浅谈航空企业兼并重组之后的管理改进与优化

从市场规律来看,20世纪80年代,企业兼并重组的基本形式是:“大鱼吃小鱼、小鱼吃虾米”;20世纪90年代,企业兼并重组升级为“活鱼吃休克鱼、快鱼吃慢鱼”;进入21世纪,则是“大鱼吃大鱼、活鱼吃活鱼”。企业通过兼并重组,目的是要提升自己的市场竞争力和市场适应力。但国内航空企业的兼并重组并非完全是市场经济的产物,自然又多了点先天不足。一些国内航空企业自完成了航空公司间的兼并重组后,不长时间里就面对了安全严峻、效益滑坡、人心涣散的困境,一路走来“风雨飘摇、艰难困苦”。究其原因,专家和员工都会说“主要是管理问题”,管理不善、用人不当、绩效不适、组织失能、制度失效、成本失控等。同样是国企,为什么有的航空企业在完成了航空公司间的兼并重组后,其业绩、其品牌、其规模效益都能健康而又稳步地朝着兼并重组的预期目的发展呢?其核心就在于找到了适合新形势下的管理方式,实现了管理优化。端正态度、实事求是,承认差距,认识差距,找出宏观和微观上的管理差距,找到缩短差距的突破口,企业才能进入一个良性的、快速的、可持续性的发展。我认为航空企业在完成了兼并重组后,必须持续改进管理系统,从管理观念更新到管理措施优化,进一步优化利用各类资源,淘汰和改进与现代化航空企业发展不相适宜的重专业轻管理、重轻落实、重权利轻责任、重人治轻法制、重结果轻过程、重生产轻质量、重使用轻培训、重理论轻实践、重现场轻管理、重效益轻投入等管理行为和方法,逐步解决或处理好以下管理优化问题: 一、要防止兼并重组后容易产生大企业病的问题。一些航空企业完成了兼并重组后,由于管理没有配套跟进,管理人员素质与管理能力跟不上市场需求发展要求,从而出现了:管理层级过多,决策效率低;组织机构林立,人浮于事,推诿扯皮;沟通不畅,信息阻隔;市场预测与反应慢等大企业病现象。掩盖了:人力资源、成本控制、采购、营销等管理粗放,规章制度不健全,经营行为短期化,生产管理失控,考核机制不科学等问题。德国汉莎航空公司通过兼并重组后拥有了100多家分子公司,由于其成功的管理,抑制了大企业病的发生,众多的分子公司成为了总公司的坚强后盾。大企业的管理主要是靠团队,靠及制度的执行力与优化力,靠企业适应环境的管理改进力。 二、处理好集权和授权关系问题,优化集权和授权的配置。集权和授权永远是一对矛盾。企业在管理上很难做到集权和授权的优化配置,很难弄清总部集多少权是最优的,分公司授多少权是最好的。要么集权过多,要么授权过多。过多集权会产生官僚主义、家长作风,给企业造成重大损失;过多授权会给企业造成管理失控。要充分考虑所属分公司在具体情况、管理范围和历史背景上的差异,根据战略变化、形势变化、市场变化、业务变化,在制定政策和实施管理时,合 理集权和授权,不要期望达到最优的状态,只要达到较合理的状态就行。企业确定了战略目标以后,要尽快解决好“责权利对等”问题,安全、效益、服务的管理控制和制度落实就尤为重要,而其成败关键在于分公司。总部的职责履行哪些能做?哪些应做?要有所为有所不为,应该是总揽而不是包揽。因此,在管理方法上要给予分公司充分的授权,放手而不丢手,不要仅仅是责任。在责权利划分不合理和管理制度不科学的情况下,有了问题就追究分公司的相关责任,这只能治标不能治本,且容易产生离心力。在这方面,要学习国航对其并入公司如西南航空公司、山东航空公司的管理方法和操作模式。 三、解决好各自为政、层级过多的问题。兼并重组后,业务会扩张,管理需要跟进,组织也需要相适应,问题是形成了一个庞大的管理等级制度后会出现: 1、纵横向的各自为政。不能形成一个利益共同体和合作团体,从而引发管理、生产、营销等资源分割而重复性配置,推卸责任、扯皮抱怨、信息不畅、资源哄抢、内部协同性差等现象普遍存在。企业发出的管理指令,符合利益的就接受,不符合其利益的就敷衍塞责。2、过多的管理层级。引发管理效率低下和管理成本增加,对市场反应速度慢、签批层次多而无用、反馈环节多而不定夺、权责不匹配等现象普遍存在。