京东自营物流模式研究

京东自营物流模式研究 东海科学技术学院 题 目: 京东商城自营物流模式研究 系: 经济管理系 学生姓名: xxx 专 业: 市场营销 班 级: C10营销2班 指导教师: xxx 起止日期: 2013.10.13.--2014.5.15 2014年 5 月 15 日 目 录 摘 要............................................. 错误～未定义书签。 Abstract........................................... 错误～未定义书签。 前 言............................................. 错误～未定义书签。 一、电子商务物流概述............................... 错误～未定义书签。 (一)电子商务物流配送的含义 ................... 错误～未定义书签。 (二)电子商务物流类型 ......................... 错误～未定义书签。 (三)自营物流模式的优劣势分析 ................. 错误～未定义书签。 二、京东商城的物流配送模式......................... 错误～未定义书签。 (一)京东商城的现状 ........................... 错误～未定义书签。 (二)京东商城自营物流的发展 ................... 错误～未定义书签。 (三)京东商城的自营物流配送模式的运作 ......... 错误～未定义书签。 三、京东商城物流自营物流模式SWOT分析.............. 错误～未定义书签。 (一)优势S.................................... 错误～未定义书签。 (二)劣势W.................................... 错误～未定义书签。 (三)机遇O.................................... 错误～未定义书签。 (四)威胁T.................................... 错误～未定义书签。 四、企业在物流模式选择应考虑的因素................. 错误～未定义书签。 (一)企业的规模和实力 ......................... 错误～未定义书签。 二)企业产品自身特点选择物流 ................. 错误～未定义书签。 ( (三)物流系统总成本 ........................... 错误～未定义书签。 (四)物流对企业成功的影响度和企业对物流的管理能力错误～未定义书签。 五.京东商城物流模式的发展建议...................... 错误～未定义书签。 (一)把自己的物流做的更加专业化 ............... 错误～未定义书签。 (二)对节假日的销售高峰期提早做好准备 ......... 错误～未定义书签。 (三)划分不同的收费 ....................... 错误～未定义书签。 (四)完善现有的物流基础设施，加强管理 ..... 错误～未定义书签。 (五)对物流配送模式不断学习创新 ............... 错误～未定义书签。 六、总结........................................... 错误～未定义书签。 参考文献........................................... 错误～未定义书签。 附录1:外文文献原文 ............................... 错误～未定义书签。 附录2:译文 ....................................... 错误～未定义书签。 后记............................................... 错误～未定义书签。 京东商城自营物流模式研究 [摘 要]物流相当于企业和客户之间联系的桥梁，扮演着一个十分重要的角色。它影响着企业的形象、收入及其未来的发展状况。随着电子商务的发展，市场的竞争也越来越激烈，消费者同样也出现分散性和地域性，导致物流配送在电子商务企业发展中的地位也就越来越重要，物流的配送模式和服务的水平正在逐渐成为制约电子商务企业进一步发展的因素。但是如果能选择一个符合自身的物流配送的模式，就能有大大的降低企业运营的成本，从而提升企业的服务水平，这样就可以增强企业的竞争力，促进企业的健康发展。本文以京东商城为例，介绍了他的发展过程，又分析了他的物流配送模式及其他自营物流的优劣势，结合当前我国电子商务物流配送模式现状及发展的趋势，对京东商城的物流配送提出改进措施的意见。 [关键词]京东商城;自营物流;第三方物流;电子商务;发展战略 Jingdong Mall Self-Conducting Logistics Model Research (Zhejiang Ocean University Donghai Science and Technology College,Zhoushan 316000, China) [Abstract]Logistics distribution between customers and enterprises linked to the bridge, relates to the image of enterprises, profit and development. With the development of electronic commerce, the aggravation of the market competition, consumer appears the dispersion and wide area, logistics and distribution in the development and operation of electronic commerce is becoming more and more important, the logistics distribution mode and service level gradually become the bottle neck of the development of B2C enterprise further. Choose suitable logistics distribution mode, enterprises can effectively reduce the cost, improve service levels, enhance the competitiveness of enterprises. Taking the Jingdong Mall as an example, a comprehensive analysis of the logistics distribution modes of the structure, the two kinds of logistics modes, the union current our country electronic commerce logistics distribution mode current situation and development trend of Jingdong Mall, logistics and distribution improvement measures. [Key words]Jingdong mall;Customized logistics;The third party logistics;Electronic commerce;Development strategy 前 言 随着电子商务的发展，网上交易不仅可以缩短交易的时间，加快交易的速度，而且可以大幅降低交易的成本。