耐克物流

耐克物流 发展历程 1972年，NIKE公司正式成立。其前身是由现任NIKE总裁菲尔·耐特以及比尔·鲍尔曼教练投资的蓝带体育公司。 　　1973年，全美2000米到10000米跑记录创造者史蒂夫·普雷方丹成为第一个穿NIKE运动鞋的田径运动员。 　　1978年，NIKE国际公司正式成立。NIKE鞋开始进入加拿大、澳大利亚、欧洲和南美等海外市场。 　　1979年。第一款运用NIKE专利气垫技术的Tailwind跑步鞋诞生。第一条NIKE服装生产线开始上马。 　　1980年，NIKE进入中国，在北京设立了第一个NIKE生产联络代表处。之后，NIKE秉承“Local for Local”(在哪里，为哪里)的观念，不仅将先进技术引入中国，而且全心致力于本地人才、生产技术、销售观念的培养，取之本地，用之本地，在中国取得了飞速进展。 　　1996年，正式在中国成立了全资子公司NIKE(苏州)体育用品有限公司，总部设于上海，并在北京、广州设立分公司(香港也于2002年1月作为分公司并入中国区)。 　　2002年5月，NIKE开始在全国范围内举办NIKE蝎斗3对3足球赛，数百支青少年球队在广州、上海、北京三地分别角逐14、16、18岁三个级别的奖牌。这是NIKE公司为中国青少年体育发展做出的又一盛举。 　　2002年8月，在中国，NIKE公司不仅支持中国足球事业的发展，还关注青少年的发展，推出了“我梦想”大型青少年体育系列活动，首创NIKE青少年足球超级杯赛、4对4青少年足球公开赛等活动。 　　2008年耐克入选世界品牌价值实验室编制的《中国购买者满意度第一品牌》，排名第十四。 成功要素 　　在一个形象代表一切的世界里，耐克的是全世界最多人认得的标志之一。要了解耐克的成功与企业文化，对于其标志的了解是不可或缺的，因为它是让耐克品牌变得无所不在的一个商业标志。由于实在太知名，以至于在耐克的广告中只见到耐克的标志，而没有看到公司的名字，因为他们有充分的把握，人们看到这个符号即知道这是耐克，毋须出现只字片语。它成为一个文化的圣像，一个耐克用来提高品牌价值、知名度，以及地位的圣像。没有一家体育用品公司的品牌像它那么为人所知。为了证明此点，只消问问任何一个人锐步的标志是什么。他们可能脑中一片空白。事实上，锐步的标志以一个“矢”代表，它仅仅没有准备好，让消费者认识或想要见到它。而耐克在与广告商成后与肯尼迪(wicden Kemledy)的合作下，希望这个勾勾标志能在所有广告中清楚地被看见。公司的广告与营销预算，估计约高达年收入的10%，就为了将它的符号深深烙刻在消费者的脑海中。 　　为什么这个标志对于耐克的企业文化这么重要?理由是，它与美国的古老智慧“只管去做”(Just Do It)密不可分。耐克不只卖运动鞋，它所出售的是一种生活方式，这是它成功的关键。这个标志对于人心的激励，以及这一哲学背后的干劲与决心，是与每个人都有关的，不管你是不是运动员。耐克运用一种励志式的语言来激发消费者。不管你是谁，你的头发或皮肤的颜色是什么，你遭遇了身体上或社会生活中的什么局限，耐克说服消费者，你一定可以办到。它告诉人们要振作起来，抓紧人生的方向盘，并且采取行动。在“只管去做”的广告词背后，是一个非常美国式的意识形态；然而，随着全球化的进展，原来是美国意识形态的东西，变成了一种全世界共同的渴望，渴望能有一个公平的竞技场，可以让人们不只在运动方面，而是在人生的每一层面都一争短长。这可以追溯到美国早期的拓荒者精神，和他们对成功的渴求。