一项好的政策、一条好的措施,或一个紧急的报告,常常在一个复杂结构中,在传来传去的过程中,不是信息走偏,就是错失良机,或者石沉大海,拖延推诿。 四、解决好管理的基本问题,即:1、解决程序化和标准化管理缺乏问题。分清权责、理顺程序、决策、提高效率,发挥职能作用;建立业务运行标准(如6-Sigma管理标准),明确企业管理标杆,根据企业内外部发展状况,确定和调整企业的战略标杆、绩效标杆、文化标杆、管理控制标杆、营销标杆、领导力标杆,实现企业的高层次竞争。国航、厦航、深航、海航在管理方面都有很多地方值得学习借鉴,不妨取其领先的方面立为学习的标杆。2、解决成本意识和预算观念淡薄问题。减少管理流程交叉重叠,优化组织机构与人员,加强全方位、全过程的成本控制,既使是华为、海尔、联想等一流企业,海外专家也认为:浪费严重,成本管理有漏洞;规划资源,控制成本,防止盲目投资与扩张,避免投入产出不匹配。3、解决管理粗放和管理方式落后问题。引入精细化管理(如TQM、ISO9000、PMP等),制定工作标准,明确作业流程,分清和分解权限职责,精细考核指标,彻底改进企业管理水平。这也是日本企业为什么能形成针对欧美企业长达20年(1970-1990)战略性竞争优势的关键所在。4、解决信息化管理不足问题。信息化管理的过程(如ERP:企业资源计划,CRM:客户关系管理。直到上世纪末,中国也无ERP成功的范例),主要是把企业复杂的经 营活动分解成许多指标,以系统化的管理思维,使用标准化、数据化方式,优化供应链,节省成本,提高管理水平,实现企业管理理念、业务流程、基础数据、人力物力、计算机软硬件为一体的信息化管理。5、解决供应链管理缺失问题。企业在某一阶段,依靠内部资源配置方式来增强自己的核心竞争力,这是必要的,但发展到一定阶段,特别是市场竞争激烈到一定程度,就需要演变出外部资源配置方式,即打破产供销一条龙的管理模式和大而全的经营思维,以供应链的生存方式,整合供应商、制造商、经销商及终端客户的需求,变封闭式管理为开放式管理、内部控制管理为内外部全程管理控制、传统管理控制为供应链重要节点控制,产生极强的竞争力,适应未来市场变化。进入2000年以来,美国企业就是以供应链管理结构为主获得了巨大的成长。6、解决管理制度化缺陷问题。中国企业普遍存在管理制度化缺陷问题,制度不健全、制度执行力弱、制度缺乏实施细则、制度建设滞后等制约了企业的发展。只有通过设计、制定制度和标准,营造规范化管理制度环境,规范人的行为,强化执行力,提升综合竞争力,才能实现企业目标。澳洲快达航空公司(Qantas airlines)能自强自立于航空市场87 年而不衰,兼并了泛澳航空公司而竞争力倍增,成功经验经验之一就是:夯实管理基础,追求卓越管理。 五、解决好企业人才政策“公平、公正、公开”的问题。21世纪企业的竞争就是人才的竞争,人才是提高企业核心竞争力的关键。管理最重要的工作是给有价值的事情找人,给有潜力的人找事。在企业兼并重组后要营造平等的用人环境,建立公平合理的人才价值体系和人才竞争机制,职务调整方面坚决做到任人唯贤,能者上、平者让、庸者下。对于个人来讲,指明了奋斗方向,能够达到潜能激发最大化,激发正义感和积极性,最大限度地体现个人能量和价值;对于企业来讲,由于产生了良性循环,因而能够实现综合效果最大化。 六、解决好危机管理机制不健全的问题。任何企业在经营过程中,都不要忘记经营危机或生存危机。航空企业在发展过程中,特别是兼并重组后,经常会由于盲目扩张、产品质量、市场竞争力下降、周期性不稳定、现金流断流等内外部因素的影响,产生了自己无法控制的生存危机。美国1978年开放航空公司管制以来,由于“天空开放”、“9.11恐怖事件”等,已倒闭了120多家航空公司,连运行了近60年的泛美航空公司也未幸免,而美西南航空公司却通过有效的危机管理,迅速摆脱了危机,提升了市场竞争力,并且脱颖而出,使经济效益、飞行安全、航班正点、顾客满意度(包括内外部)等重要指标处于行业领先地位。 