由此可见，网络平台的的网上交易相对于传统交易来说具有非常大的优势。网上购物市场的不断扩大，必然会推动了物流业的快速发展，人们逐渐认识到 0 物流的重要性，对物流配送模式的要求也越来越多。由于消费者是上网选订货和选择付款的方式，网络带宽、安全技术及网上银行也不断的完善，信息流和资金流已经不再是B2C电子商务发展的最主要的制约因素，关键的制约因素逐渐转移为物流的配送。 京东商城在2004年初正式进入电子商务领域，其销售额增长率一直保持在200%以上，是中国网上购物市场的专业平台，是中国最受欢迎、最具影响力和规模最大的电子商务网站之一。本文着重于京东商城的物流配送模式，通过分析其物流配送现状、自营物流的优劣势，提出了京东商城物流改进的建议。 一、电子商务物流概述 (一)电子商务物流配送的含义 物流配送是指按照顾客的要求，经过拣选、分货、配备货物等工作，把最终产品从生产商或经销商到消费者手中的转移和存储的过程。物流配送如果从商品流通的经营方式来看是一种商品的现代流通方式，物流配送是共同化的服务模式，物流配送共同化包括物流资源利用共同化、物流设施与设备利用共同化、物流管理共同化。 (二)电子商务物流类型 1、自营物流 (自建物流) 企业自营物流是指企业拥有自身经营物流业务，企业物流配送的每一个环节都由企业自己来进行策划和管理，通过建立完善的配送体系来完成配送任务。比较典型的企业自营物流模式，就是连锁企业的物流配送。许多连锁公司或集团基本上都是通过组建自己的物流中 、配送和结算的。 心，来完成对内部各公司、店的统一采购 2、第三方物流(外包物流) 第三方物流是随着物流业的发展而发展出来的，是为了适应电子商务的发展需求而采用的一种新的物流模式，是物流专业化的重要形式。他既不属于第一方发货人，也不属于第二方收货人，是区别于“第一方”和“第二方”而言的而是通过与第一方或第二方的合作来提供其专业化的物流服务，是为客户提供以为约束，以结盟为基础的、系列化、个性化、信息化的物流代理服务，它既不拥有商品，也不参与商品的买卖。反映了第三方物流的发展程度，体现着一个国家物流业发展的整体水平，是现代物流服务发展的趋势所在。 3、物流一体化 物流一体化是由生产企业经由物流企业、销售企业直至消费者供应链的整体化和系统化，是以物流系统为核心的。是在第三方物流基础上发展起来的一种新的物流模式。在这种模式下，物流企业通过与生产企业建立广泛的代理或买断关系，与销售企业形成较为稳定的契约关系，从而将生产企业的商品或信息进行统一处理后，按部门订单要求配送到店铺。在这种模式下，用户之间可以广泛交流供应信息，从而起到调剂余缺、合理利用、共享资源的作用。在电子商务时代，这是一种比较相对完整意义上的物流配送模式，国内海尔集团的物流配送模式基本上达到了物流一体化模式的标准。 1 4、共同配送 共同配送是为了提高物流效率对某一地区的用户进行配送时，由多个物流企业联合在一起进行的配送。它是在配送中心的统一、统一调度下展开的。主要包括两种运作形式:一是仅在送货环节上将多家用户待运送的货物混载于同一辆车上，然后按照用户的要求分别将货物运送到各个接货点，或者运到多家用户联合设立的配送货物接收点上。二是由一个物流企业对多家用户进行配送，即由一个配送企业综合某一地区内多个用户的要求，统筹安排配送时间、次数、路线和货物数量，全面进行配送。 (三)自营物流模式的优劣势分析 1、自营物流的优势 (1)能够降低交易成本。企业能通过自营物流，可以节省对相关运输、仓储、配送和售后服务等费用问题，然后可以跟物流企业进行谈判，避免了交易结果的不确定性，既降低了企业交易的风险，又节省了交易成本。 (2)能够掌握控制权。企业通过自营物流，可以掌握物流各个环节的状况，可以全过程有效的控制物流系统的运行的情况，能够迅速获得准确的供应商，经销商，供应商和客户的第一手资料，如果在中间环节出现的问题的时候能够及时做出调整;，这样就能随时调整自己的经营策略。 (3)能够避免商业秘密的泄漏。企业为了维持正常的运营，对某些特殊运营环节必须采取保密的措施。当企业将物流业务外包，特别是引入第三方物流来经营其生产环节中的内部物流时，其基本的运营情况就不可避免地要向第三方公开。如果企业物流外包，企业经营中的商业秘密就有可能会通过第三方物流泄露给其他的竞争对手，对企业的发展带来不必要的麻烦，多多少少会影响企业的未来的发展。 (4)原有资产的有效利用。企业选择自营物流，在改变企业经营管理结构和机制时能够使原有物流资源得到充分的利用，盘活企业的资产，可以为企业创造给我更大的利润空间。 (5)提高企业的品牌价值。企业选择自营物流，能够更好地掌控市场环境，可以为顾客提供更加优质的服务，能让顾客能更好的了解企业、熟悉产品，从而使顾客感受到企业的亲和力，提升企业在顾客心目中的形象;而企业可以最快地掌握顾客信息和市场发展动向，从而根据顾客需求和市场信息制定和调整战略，提高企业的市场竞争力，提高企业的品牌价值。 2、自营物流的劣势 (1)企业投资巨大。 企业如果建立自己的物流系统，要拥有相关的仓存设备、运输设备以及大量人力，投资巨大，不利于企业抵御市场风险，增加了企业的运营风险和财政的负担。可能造成企业在其他环节投入减少，削弱企业的市场竞争能力。 (2)企业配送效率低下造成管理很难控制。对于绝大部分企业而言，物流并不是企业的核心业务，企业往往在物流方面做得并不专业。在这种情况下，企业自营物流就等于迫使自己从事不专长的业务活动，企业的管理人员往往需要花费过多的时间、精力和资源去 2 从事物流的工作，最后可能是物流的环节没有做好，还耽误了自身的核心业务发展。 (3)物流配送的专业化程度低且成本高。对小规模企业来说，企业产品数量毕竟有限，如果采用自营物流，不足以形成规模。一方面由于企业规模的限制，物流配送的专业化程度会较低，企业的需求无法得到满足，而企业物流服务质量低，顾客的需求也无法得到满足;另一方面，会导致物流成本过高，然而产品成本升高了，市场竞争力就下降了。 (4)无法进行准确的效益评估。许多内部物流功能的每一个独立完整的物流活动，会有独立于整个企业的物流成本，为独立核算，因此企业无法准确地计算出产品的物流成本，所以无法进行准确的效益评估。。 二、京东商城的物流配送模式 (一)京东商城的现状 随着电子商务的发展， 目前物流配送问题成为制约电子商务企业发展的一个因素， 而在各种电子商务模式的企业中，受物流配送影响和制约最大的是B2C企业，作为一家典型的B2C 企业，京东商城也面临着同样的难题。