耐克无疑是将伟大的美国梦行销全球，并且提倡其工作伦理；耐克告诉它的消费者，如果你下定决心，奋斗不懈，你就会超越他人，征服一切。借由这样的方法，即利用人们对于成功的热切渴望，耐克也创造出了它自己的一种人格与态度。通过巧妙地运用一句非常简单的广告妙句，它成功地将一种生活态度融入其所出售的商品中。 A.耐克的物流体系 耐克公司的所有产品，均采用OEM（外加工）方式进行生产。生产厂家都是以许可方式在生产“NIKE”牌的产品。NIKE公司并不拥有任何产品生产能力，而是依靠一个全球化的分别负责产品设计开发，制造，包装，运输，销售等各项专门业务的网络，把NIKE鞋送到全世界的消费者面前。公司本身只承担设计和销售。公司对其研发部门的用心与投资，不亚于一所大学的研究所。 B.NIKE的配送中心 1. 在美国：在美国有三家配送中心，目标是增加吞吐能力和库存控制能力。 NIKE在全球布局物流网络，在美国有三个配送中心，其中在孟菲斯有两个。在田纳西州孟菲斯市的NIKE配送中心，运行于1983年，是当地最大的自有配送中心。作为扩张的一部分，NIKE建立了三层货架的仓库，并安装了新的自动补货系统，使得NIKE能够保证在用户发出订单后48小时内发出货物。NIKE公司在亚太地区生产出的产品，通过海运经西海岸送达美国本土，再利用火车经其铁路专用线运到孟菲斯，最后运抵NIKE的配送中心。所有的帽子、衬衫等产品都从孟菲斯发送到美国各地。每天都要发送35万到50万单位的衣物。 2. 在加拿大：短期用现有设备应付增加销售量；长期制定更新全部设备的，这套计划采用更有效的物流处理系统（MRP2）和仓库管理系统（WMS） 3. 在欧洲：合多为一只在欧洲中心比利时Meerhout建造一个配送中心，负责在整个欧洲和中东的配送供给。 除在美国外，NIKE在欧洲也加强了物流系统建设。NIKE在欧洲原有20多个仓库，分别位于20多个国家。这些仓库之间是相互独立的，这使得NIKE的客户服务无法做到非常细致。另外，各国家的仓库只为本国的销售备货，也使得其供货灵活大打折扣。经过成本分析，NIKE决定关闭其所有的仓库，只在比利时Meerhout建造一个配送中心，负责在整个欧洲和中东的配送供给。该中心于1994年开始运营。后来随着NIKE在欧洲市场的迅速扩大，流量很快就超出了配送中心的供应能力，NIKE决定扩建其配送中心。NIKE与Deloitte公司共同制定了欧洲配送中心建造、设计和实施的运营计划。其配送中心有着一流的物流设施、物流软件、及RF数据通讯，从而使其能将其产品迅速地运往欧洲各地。 4、日本和韩国：建造高密度的配送中心 　　由于面临着同样的问题，NIKE决定巩固其在日本的配送基础，以此来支持国内的市场。公司在选址之后，设计了世界上最先进的设施，这种设施可以满足未来七年销售量增长的需要。由于日本的地价高，他们计划建造高密度的配送中心，这样更适合采取先进的配送中心控制系统——ASRS。同时也巩固了韩国的配送中心，以支持其在国内的市场。 5、NIKE在中国 　　在中国销售的NIKE鞋90%是在中国境内生产的，在中国境内生产的NIKE鞋95%返回美国市场销售。NIKE公司在中国的经营模式是以代理经营为主，少部分业务自己开店经营。NIKE公司中国办事处每年在上海开两次订货会，根据中国市场销售情况以及公司总体经营方针，制定每个代理公司的配额，每个代理公司再根据自身情况订货。 　　在中国运输方式主要是公路运输，还有少部分涉及航空运输。境外生产的产品委托第三方物流公司通过航空运输直接运往设在中国主要城市的NIKE公司办事处的仓库，这部分运输、仓储费用是由NIKE公司承担的。