七、解决好兼并重组后管理流程的改进、优化和再造问题。管理流程是企业生存和发展的重要基础和内在动力,管理流程再造则是企业无限活力的强心剂。 任何一种管理方法或管理模式都有其局限性,运作久了会出现这样那样的漏洞,与市场发展的不适宜性就会凸现出来,因此要:持续对各类规章制度进行诊断、提炼和创新;加快建立以资产为纽带的企业资产管理办法和企业资产授权经营管理办法,全面理顺总公司与分子公司间的关系;进一步完善以资金、成本为核心的财务管理制度,实现财务的集中、统一管理;继续推行用人、用工、分配等方面为核心的改革,进一步完善绩效考核机制,继续改进人事管理和人才管理制度,营造“员工能进能出、干部能上能下、收入能高能低、机构能设能撤”的文化氛围,实现由传统的以职能为中心的职能导向型向以流程为中心的流程导向型的根本 转变,极大地提高企业运行效率和经济效益。 八、循序渐进地解决好企业兼并重组中文化障碍问题。凡是成功的企业后面,都有成功的企业文化,企业生存要靠品牌,品牌要靠特色,特色要靠文化,而文化要靠历史。《美国的企业精神》一书说到“组织文化是所有成员的习惯积累而成的。而习惯则是多年的观察尝试与奖赏所形成的,它根深蒂固,任何尝试改变习惯的人,都知道难如登天”。要克服企业兼并重组中的文化障碍,就要:1、消除企业之间文化传统的差异。一方水土养一方人。企业在自己的形成和发展过程中,受到特定的经济和文化环境影响,有着不同的发展历史,形成各不相同的企业文化传统。企业之间的地域、民族、素质、行业和所有制形式等方面的不同,铸成了风格迥异的文化性格和文化模式。企业文化传统的差异造就了不同企业的员工思维方式和行为模式的差异,给企业重组带来很大的文化阻力。何况,兼并企业的文化不一定代表先进,被兼并企业的文化就标志着落后,这需要以“海纳百川”的气度,摒弃、继承和融合。2、消除企业兼并重组中“成功者”和“失败者”的心态反差。兼并企业员工在心理上往往有骄傲自满的心态,常以“成功者”甚至“救世主”的身份自居。而被兼并企业员工因自己企业处于劣势而产生“亡厂奴”和“失败者”的心态。这两种不良心态很容易滋生并在企业中埋下文化冲突的种子,对企业文化整合极为不利。3、消除被兼并重组企业员工对原有文化的怀旧心理。企业文化是由企业员工付出的巨大努力而形成的,这其中凝聚着他们大量的心血和努力,这些心血和努力构成了原有文化的“历史沉淀”,谁也不愿自己的劳动成果被轻易地否定,难免出现难舍之情和怀旧心理。特别是当受挫或出现波折时,很容易演化为一种文化的反弹力,对文化变革形成一种抵销力量。4、消除被兼并重组企业员工对“利益减少”的危机意识。在企业兼并重组之前,员工们处于一种相对的利益均衡状态。兼并重组后意味着这种利益均衡将被打破,当认为自己可能成为这场变革的牺牲者时,多数员工特别是管理层都会有一种维护既得利益的心理倾向,表现出对兼并重组的严重忧虑,心理很容易失去平衡。5、消除被兼并重组企业员工对变革前景“不确定”的疑惧心理。由于一些难预测、不确定的 因素存在,人们对前景很难作出精确的描述和肯定的判断,也无法确定变革对于员工们生活和工作的影响,很容易产生消极观望心理。此外,企业文化具有生成的长期性、作用的潜在性、存在的延续性和改变的迟缓性等特点,也会给企业文化的变革和整合增大难度。 航空企业兼并重组后管理改进与优化的成功与否,30%靠战略靠规章,70%靠贯彻靠执行。再好的决策,再完美的管理方法,如果把它写在纸上,不遵照执行,也只能是废纸一堆。从来都是只有夕阳的产业,而没有夕阳的企业。管理是一门艺术,而非科学,企业间的差别主要是管理的差别。长命而又成功的企业一定有成功的管理。航空企业仅仅知道要改进管理是不够的,更重要的是要知道怎样改进和优化管理,还要具备比你的对手学习更快的能力。否则,在瞬息万变、竞争激烈的市场环境中,企业依旧墨守成规、抱残守缺,不能依据外部环境的变化而采取相应的内部变革行动,就势必会被淘汰。