京东商城选择了自营物流为主，第三方物流为辅的物流体系。 京东商城如今已是中国B2C市场最大的3C网购专业平台，是中国电子商务领域最受消费者欢迎和最具影响力的电子商务网站之一。京东商城目前拥有遍及全国各地1500万注册用户，1200家供应商，在线销售家电、数码通讯、服装服饰、家居百货、电脑、母婴、服装服饰、食品、服装服饰等11大类数万个品牌30余万种优质商品，日订单处理量超过12万单。现在，京东商城销售额309.6亿，已占据中国网络零售市场份额35.6%，连续10个季度 高的营业额与高的订单处理量存在密切关系，据报道，京东商城目前日均蝉联行业头名。 订单处理量超过30万单，每日交易额超过一亿元，其中70%以上的订单都由其自建物流团队 【5】负责配送。 (二)京东商城自营物流的发展 2007年，京东商城建成北京、上海、广州三大物流体系，总物流面积超过5千万平方米，目前在北京、上海、广州、成都、武汉设立了华北、华东、华南、西南、华中分公司和自己的服务、物流系统，覆盖全国范围内的主要城市。并着手设立二级物流中心，希望将物流配送站覆盖到全国200座城市的范围，目前建成的二级物流中心有:沈阳、济南、西安、南京、杭州、福州、佛山、深圳。京东自建物流投资力度的加大，使得其物流配送速度和服务质量得到全面提升。当货物从供应商送达京东商城的仓库之后，一切操作都在IT系统的支持下，实现了标准化的流水线作业，在验货、理货、摆货、出库、扫描，打包、发货，甚至发货后的配送等环节，都设置了监控点，一旦出现问题，IT系统将立刻报警，相关人员就能查出问题所在，进行快速处理。 2008年底，在获得2100万美元融资后，京东网上商城董事局主席兼CEO刘强东就表示，该笔融资中的70%将用于物流配送环节的改善。根据战略计划，京东商城在线配电网络将 3 逐步覆盖到全国多个城市，并通过自建物流快递公司提供的所有服务。 2009年京东商城宣布建立自己的快递公司，投资2000万元在上海成立快递公司，积极筹备在全国范围内建立起自己的配送网络。与此同时，还在苏州、杭州、天津、深圳、南京、无锡、宁波这七个城市开通配送站。并欲在华东物流中心旁建一座比其更大的物流苍术中心来支持企业的自营配送模式。由此可见，建立自己的物流系统，依靠自身的配送队伍，是京东较为青睐的一种方式。 2010年，1、京东商城在北京等城市率先推出“211限时达”配送服务。2、在全国实现“售后100分”服务承诺。3、随后又推出“全国上门取件”、“先行赔付”、7×24小时客服电话和其他专业服务。京东商城的服务系统正在逐步进行跨越性的升级。 2014年初，京东商城拟融资共计15多亿美元，5月22日将在美国纳斯达克挂牌上市 ，这对于 [9]正在发展的京东商城乃至中国电子商务行业具有非常积极的意 义。 (三)京东商城的自营物流配送模式的运作 京东商城将信息系统与大型供应商进行对接，实现库存数据的共享，这样大大加快了库存运转。同时，京东还加快了客户订单处理速度，从下完订单到准备发货一共只需要1小时34分钟，客户还可以在线查询订单的处理状态，上面显示了订单被确认、产品出库、扫描、打包以及出货的每一个确切时间。京东的极速供应链打造，缩短了库存周转期，降低了存货贬值的风险，加快资金周转率，不仅从网络直销的模式下赢得时间价值，也从物流响应速度中赢得时间价值。从而为客户提供了更快速的反映能力与更好的服务水平。 京东物流投资力度不断加大，基本上满足了客户的要求，但其主要业务仍局限于北京，上海，广州和其他城市。随着互联网应用的深入以及它们在虚拟网络中城界模糊的特点，京东业务阵营已扩展到二级或三级城市。可是，在全国每个二级城市都建立自己的物流或运输公司的成本非常巨大。更何况，这些城市的利润不足以维持物流中心的运营。因此，在发达城市外，京东商城选择和当地的快递公司合作，完成产品的配送。而在配送大件商品时，京东选择与厂商合作。因为制造商在各城市建立自己的服务网点，并且有自己的物流和分销合作伙伴 三、京东商城物流自营物流模式SWOT分析 (一)优势S 1、保证配送服务的及时性和安全性 我国物流业起步较晚，物流管理体系不完善，所以很难在众多的快递公司找到一家服务好、效率高、收费合理这三者兼得的快递公司。而在这方面，自营配送便能做得很好。京东通过自营配送可以为顾客带去更及时的服务，来保证服务的质量，满足顾客的需求。也只有通过自营配送才能完成京东提出的新服务——“211限时达”服务。目前为止，大部分的顾客还是比较倾向于到货付款这种付款方式，京东商城也为其用户提供此服务。如果第三方物流来帮京东商城配送货物，在到货付款这方面会产生不安全因素，产生对京东不利的情况。但是由京东自己的配送队来做这项服务 4 就不会存在这些问题，能保证配送服务的安全性。 2、自己掌控物流 京东商城能够将物流最大程度地控制在自己手里, 并且形成了对整个供应链链条的控制，自营物流体系为其保持高速发展提供强有力的支撑，大幅提升其在全国的配送速度，服务质量更将得到改善， 解决许多问题， 最终能够帮助京东商城将物流从成本控制中心转变成未来新的盈利点。这也能够形成京东商城的差异化战略，提高了电子商务网站竞争的门槛。 3、保证特殊时期业务稳定 每到国家规定的节假日，特别是春节期间，大部分快递公司会提前放假。但假期恰恰是顾客在网上购物的一个高峰期。如果仅仅是依靠第三方物流来进行货品配送，则会造成无法配送的窘境。而通过企业的自营配送则可以顺利的完成在特殊时期的业务，保证在此期间的业务水平的稳定。 (二)劣势W 1、投资过大，增加风险 自建配送系统的成本不低，这也就意味着企业必须进行较大的投资来建成配送队伍。而只有当京东在某城市的日订单量到达1万以上，投资买地建物流中心才算合算。另一方面，若是在某城市租赁现有仓库，日订单量也要达到5000个以上才算合算。这种情况下，企业过大的投资，也就意味着其中伴随着更大的风险。 2、缺乏灵活性 自营配送模式要求企业自建仓库，而自营仓库的投入较大，短时间内成本都收不回来，便会造成企业的资金缺乏灵活性。 (三)机遇O 目前，我国物流发展远远低于电子商务发展的速度，对高效、高质量物流的需求非常大。电子商务孕育了巨大的市场机遇,物流作为电子商务的基础，面对极大的市场需求。而大部分消费者对自建物流模式网站有一定忠诚度及信赖。而企业过多的依赖于第三方物流，会受到很多的局限性，而像京东这样尽早拥有自己的自建物流和第三方物流相结合的物流体系，相比其他一些类似的电子商务企业，可以在竞争中更快的获得更大竞争的优势，树立良好的企业形象和增加企业的价值。 京东商城不断增长的订单量满足了自建物流的要求，销售额增长迅速与物流配送水平落后的差距也给京东商城带来巨大压力，而且自建物流还能降低物流成本，提高用户体验„„带来一系列的效益。 (四)威胁T 国外物流企业拥有着熟练的物流操作手段、高度的专业化等方面的优势，我国由于长期实行的计划经济体制和受经济发展水平的制约，我们对现代物流的认识和实践，与发达国家相比还是存在着较大的差距。会对我国物流企业构成强大的威胁 。 我国目前整个物流市场还相当分散，物流企业规模小，专业化程度不高，物流运输、仓储的现代化水平也不高，物流中心和配送中心的建设以及集装箱运输的发展还比较缓慢， 自建物流企业专业化操作程度较低，这直接导致了物流作业过程的效率低下、成本过高， 从 5 流，可以制定适合自己的物流需求计划，逐步完善自己的物流系统，甚至还可以为其他的企业提供物流服务。