评估例子是股票与资产的简直。在一个简单的基础上,价值率提供了一些公司无形资产的估计。表格一展示了公司内部一个医药公司的专利和技术与公司价值最高的评估率。 资源基础预估的主要任务是战略决策的最优化。为了此目的我们需要观察资源与组织能力的关系。可是,资源与收益的直接联系会干扰到这一任务的完成。 1.资源的经济存在机会是什么?这一能力可以最大化生产力,特别对于无形资产来说。这 样也许会造成只用较少资源就支持公司或者用已有资源支持过大公司的预估,比如美国的ConAgra,和英国Hanson这都是专家们根据人力,财务和物理等因素预估的结果。2.用已有资源过大估计收益与雇佣能力的机会有多大。大型公司的动力是相信需要的资源 可以带来更多回报由已投入的成本和生产力带来的回报是可以得到保证的。标志性的例子是Walt Disney公司1985到1987年借了风险投资者很多钱用来大力开发电影,电视节目,和周边产品,拓展市场,并最终开办了主题公园。 能力定位于评估 公司的能力在于用既定的一部分资源可以做成什么。公司能力可以被定义评估为用有限资本分析公司的创造力。举个例子,Snow and Hrebiniak能力考是考察10方面。对于大多数公司,但是,最重要的能力很有可能公司内部的无法量化的个体能力。举个例子,麦当劳流程在产品开发,市场研究和人力资源管理,财务控制方面都是一流的。但是麦当劳的真正优势是创造新的产品和服务万千客户的能力。Hamel和Prahelad用“核心竞争力”一词来表示核心的,战略上的negligence。他们“广泛收集组织,特别是如何管理多流程产品开发的能力”举个例子,核心竞争力包括: NEC公司的集成电脑和通讯技术 Philips的视觉媒体技术 Casio的微处理器和材料科学技术 佳能的成像,微电子技术 苹果的个人电子产品技术 在评估目标的能力的关键问题是。Howard Stevenson观察了大量的高级管理者对他们组织的竞争力后。组织经常陷入过往的荣耀中,寄希望于未来。这些失败的工业公司来自英国和美国很详细他们自己是世界的领导者,有着无与伦比的产品和客户忠诚度。1960年代, Harley-Daidson和BSA-Triumph的CEO 鄙视Honda用自己优秀的系列汽车恐吓自己。他们的失败在了1970年代大量增加进口时受到的冲击,由于自己用错地方的巨大信心而失去了领导地位。 观察竞争者之间关系的是最重要的任务。与观察国家之间的比较关系是一样的,在工资里,一个成功的战略是可以拓展加强竞争力的。 Federal Express的核心能力是他们可以保证国际递送系统的高效率,以实现第二天送达。对于英国零售商Marks and Spencer 他的核心竞争力就是管理供应商让他们提供高质量产品的能力。对于General Electric来说公司管理系统的搞笑,稳定,合作,灵活在一个世界上最大分布最广的集团良好运作就是其核心竞争力。相反的,失败的例子很多都是因为公司的战略扩大超出了自己能力范围