对于NIKE公司来讲，自己不做运输，运输环节是由第三方物流公司完成的，运输费用只承担从产地到地区性办事处仓库这个环节。仓库的主要功能是，作为总公司直属店的仓库，并不是每一家代理公司的仓库；另一个重要功能是中转仓库，产品从产地运到区域仓库后，代理公司马上会来提货运往自己的仓库，所以是做中转库使用。 　　各个代理公司自备车辆，到NIKE公司当地的办事处仓库提货，运往自己的仓库，再运往代理公司的各个店铺。这部分运输、仓储是代理公司自行完成的，运输、仓储费用是代理公司承担的。各个专卖店与代理公司的联系方式以电话传真方式为主；代理公司有自己的库存管理系统、仓库内人工搬运，自备运输车辆。 C.电子商务：UPS帮助实现快速服务 在2000年初，NIKE开始在其电子商务网站WWW．NIKE．COM上进行直接针对消费者的产品销售，并且扩展了提供产品详细信息和店铺位置的功能。为支持此项新业务，UPS环球物流实现NIKE从虚拟世界到消费者家中的快速服务。 在美国，NIKE.COM成了UPS的最大客户。为使每笔订单都成功实现，NIKE谨慎选择合作伙伴。对他们和他们的客户来说，UPS环球物流是一个有经验的，国际专业性的，可以信任的服务商。 许多消费者并没有意识到，当他们呼叫NIKE客户服务中心的时候，实际上是在同UPS设在路易斯维尔市（美国肯塔基州北部城市）电话中心的职员对话。 D.NIKE信息网络的运用 过去，身在香港的NIKE公司的人员只能通过2种方法得到最新的鞋类产品设计图样；或者每隔3~4周乘飞机经过15个多小时的旅程到NIKE公司的总部，或者等待从总部那边飞来的人将图样鞋带过来，期间则是漫长的等待。 NIKE公司的全球产品信息网络能够使身处世界各地的员工得到各种各样关于NIKE公司鞋类产品的信息，无论是最老式的设计图样，还是最新的销售情况，都可以在这个庞大的全球网络中找到，实现了从设计到销售之间信息无缝，持续的流动；同时，互动的存在将全球协作提升到一个更高的档次。 生产 　　NIKE公司从1999年开始，使用电子数据交换方式与其供应商联系，直接将成衣的款式、颜色和数量等条件以EDI方式下单，并将交贷期缩短至3～4个月。它同时要求供应布料的织布厂先到美国总公司上报新开发的布样，由设计师选择合适的布料设计为成衣款式后，再下单给成衣厂商生产；而且成衣厂商所使用的布料也必须是NIKE公司认可的织布厂生产的。这样一来，织布厂必须提早规划新产品供NIKE公司选购。但由于布料是买主指定，买主给予成衣厂商订布的时间缩短，成衣厂商的交货期也就越来越短，从以往的180天缩短为90天。 　 对于NIKE公司来讲，自己不做运输，运输环节是由第三方物流公司完成的，运输费用只承担从产地到地区性办事处仓库这个环节，仓储是办事处自行管理。仓库的主要功能是，作为总公司直属店的仓库，并不是每一家代理公司的仓库；另一个重要功能是中转仓库，产品从产地运到区域仓库后，代理公司马上会来提货运往自己的仓库，所以是做中转库使用。各个代理公司自备车辆，到NIKE公司当地的办事处仓库提货，运往自己的仓库，再运往代理公司的各个店铺。这部分运输、仓储是代理公司自行完成的，运输、仓储费用是代理公司承担的。 耐克为业内称道的是其“轻资产运营”的模式，就是将产品制造和零售分销业务外包（OEM），自身则集中于设计开发和市场推广等业务。这种“轻资产运营”模式可以降低公司资本投入，特别是生产领域内大量固定资产投入，以此提高资本回报率。在这种“轻资产运营”模式下，即便是中国本土的代工企业，能从耐克鞋生产中获取的利润也相当有限。 