而小企业受到人员、资金和管理等各方面因素的限制，物流配送效率比较低下，很难开展自营物流，所以只能选择第三方物流。 (二)企业产品自身特点选择物流 对鲜活产品和大型工业品原料的运输的分销，应利用相对固定的专业物流服务和短渠道的物流;对全球市场的分销，适合采取地区性的专业物流公司;对产品线单一或为主机厂做配套的企业，应该选择大型企业的统一下的自营物流;对于技术性较强的物流服务，企业应该采用委托代理的方式;对非标准设备的制造商来说，企业自营虽有利可图，但还是应该交给专业物流服务公司去做。 (三)物流系统总成本 在选择自营还是物流外包时，一定要计算清楚两种物流配送模式的总成本。计算公式为:物流系统总成本=总运输成本+库存维持费用+批量成本+总固定仓储费用+总变动仓储费用+订单处理和信息费用+顾客服务费用。 当减少仓库数量时，可以降低保管费用，但会带来运输距离和次数的增加而导致运输费用增加。如果运输费用的增加部分超过了保管费用的减少部分，总的物流成本反而增加。所以，在选择和设计物流系统时，要对物流系统的总成本加以论证，最后选择成本最小的物流系统。 (四)物流对企业成功的影响度和企业对物流的管理能力 物流对企业成功的重要度低，同时企业处理物流的能力也低，则外购物流服务; 物流对企业成功的重要度高，企业处理物流的能力也相对较低，则采用第三方物流;物流对企业成功影响度高，且企业处理物流能力也高，则自营物流。 五.京东商城物流模式的发展建议 对京东商城来说，采用以自营物流为主，第三方物流为辅的物流配送模式是较为合理，京东选择自营物流可以加快配送的速度，节省仓储成本、采购成本、运输成本。即使这样，物流因素仍然制约着京东商城的发展，随着电子商务的发展，网络消费也越来越平常，京东商城依然无法实现“211限时达”的承诺，即使是“次日达”也无法保证实现，从而受到某部分消费者的质疑和抱怨。京东商城的物流发展速度明显还是跟不上其巨大的销售量。京东也一直在解决这个问题。为此，我为京东商城的发展提出了一些改进的建议。 (一)把自己的物流做的更加专业化 近年来，京东商城的商品品种有30余万种，销售11大类产品，成效并不高。京东商城试图扩大图书的销售量，超越当当网，但在战略实施后的前期造成地价图书市场的混乱，现在京东上的图书量不多，图书的更新慢，如果图书这一领域不能做到专业化，只会增加自 7 己的物流成本。广州、成都和武汉的图书仓库都在建设中，使物流专业化发展是必然趋势的趋势。同时，减少没有竞争优势的商品品种可以减少物流成本。 (二)对节假日的销售高峰期提早做好准备 由于每年春节和各大节假日，销售量都会大幅度增长，为了满足顾客的需求，京东商城应该提前进入准备期，利用促销、广告等宣传的方法，鼓励消费者提前下单，从而能够做到提前发货，错开其他B2C企业的物流高峰时期。这样不仅有利于实现京东商城对消费者的承诺，也有利于减轻物流公司的压力。 (三)划分不同的收费标准 对于京东商城的自营物流配送体系来说，收费标准是可以自己掌握的。可以根据顾客的需求，按照送货的时效性标准来进行收费，如可以分为当日、三天、一周等标准，网站对在不同时期内能完成配送任务所采取的不同运输方式进行估价，并依次制定不同时效的收费标准。这样可以满足不同需求不同的客户，同时也使网站在一定期限内拥有了可以实现规模的空间，节约运输成本。 四)完善现有的物流基础设施，加强制度管 理( 京东商城主要采用自营物流模式，应该不断完善各地物流中心的建立，并扩大物流配送队伍，加快物流配送基础设施的建设，加强现有配送模式的制度管理，只有这样才能迅速满足消费者的需求，兑现对消费者的承诺，从而树立在消费者心中低价、配送速度快、正品行货的品牌印象。 (五)对物流配送模式不断学习创新 京东商城应该不要满足当前的现状和现在取得的成就，对于一个要持续发展的企业来说，创新能力是必不可少的。京东商城需要不断发现现有物流配送模式的缺陷，及时作出调整和改进，还要着眼于世界先进的物流企业的发展模式，学习先进的物流理论，对物流配送模式进行创新，才不会在将来的发展中拥有强大的续航能力，免遭淘汰。 六、总结 在购物方式逐渐改变、网购快速发展的今天，对电子商务企业既是机遇也是挑战。在应对业务发展中物流的需要，京东很好的结合自营物流、第三方物流配送模式两个方面，在高效、快速、低成本的权衡中达到了不错的。尽管京东着力于物流的发展，取得了不错的成绩，但其物流的发展速度仍然赶不上迅速增长的销售量，仍然存在着不足之处。京东商城应当抓住机遇，发挥自己在物流方面的优势，改进现有的不足，努力打造属于自己的品牌。 对于电子商务企业而言，必须认真分析各种配送模式的优缺点，结合自身的情况，选择最优的配送模式，才能使企业具有更大的竞争力，取得不错的发展。 8 [参考文献] [1] 刁硕、曹佳懿、刘钰云、温凯靖、徐秋桦等《京东商城物流配送模式调查》[J],《上海 商学院学报》2011年 [2] 李欣《电子商务环境下企业物流配送模式的选择》[N],《郑州航空工业管理学院学报》 2003年4期 [3] 朱艳清《京东商城物流配送模式浅析》[N],《萍乡高等专科学校学报》2012年2期 [4]边艳艳 《我国中小型加工制造企业销售物流运作模式分析与决策研究》[D]江苏大学2 009年 [5] JD.com to boost logistics 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Related issues with logistics implications are the decisions whether or not to use multiple channels and if intermediaries should totally bypass dealers, or rather collaborate by letting them manage the marketing relations and bypass them logistically.The conceptof„„logistics platforms??is discussed, based on empirical findings.Empirically the base is a case study of an intermediary with extensive use of business-to-business electronic commerce in a supply chain with independent dealers.The paper compares theoretical aspects with findings from the case and gives some indications of the potential of electronic commerce and logistics platforms. 2002 Elsevier Science B.V. All rights reserved. [Keywords]Supply chain management;Marketing channels;Logistics platform; Electronic commerce; Flexibility In a supply chain there are several alternative strategies available for the participating actors.In this section we provide a brief presentation of alternative strategies such as separation of functions, multiple channels, and the question of where and by whom in the supply chain the activities should be performed.Basically the strategies concern disintermediation versus different kinds of collaboration. The question of intermediaries and their function has been widely discussed during the last century from different perspectives including marketing channels, distribution channels and supply chains.Late ly, supply chain management has emerged as a paradigm with emphasis on the management of multiple relationships in interorganisational processes.The term, supply chain management, is often referred to as a holistic view of a value creation process from end customers to original suppliers where co-operation and trust are focused upon (Christopher and Ryals, 1999; Lambert and Cooper, 2000).Market ing and distribution channel theory have transferred input to supply chain management and logistics (Coughlanet al., 2001), e.g. Bucklin (1966) emphasised the number and types of function that occur in the channel, and the sequence in which they occur, as well as how these functions or activities are divided among the participants. 10 The aspect of multiple channels is referred to by Anderson et al.(1997) as a horizontal perspective in supply chains where multiple channels may be used to reach end customers with different kinds of intermediary.Electro nic commerce, as defined here, is one of many possible channels to the market including catalogue sales, salesmen, dealers etc.M ultiple channels also have a vertical perspective by considering the lengths of the different channels were electronic commerce may be a direct channel to the end customer and a dealer is an indirect channel, a channel with an intermediary. The alternative strategies for multiple channels are discussed below. Elimination of intermediaries––vertical disintermediation––has been an appealing scenario for members of supply chains seeking the shortest way to end customers (Bakos, 1998; Vandemerwe,1999).Examples of disintermediation are manufacturers by passing wholesalers, and wholesalers bypassing dealers or retailers.Eve n if the advent of electronic commerce raised expectations of a coming era of disintermediation, several attempts to eliminate intermediaries have failed.Cost ly electronic commerce investments, expensive logistics and powerful intermediaries with a broad geographical scope and strong marketing relations with customers are some reasons for the failures. Elimination of intermediaries and all of their roles might therefore be a questionable course of action.The alternative would be closer collaboration with existing intermediaries. Several authors have dealt with separation of functions or flows in the marketing channel.Bowersox and Morash (1989) claimed that the most efficient