NIKE的OEM公司 耐克全球第一大OEM厂是宝成集团（台湾） 耐克全球第二大OME厂是泰丰集团 NIKE与中国 1.涉嫌欺诈 　　国内打假第一人王海发文直指所购买的耐克篮球鞋品质与宣传不一：不仅价格高出国外500多元，且在国外销售的双气垫到国内变成了单气垫。耐克体育（中国）有限公司2011年9月7日回复称，耐克已启动调查流程，正在调查事件的确切情况。 气垫双变单 　　2011年9月7日，王海表示，近日他在北京西单大悦城耐克专卖店购买了一双NIKE ZOOM HYPERDUNK 2011篮球运动鞋，发现该款篮球鞋在产品质量上与国外有别，在美国销售的同款鞋有两个ZOOM气垫，而在中国销售的却只有一个ZOOM气垫，而耐克对于该款鞋的对外宣传一直都是足跟和前掌双气垫。 　　此外，王海表示，同款产品在国内和国外的售价也差距很大，国内的统一销售价为1299元人民币，而耐克美国官网同款产品的售价却是125美元（约合人民币780元左右），比国内低500多元。 　　王海认为，耐克此举涉嫌欺诈，他已向北京市工商局西城分局举报，在工商局查处后，会向法院提起诉讼，要求耐克给所有消费者退货和双倍赔偿。 事件处理 　　2011年9月7日，登录耐克中文官网，在该款篮球鞋页面，看到了六项介绍，不过没有任何一项内容是针对气垫的说明。 　　王海称，耐克在2011年9月7日上午紧急更新了页面，删掉了“足跟和前掌ZOOM AIR为双脚带来柔软、高响应的缓震保护”的描述。“耐克的做法，实际上已经承认了虚假宣传欺诈中国消费者的事实。但很遗憾，耐克没有道歉，也没有召回此鞋告诉消费者可以要求双倍赔偿。”王海说。 正常销售 　　针对此事，耐克体育（中国）有限公司2011年9月7日回复中称，非常重视此次事件，获悉后立即启动了调查流程，现正调查该事件的确切情况，待完成调查流程之后，会立即与消费者沟通。而对于耐克产品是否国内外有别，是否删除了官网的相关描述等问题，对方均未正面回答。2011年9月7日，走访耐克卖场，发现ZOOM气垫系列篮球鞋正常销售。销售人员称，未接到公司“下架”的。 2.耐克集团亚洲最大物流中心正式启用 中国经济网北京2月28日讯记者王信川报道：耐克集团(纽约证交所代码：NIKE)日前宣布其位于江苏太仓的中国物流中心，即耐克集团亚洲最大的物流中心正式运营。耐克中国物流中心建筑面积为20万平方米，目标成为中国第一个获得由美国绿色建筑协会建立并推行的“绿色建筑评价指标体系(LEED)”新建建筑认证的仓储设施。在建设期间，耐克中国物流中心为当地提供了1800个工作岗位，预计到2015年物流中心全部启用时，将为当地提供1500个长期工作岗位。 耐克中国物流中心将负责中国大陆包括服装、鞋类、运动装备以及耐克高尔夫产品在内的物流运营。通过创新技术的应用，物流中心将缩短配送时间并优化整体物流操作流程。耐克集团正在将全世界最好的供应链经验带到中国，使高品质的产品以更快的速度配送给中国的消费者。 据介绍，耐克中国物流中心拥有多种高科技设备和自动化功能，确保以更高的精确度和更短的时间高效地运营：一是耐克自行研发的仓储管理系统；二是通过语音引导终端，操作人员可以通过声控的方式与系统对话，完成操作；三是总长约9公里的传送带连接着分布于物流中心各个功能区的自动化分拣设备，使产品便捷地被传送至不同的操作区；四是先进的分拣设备能够轻松满足客户订单的需求，特别是对于同一批次包含多种产品要求高效精准运送的大订单。 