channel for achieving profitable sales might not be the most efficient channel for physical distribution.Also, Abrahamsson and Brege (1995) argue that marketing and logistics need to develop in their own ways, proposing that separation of marketing and logistics is a prerequisite for effective and efficient integration of activities.They argue that separation of physical distribution and marketing/sales into separate units provide possibilities for centralisation and simplified integration of activities in logistical flows. Separation of functions could be carried out in collaboration with intermediaries. Composite channels are discussed by Anderson et al.(1997) and Wouters et al.(1999) where the supplier and its channel partners share the execution of the channel functions (decomposition).An example is where the supplier performs some functions such as sales negotiation and invoicing, while its channel partners perform physical distribution and order fulfilment.Com posite channels represent a vertical perspective, where decomposition deals with what participant will perform which activities or functions.Decompo sition of flows is achieved under terms of collaboration in the supply chain. Conclusions This paper describes different lines of action for wholesalers conducting electronic commerce in multiple marketing channels.The focus is on marketing and logistics with an emphasis on the support from a logistics platform.The logistics platform is discussed as a part of the logistics 11 system in the supply chain, a part which the focal company centrally controls, and has the power to design.Specifical ly, the term logistics platform is used to indicate connections to marketing channel strategy through the hypothesis that central control is more important than a central logistics structure, which may be achieved with co-ordination and standardisation of processes.A wholesaler, BBT, is used as an empirical base for conceptualising different dimensions of the logistics platform with regards to electronic commerce as a marketing channel.Furtherm ore, by comparing evolution patterns of the illustrated wholesaler s and its supply chain with the theoretical alternatives some indications can be pointed out. An electronic commerce portal can be used as a marketing channel in collaboration with existing intermediaries or through bypassing intermediaries––disintermediation.In the case of BBT the portal is used as a parallel ordering and sales channel in collaboration with existing intermediaries.The wholesaler gives its dealers the alternative to let their customers use BBTs marketing channel by ordering through the Internet portal, as well as by giving the dealers a promise not to bypass them without permission.In the case study there is no sign of disintermediation although the possibility is ready and waiting. The case study shows that the wholesaler has focused on the horizontal dimensions of marketing and logistics.The marketing flows of seven different wholesalers/assortments have been tied together into one Internet