同时，耐克中国物流中心采用了智能照明控制系统、太阳能和地热系统、能源监控管理系统、真空污水处理系统等行业领先的解决，这些设施在减少水电消耗的同时最大化的利用可再生能源：一是太阳能热力系统、照明控制和其它节能设施将帮助每年节省440万千瓦的用电量，相当于减少4,200吨的二氧化碳排放量。二是真空污水处理系统和雨水采集、耐旱本土植物绿化系统将每年帮助减少80%的用水。三是高标准的防火墙、防火门以及同时符合国家消防标准和国际FM标准的大量消防设施设备将有效防止火灾的发生和蔓延，从而保障人员和产品的安全。 目前，除了耐克中国物流中心，耐克在世界其他国家拥有六个物流中心，分别位于比利时、美国、加拿大、日本、韩国。 3.中国制造被越南制造超越 耐克代工厂外移潮再起 中国制造被越南制造超越 奉行轻资产模式的耐克公司目前在全球有约600家代工厂，这些代工厂雇用的工人人数超过80万人，分布在46个国家和地区，中国一直是其代工厂分布的重镇。 2007财年，位于中国的代工厂为耐克公司生产了35%的耐克品牌鞋类产品，越南、印度尼西亚、泰国的代工厂分别为耐克公司生产了31%、21%和12%的耐克品牌鞋类产品。 到了2010财年，越南代工厂所占的比例上升为37%，一跃成为“老大”，中国以34%的份额位居第二，印度尼西亚和泰国所占的比例分别是23%和2%，印度以1%的份额位居第五。 “血汗工厂”模式持续 耐克鞋越南制造是喜是忧？ 事实上，正是因为国内企业给包括耐克在内的国际品牌做代工企业只能获取微薄的利润，以至于企业没有足够的利润空间消化任何工资增长带来的成本压力。反之，代工企业为了维持生存，必须压低劳动力报酬，以牺牲劳动者的权益为代价。 　　还有另一个代价就是环境成本。在代工贸易中存在一种虚拟形式的污染物转移，这种虚拟形式的污染物来源于制造代工产品过程中产生和排放的废水、废气和固体废弃物，即工业三废。这些污染物被享用商品的进口国转移到了制造商品的出口国，成为了中国代工贸易背后的一种隐形成本。 　　有学者指出，以劳动者的低薪和环境成本为代价换来的代工贸易繁荣和GDP繁荣，并不是真正的国民财富和经济繁荣，只是一种“贫困化增长”，这种“血汗工厂”的模式不具备可持续性。 据媒体报道，耐克全球运动鞋合约代工厂达100多家，包括宝成、丰泰、清禄、广荣等台商；韩商有T2、三洋等，这些代工厂散布在亚洲的中国、越南、印度尼西亚等地。从2005年开始，掌握着耐克5.5％生产的丰泰集团就把许多中国订单转到越南，同时大规模扩充在越南4个加工厂的生产线，还投资一千多万美元在越南新建一家工厂。 　　就在2005年，耐克全球第一大OEM厂宝成集团在越南的产能也在迅速提高。在随后的几年里，丰泰和宝成纷纷加大对越投资。可见，所谓的耐克鞋越南制造仅仅是耐克的代工企业将产能转移到成本更低廉的越南而已，与越南本身的制造能力提升并无必然关联。 　　中国企业已经从模仿走向本土品牌，与耐克等国际品牌的差距在缩小 　　但是，中国则不同，在通过学习耐克等国际品牌的过程中，中国本土的制造企业已经超越了代工、模仿阶段，迈向创立品牌的阶段。上世纪90年代，大多数中国体育用品厂商还只是耐克“轻资产运营”模式上的重要代工伙伴，在福建省晋江市，就有近3000家鞋类产品生产企业，从业人员超过30万，年产6.5亿双鞋。 　　但是到如今，来自晋江的安踏、匹克、361°、喜得龙、德尔惠、乔丹、金莱克等品牌，依靠对耐克的模仿而迅速发展为中国本土体育用品市场重要竞争者。比如，曾经被耐克以代工合作为由“放鸽子”的匹克已经成为国内篮球运动品牌的领跑者。 　　