portal, thus offering the participants in their supply chain not only „„onestop-shopping??concerning the ordering of products,but also consolidated physical deliveries.These efforts have demanded a tight co-ordination of the information flows including ordering flows from dealers through the portal to the warehouses. The horizontal development of the logistics platform, in terms of the physical flows, has becomeco-ordinated through the cross-docking of deliveries from two of the warehouses, and in terms of the information flows, the logistics platform has become co-ordinated by aggregated ordering and delivery information distributed to the portal.Even if goods from one of the three warehouses are not consolidated with the other flows it is a logistics platform in the sense that the logistics is centrally controlled.In terms of ordering flow the logistics platform is well developed and 40% of the orders to the wholesaler are taken through the portal.The vertical dimensions of the logistics platform give the dealers a possibility to decide to send their end customers goods directly from the wholesaler.The number of dealers letting their customers bypass them by ordering at the wholesalers Internet portal is still a minority, but the opportunity exists and the reasons for the limited use is primarily marketing considerations rather than logistics issues. Concerning the uncertainties in the business context that companies and their logistics management face today, a firm and its supply chain need to be flexible to compete.Thus , with logistics being an important ingredient in the business model, strategic flexibility involves the flexibility of logistics and especially the flexibility of the logisticsplatform.It could be argued that the possibility of adapting to changes in the environment concerns the possibility of choosing 12 different lines of action in terms of disintermediation, multiple marketing channels, composite supply chain channels and/or multiple logistics channels, ordering channels or distribution flows.This requires a logistics platform that is centrally controlled and copes with strategic flexibility in new marketing channels and operational flexibility in current marketing channels.The wholesaler studied has built an electronic commerce portal and logistics platform that gives this strategic flexibility––a ready and waiting reserve to use when needed for future changes in the industry and its supply chain.Gerwin (1993) calls this kind of flexibility„„banking??, an investment that creates future options for a company.Fur thermore, at the same time the flexibility of the wholesaler creates uncertainties for rivals and competing supply chains. In conclusion, we see a need for future research in this area involving a more precise definition of logistics platforms, conducting additional case studies and to test hypotheses concerning logistics platforms and evaluate their scope and performance.W e believe the interaction between marketing and logistics, horizontally and vertically in the supply chain, is an important area where much more is to be researched. --Aldin, Niklas; Stahre.