2009年中国地区体育品牌销量排名则显示，耐克仍旧位居第一名，但是中国本土品牌李宁超越了阿迪达斯位居第2名（2009年李宁在世界运动品牌的销量排行中跻身第6位），同样是本土品牌的安踏（世界排名第8位）也仅仅是屈居阿迪达斯之后，位列第4名。 　　结语：耐克鞋部分代工业务转向越南非常正常，对国内就业影响也有限。在运动鞋领域，中国企业已经超越了微利求生存的代工阶段，成功迈向自主品牌阶段，从这个角度来看，越南取代中国成为耐克鞋的最大代工基地不算是好消息，但也绝不是坏消息。 耐克与阿迪达斯 1972年，“耐克”诞生的时候，全世界都知道高质量运动鞋只有一个名字：阿迪达斯。当时，阿迪达斯在高端运动鞋市场上的份额几乎是100％，处于完全垄断地位。但是到了1980年，耐克初步超过阿迪达斯在美国运动鞋业内坐头把交椅，占据约50％的美国市场份额。此后，耐克更是所向披靡，牢牢占据运动鞋市场第一宝座，而阿迪达斯直到现在还在为保住第二的位置而苦苦挣扎。那么，究竟是什么促使耐克后来者居上呢？最普遍的说法是耐克把握住70年代平民运动的潮流，迎合大众运动的需求，所以在市场上受热烈欢迎。但笔者更倾向于某高科技企业总经理提出的观点：耐克之所以能战胜阿迪达斯，是因为耐克和阿迪达斯的口号不同。一个字的差距导致阿迪达斯让位与耐克。 阿迪达斯：让每一个美国家庭的鞋柜中有一双阿迪达斯鞋。 耐 克：让每一个美国家庭的鞋柜中有十双耐克鞋。 为何需要十双?耐克的解释是一天的不同时间、不同地点要穿不同的鞋——跑步鞋、登山鞋、散步鞋…… 表面上仅仅是一个字的差异，但代表着阿迪达斯和耐克完全不同的理念。1948年，阿迪?德斯勒在“为每位运动员提供最好的鞋”在这个简单而又雄心勃勃的理念的鼓励下，建立起阿迪达斯公司。而耐克的创始人菲利普*耐特的想法更简单：建立一个世界头号运动鞋公司。“为每位运动员提供最好的鞋最好的鞋”，意味着阿迪达斯的鞋是最高端最先进的，但不一定是最畅销的。而“世界头号运动鞋公司”则要求耐克要占据最大的市场份额。目前阿迪达斯和耐克的现状正好符合了他们创始人的梦想。阿迪达斯虽然在为市场份额而烦恼，但仍被认为是最高品质的产品。耐克则稳稳的处于市场领头羊位置，是当之无愧的“世界头号运动鞋公司”。 作为市场上绝对的领先者，阿迪达斯和耐克在研发、品牌、渠道、营销等方面都有过人之处。不过，一个字的差异还是让两者各有特色。 阿迪达斯：研发致胜 德国人以性格严谨得近乎制刻板而闻名于世，在“为每位运动员提供最好的鞋”理念的指导下，阿迪达斯源源不断的投入巨大的资源进行研发创新。耐克善于利用以顾客为导向的营销策略，善于把握市场的机遇。阿迪达斯正是在这点上的疏忽而败给了耐克。尽管耐克在市场份额上远远超过了阿迪达斯，但是提起阿迪达斯，人们总会把它和专业、高端等词语联系起来。甚至在20世纪90年代初，阿迪达斯的市场份额降到了可怜的4%，但它在专业运动鞋市场上仍不输给耐克。让阿迪达斯能够在竞争激烈的市场中保持第二宝座的是它非凡的研发能力。 世界上第一双全皮钉跑鞋、第一双网球鞋、第一双足球鞋都是诞生于阿迪达斯。2002年初，他们产生了制造“智能体育用品”的想法，ADIDAS_1就是这一系列产品的开山之作。去年阿迪达斯推出的“智能鞋”更是引起强烈轰动，被评为“最具创意”的运动鞋。在体育用品制造的王国里，阿迪达斯一直都是当之无愧的先行者。目前，阿迪达斯拥有超过700项的专利。 作为核心策略之一，阿迪达斯有完善的研发体系。他们建立了一个新的技术创新团队，每年至少投放一个大的创新。2003年，阿迪达斯建立了“大众定制”系统，可以根据顾客脚的不同情况、个人喜好和要求设计特别的鞋，领先者的优势使阿迪达斯在这一领域处于第一位。 这里说研发是阿迪达斯的独特之处，并非是说其它公司不注重研发。像耐克公司也一直强调研究和技术改进，雇佣了100多名专业人士从事研究和开发工作。它的一些研究和开发活动包括人体运动高速摄影分析，对300个运动员进行的试穿测验，以及对新的和改进的鞋和材料的不断的试验和研究。 目前，从两者的整体业绩来看，阿迪达斯的总资产回报率（ROA）和耐克是非常接近的，这就意味着从长期来讲，凭借者研发优势，再进一步注重消费者反应，阿迪达斯完全有潜力与耐克一较长短。阿迪达斯并购锐步后，就是希望阿迪达斯专注于高端运动鞋市场，而锐步专注于中等价位的市场。这就使专注于高端、有创新性的鞋类市场成为阿迪达斯的核心逻辑。而要做到这一点，没有强大的研发是不可能做到的。 阿迪达斯的口号是“IMPOSSIBLEIS NOTHING”，正是是他们研发致胜的写照。 耐克：卓有成效的模仿和战略产品组合 ◆ 卓有成效的模仿 推动耐克公司成为市场领导者的真正动力并非是产品革新，而是卓有成效模仿。 在经营策略上，耐克公司没有多少标新立异，在很多方面它还是沿袭了阿迪达斯公司几十年前树立起来的制鞋业公认的成功市场策略。这些策略主要是：集中力量试验和开发更好的跑鞋；为吸引鞋市上各方面的消费者而扩大生产线；发明出印在全部产品上的、可被立刻辨认出来的明显标志；利用著名运动员和重大体育比赛展示产品的使用情况。甚至把大部分生产任务承包给成本低的国外加工厂，也不单是耐克公司一家这样做的。但耐克公司把这些早已被证明行之有效的经营技巧运用的更得心应手，比它的任何对手，甚至阿迪达斯公司更好和更有攻势。 耐克公司把这些操作方法拿来，就等于在企业成长中掌握了现成的经营方法，也就是抄了一条近路，使公司获得了快速发展的机遇。借助卓有成效的模仿，耐克的经营策略十分稳健，成功概率高，并最终做到模仿者超越了发明者。卓有成效的模仿，是耐克最独特的核心竞争力。 奈特曾经说过：“想要打败耐克，唯一的办法就是全面而准确地模仿我们，然后再找出不同点来各个击破。”今年8月3日，阿迪达斯正式并购锐步，希望通过这次并购来挑战耐克的霸主地位。而利用收购杠杆是耐克一贯的做法，这次并购行为是否预示着阿迪达斯也学会了卓有成效的模仿？阿迪达斯，能做到耐克那样模仿耐克吗？ 行文至此，读者也许会疑惑：不就是模仿吗？咱们创新不行，模仿还不会？在大街上找个正品不容易，难道会为找个仿制品而发愁？仿制某个产品确实是很容易实现，如果有大笔的资金，请大牌明星做代言人也很容易，但是要把战略、品牌、营销和研发等全面模仿却非易事。乔丹固然成就了耐克，但更加注重细分市场、更善于打产品组合拳、更强调用并购手法来扩展市场的思路才是耐克持续保持竞争力的关键所在。耐克把收购作为打压对手的最好方式，正如普华永道兼并收购部的一位经理所说：“整体看来，耐克进行收购的策略就是在各个细分市场寻求那些产品能互补、经营风格相似，以及有一定研发能力的企业。”耐克贩卖的是远比鞋子更复杂、更有意义的东西。像已成功塑造高品质本土品牌的李宁，它在自豪地表示其在中国销售的运动鞋数量比耐克多的同时，也面临着这样一个困境：除了价格之外，它并没有真正树立起一个独树一帜的形象，虽然为一些专业运动员开发出了初级的创新产品，但是它将产品定位于运动和休闲这一模棱两可的中间区域的做法，仍然令消费者无所适从。 ◆ 战略产品组合 耐克之所以能够从彪马、泰格尔等公司中突颖而出，并最终超越阿迪达斯的另外一个重要原因就是采用了战略产品组合。 一般来说，生产范围太宽会导致许多麻烦，由于生产范围过大而损害生产效率，从而使成本大大增加。