“Fredrik European Journal of Operational Research”144.2(Jan16,2003)270-279 13 附录2:译文 从批发商的角度来看电子商务、营销渠道和物流平台 欧丁?弗雷德里克 [摘 要]电子商务提出了新的要求—供应链的反应，同时作为一个推动者能够有效的营销和物流。本文介绍了批发商开展电子商务的替代策略和物流如何支持营销渠道的发展和提高灵活性。 随着物流的影响，有关的问题是决定是否使用多个信道，如果中介机构应完全绕过经销商合作，或者说让他们管理营销关系和绕过他们的后勤保障。在“可扩展的平台”进行了讨论，实证研究表示基础的业务中一个独立经销商的供应链对企业的电子商务的广泛使用。比较了理论方面的案例研究给出了一些迹象表明了电子商务和物流平台的潜力，2002爱思唯尔科技有限公司保留所有权利。 [关键词]供应链管理;营销渠道;物流平台;电子商务;灵活性非中介化，多通道，分离和协作 在供应链中，有几种可供选择的策略可供参与。在这一节中我们提供了一个简短的陈述，替代策略，如职责分离，多渠道，且问题出在哪里，谁在供应链中的活动应该执行。本策略关注非中介化和不同类型的合作。 中介机构及其功能的问题已被广泛讨论，在上个世纪，从不同的角度，包括营销渠道，分销渠道和供应链。供应链管理已经成为一个在组织过程中多关系的管理范式的术语，供应链管理，通常称为整体观从最终客户价值创造过程最初供应商的合作和信任是聚焦(克里斯托弗Ryals，1999;兰伯特和库柏，2000)。市场营销和分销渠道理论已输入到供应链管理和物流(康兰特等人。，2001)，例如巴克林(1966)强调了数量和类型发生在通道的功能,它们出现的顺序,以及如何将这些功能或活动参与者之间的划分。 多渠道方面是指由安德森等人。(1997)作为一个横向的角度来看，供应链中的多个通道可用于各种中介到最终客户。例如电子商务，像这里定义的，许多可能的渠道之一是市场包括目录销售，销售人员，经销商。多渠道也有一个垂直的角度来考虑不同的信道的长度在电子商务可直接渠道终端客户和经销商是一间接渠道与中介渠道。多渠道选择策略进行了讨论如下。 中介机构–垂直脱媒–消除中间商一直是一个有吸引力的供应链寻求最终客户的捷径成员的情况(巴科什，1998;范特莫菲，1999)。例子脱媒制造商和批发商绕过经销商和零售商。即使电子商务的出现提出了电子时代的来临，即未来非中介化的时代，金融脱媒的期望消除了中间环节，但几次尝试都失败了。在电子商务投资成本，物流成本，具有广泛的地理范围和牢固的客户营销关系的强大的中介是失败的一些原因。消除中介机构和他们的角色，因此可能是一个可疑的行动。另一种选择是，与现有的中介机构的紧密合作。 14 几位作者已经处理了营销渠道的功能或流动分离。Bower‎‎sas和(mor1989)声称实现盈利的销售渠道可能不是最有效的物理分布的最有效的渠道。同时，阿布哈姆森与布雷盖(1995)认为，市场营销和物流需要在自己的发展道路，提出了营销和物流的分离是活动的先决条件的有效整合。他们认为分离的物流和营销/销售到单独的单位提供的可能性，集中和简化集成物流流程活动。分离功能可以与中介机构进行合作。复合通道是由Anderson等人讨论。(1997)和沃特斯等人。(1999)在供应商和渠道合作伙伴共享信道的执行功能(分解)。一个例子就是供应商执行一些功能,如销售谈判和结账,而其渠道合作伙伴执行物流和订单实现。“渠道代表垂直的角度来看,分解处理参与者将执行哪些活动或功能。 结论 介绍不同的行动在多个营销渠道批发商开展电子商务。重点是营销和物流强调物流平台的支持。讨论了物流平台作为物流系统的一部分供应链,焦公司集中控制的一部分,有能力设计。特殊的适用,物流平台是用于指示连接营销渠道策略通过中央控制的假设比中央更重要物流结构,可以通过协调和标准化的流程。批发商,该剧作为实证基础形成物流平台的不同维度对于电子商务营销渠道。,通过比较说明了批发商的进化模式和供应链理论替代一些迹象可以指出。电子商务门户可以用作营销渠道与现有合作中介机构或通过绕过中间商,非中介化。门户作为并行排序和销售渠道与现有的中介合作。批发给经销商的选择让他们的客户使用BBTS营销渠道订购通过互联网门户,以及通过给经销商承诺未经许可不得绕过它们。非中介化的案例研究没有迹象表明尽管可能是准备和等待。 案例研究表明,水平维度的批发商都集中在市场营销和物流。市场流动的七种不同的批发商分类已经绑在一起成一个门户网站,从而提供供应链的参与者不仅“一站式购物”关于产品的订购,也巩固物理交付。这些努力的要求紧密协调信息流包括订购流动从经销商通过门户到仓库。 物流水平发展的平台,在物理流动方面,通过交付的交叉运输的两个仓库,和信息流、物流平台已成为协调通过聚合订购和交付信息分发给门户。即使货物从仓库的三个不整合与其他流,这是一个物流平台,物流是集中控制。的命令流物流平台是发达和40%的批发商的订单通过门户。物流平台的垂直尺寸给经销商一个可能性决定把他们的终端客户货物直接从批发商。经销商的数量让顾客订购绕过它们的批发商互联网门户网站仍然是少数,但是机会存在,有限使用的原因主要是营销方面的考虑,而不是物流问题。 关于公司及其物流管理今天所面临的商业环境的不确定性，企业及其供应链需要灵活的竞争。因此，物流在业务模式的一个重要组成部分，涉及到物流的战略灵活性灵活性和特别是灵活性。可以说，适应在环境的变化可能涉及选择的脱媒不同行动的可能性，多渠道，复合材料的供应链渠道和/或多个物流渠道，订货渠道或分配流量。这需要一个物流平台，集中控制和应对战略的灵活性，新的营销渠道和业务流营销渠道的灵活性。批发商的研究建立了一个电子商务门户网站和物流平台，给出了这一战略的灵活性––准备和等待备用当需要为该行业的未来变化及其供应链。格温(1993)称这种灵活性的'银行”，一个创建决定一个公司未来的投资。此外，在批发商的灵活性创造了不确定性和供应链竞争对手相同的时间。 15 总之，我们看到了一个未来的研究需要在这方面涉及的物流平台更准确的定义，进行更多的案例研究和测试来假设有关物流平台和评估他们的范围和性能。我们相信，市场营销和物流之间的相互作用，在水平和垂直方向上的供应链中，是一个重要的领域。 --欧丁?弗雷德里克。“弗雷德里克?欧洲运营研究杂志”144.2(2003年1月16日)270 - 279 16 后记 从开始写作至本论文最终定稿，总共花费了我几个月的时间。虽说在繁忙的工作之余要完成这样一篇论文的确不是一件很轻松的事情，但我内心深处却满含深深的感激之情。感谢营销2班所有的任课老师，特别感谢论文指导老师崔松岩老师，是你让我能够静静地坐下来，督促我完成论文，又一次又一次反复给我的论文提意见，一遍又一遍反复的修改，最后才把这篇论文定稿。通过这篇论文的撰写，使我能够更系统、全面地学习有关理论知识，并得以借鉴众多专家学者的宝贵经验，这对于我今后的工作和我为之服务的企业，无疑是不可多得的宝贵财富。由于本人理论水平比较有限，论文中的有些观点以及对企业示例的归纳和阐述难免有疏漏和不足的地方，欢迎老师们指正。 2011.5.15 17