因此许多学者和专家建议公司缩小生产范围，砍掉那些不过硬的产品，集中人力物力和注意力，通过优势产品在竞争中获胜。但是，耐克并未采取这种对策。通过充分发挥潜力，耐克公司生产出比阿迪达斯公司种类更多的产品，开创了鞋型千姿百态的先河。 通过提供风格各异、价格不同和多种用途的产品，耐克公司吸引了各种各样的跑步者，使他们感到耐克公司是提供品种最全的跑鞋制造商。而且，在急速膨胀的市场上，耐克以其种类繁多的产品开拓了最宽广的消费者群体。它可以把鞋卖给普通零售商，例如，百货商店和鞋店，也可以继续与特种跑鞋店做生意。并且由于耐克能供应各种型号和样式的鞋，不同类型的零售店可得到不同样式的鞋，这便各得其所，其乐融融，因此，该公司是惟一能适当关照销售某些耐克鞋的廉价商店的公司。 但是，细心的读者会发现，型号繁多，每种产品生产量小，一般会使生产成本增加，渠道上积压库存增加，对企业是很大的负担。现在企业都在缩减品牌，集中精力于优势产品，像联合利华把全球4万多个品牌缩减到400多个，那耐克凭什么不减反增呢？ 现在欧美的企业追求的是一种“哑铃型”的结构，即“哑铃”的一端是研究开发和技术创新，另一端是市场开拓和品牌营销，中间细长的部分是产品的生产制造。技术创新和产品研发以及对市场的掌握是企业增值较大的部分，生产制造则是增值很小的部分。 耐克是典型的“哑铃式”结构的企业，是没有制鞋车间的鞋业公司。耐克用“just do it”来说服跑步者，贩卖的是个人的成功；消费者愿意为它付出额外的钱，是因为这个品牌似乎代表了一种生活方式或者生活理念。耐克利用人们的情感需求一如它利用人们想要消费的欲望。耐克公司设计了被人们今天广泛认知的“耐克模式”：把精力主要放在设计和开发新产品以及管理与发展销售体系上（它们的附加值较高），具体生产则承包给劳动力成本低廉的国家和地区的厂家，以此降低生产成本，清除一般企业都可能碰到的经济障碍。耐克的模式实质上是一个品牌运营商的模式：只有一千多人，没有自己的工厂，但拥有两个无价的网络，即前端的开发网络和后端的营销网络。生产鞋的大部分任务承包出去了，因而各种产品生产量小对耐克公司来说是一个无足轻重的经济障碍。 核心竞争力 市场营销作为耐克的核心竞争力之一，不仅是做广告，更是吸引并留住顾客。耐克营销团队采用的市场策略始终反映公众意见。在20世纪80~90年代的大部分时期，专业运动员被像英雄一样崇拜，因此耐克投入大量资金，请成功、富有魅力的知名运动员为产品代言。例如，当迈克?乔丹1984年加入耐克团队，“像迈克一样”就成为切合了人们对迈克?乔丹仰慕之情的口号。而当乔丹1999年退役时，耐克无法找到一个运动员可以代替他的位置，因此，耐克转向一个名为“Nike Play”的新活动，这个活动由展示个人成就、鼓励所有人参与的系列短片组成。我们可以看到，市场策略要随着消费者的喜好而变。对市场变化做出快速反应，正是保持耐克在鞋类市场的核心竞争力的法宝。 耐克营销团队采用的市场策略始终反映公众意见。在20世纪80~90年代的大部分时期，专业运动员被像英雄一样崇拜，因此耐克投入大量资金，请成功、富有魅力的知名运动员为产品代言。例如，当迈克?乔丹1984年加入耐克团队，“像迈克一样”就成为切合了人们对迈克?乔丹仰慕之情的口号。而当乔丹1999年退役时，耐克无法找到一个运动员可以代替他的位置，因此，耐克转向一个名为“Nike Play”的新活动，这个活动由展示个人成就、鼓励所有人参与的系列短片组成。我们可以看到，市场策略要随着消费者的喜好而变。对市场变化做出快速反应，正是保持耐克在鞋类市场的核心竞争力的法宝。