博思智联-三联集团-5-三联绩效管理知识读本（宣贯资料）

博思智联-三联集团-5-三联绩效管理知识读本（宣贯资料） 《绩效考核知识手册》 三联家电绩效管理知识读本 人 力 资 源 部 二零零三年二月 1 第 页(共42也) 《绩效考核知识手册》 前 言 绩效管理工作一向被认为是人力资源管理工作的难点，相信大家也有同感。可以说“我们一直在努力～”，至今我们找到了相对较好的绩效考核管理方法。但是再好的东西，如果不会运用好，仍然不能发挥它应有的作用。所以我们编制了《三联家电绩效管理规程》，希望大家通过阅读管理规程，能够知道如何进行绩效考核操作。但对于一种新的管理体系，光知道如何用还不够，要想让其达到我们的目的，不但要知道其然，更要知其所以然，这样才能融会贯通，游刃有余。 兼于此，人力资源部又编制了本《三联家电绩效管理知识读本》，本读本简单介绍了公司绩效管理体系的相关基础知识，涵盖了绩效管理的观念、相关操作的程序、技巧等，运用通俗易懂的语言将绩效管理过程中的关键知识点概括总结。希望能与《管理规程》一同，达到理论与实践的结合，操作与理念的相互渗透。进而能不断提高大家的绩效管理能力。 另:本读本只允许在公司内部传阅，严禁给公司外任何第三方。 人力资源部 二零零三年二月 2 第 页(共42也) 《绩效考核知识手册》 目 录 一、绩效管理的概念.............................................................................. 4 二、为什么需要进行绩效管理 .............................................................. 5 三、人们为什么不喜欢绩效评估 .......................................................... 6 四、绩效管理的观念与定位 .................................................................. 8 五、各类人员关于绩效管理的思考 ...................................................... 9 六、如何定义绩效管理体系的沟通阶段 ..................................... 11 七、如何实施一个完整、有效的计划沟通......................................... 13 八、如何判断绩效计划是否成功 ........................................................ 16 九、绩效实施与管理中的误区 ............................................................ 17 十、持续沟通是绩效实施环节的核心，绩效管理成功的关键 ......... 18 十一、绩效评价参照信息的用途和收集方法 ..................................... 21 十二、如何进行客观的绩效评价 ........................................................ 24 十三、绩效反馈面谈是绩效管理的必要环节 ..................................... 26 十四、面谈中的技能运用 .................................................................... 29 十五、如何同各种类型的员工进行绩效沟通 ..................................... 31 十六、绩效评估结果的合理应用 ........................................................ 33 3 第 页(共42也) 《绩效考核知识手册》 一、绩效管理的概念 绩效管理是指为了达成组织的目标，通过持续开放的沟通，推动团队和个人做出有利于目标达成的行为，并对组织和个体工作表现进行管理，进而达成组织所预期的利益和产出目标。具体包括以下几个环节: 1、关键绩效指标的设定 关键绩效指标是用于评价和管理组织、个体绩效的定量化或行为化的。现行的各部门的绩效计分卡中的各个考核指标就是关键指标。关键指标的设定就是对这些考核指标、评价标准进行确定的过程。 2、计划的制定与沟通 计划的制定与沟通就是考核者与被考核者共同沟通，对被考核者在考核期的工作目标和标准达成一致意见的过程。 3、计划的实施与跟进 就是在考核期内，考核者对被考核者计划实施情况进行监控、辅导，并提供资源，提出改进意见，确保顺利完成既定指标的过程。 4、绩效评价 是指在考核期末，考核者依据收集的信息，对被考核者的关键绩效指标或工作完成情况的客观、公正的评价过程。 5、绩效面谈、反馈和改进 是指考核者与被考核者，针对上个考核期内的工作完成状况:成功、不足，下步如何改进等，双方达成一致意见的过程。 以上几个环节共同的、有机的组成绩效管理的整个过程。 4 第 页(共42也) 《绩效考核知识手册》 二、为什么需要进行绩效管理 1、组织为什么需要绩效管理 从整个组织的角度来看，组织的目标是被分解到了各个业务单元的目标以及各个职位上的每个工作者的目标;而个人目标的达成构成了业务单元目标的达成，组织的整体目标是由各个业务单元的绩效来支持的，也就是由每个员工的绩效来支持的。既然这样，那么组织就不可避免地关心以下问: 1、 组织需要将目标有效地分解给各个部门和员工个人，并使各个部门和员工都积极向着共同的组织目标努力; 2、 组织需要监控目标达成过程中各个环节上的工作情况，了解各个环节上的工作产出，及时发现阻碍目标有效达成的问题并予以解决; 3、 组织需要得到最有效的人力资源，以便高效率地完成目标。一方面，通过人员的调配，使人员充分发挥作用;另一方面，加强对现有人员的培训和发展，增强组织的整体实力。 绩效管理恰恰是解决上述这些问题的有效途径。通过绩效目标的设定与绩效计划的过程，使组织的目标被有效地分解到各个业务单元和个人。通过对团队和个人的绩效目标的监控过程以及对绩效结果的评估，可使组织有效地了解目标的达成情况，并发现阻碍目标达成的原因。绩效评估的结果也可为人员的调配和人员的培训与发展提供有效信息。因此，绩效管理是组织需要的一项活动。 2、管理者为什么需要绩效管理 管理者承担着组织赋予自己的目标，而每个管理者都是通过自己的业务单元或者团队来实现自己的管理目标的。管理者都渴望自己在管理上取得成功，因此: 1、管理者需要把组织赋予的目标分解到每个员工的头上，因为他们知道这些目标不是通过自己一个人的努力就可以实现的，而必须通过团队中的员工共同努力才能实现。 2、管理者也需要有机会告诉员工自己对他们的工作期望，使员工了解哪些工作最重要，哪些工作员工自己可以做出决策;管理者也需要让员工知道各项工作的衡量标准是什么。 5 第 页(共42也) 《绩效考核知识手册》 3、管理者还常常希望能够掌握一些必要的信息。这些信息既有关于和项目执行情况的，包括现在团队中哪些事情运行良好，哪些事情出了问题等等，也有关于每个员工的状况的，包括这些员工是否能够胜任工作，他们在工作中需要得到什么支持和帮助，他们在哪些方面有待提高等等。 这些问题也是绩效管理过程中需要解决的。绩效管理提供给管理人员一个将组织目标分解给员工的机会，并且使管理者能够向员工说明自己对工作的期望和工作的衡量标准。绩效管理也使管理者能够对绩效计划的实施情况进行监控。 3、员工为什么需要进行绩效管理 每个员工在内心都希望能够了解自己的绩效，了解自己工作做得怎么样，了解别人对自己的评价。这首先是出于员工对安全和稳定的需要，避免由于不了解自己的绩效而带来的焦虑。其次，员工也希望自己的工作绩效能够得到他人的认可与尊重。另外，员工也需要了解自己目前有待于提高的地方，使自己的能力得到提高，技能更加完善。 如果不能通过有效的途径将员工的绩效表现反馈给员工，那么，员工只能通过猜测来了解自己的绩效表现。因此，员工特别需要通过绩效管理来了解和提高自己的绩效，了解自己在哪些方面还待发展，以提高自己的胜任能力。 三、人们为什么不喜欢绩效评估 既然绩效管理如此重要，但在绩效管理的过程中，我们发现很多人都不喜欢绩效评估，可谓是谈“绩效考核”色变。这主要是因为绩效评估是一件容易让人引起焦虑的事情。当一个人知道自己将要被别人评估时，或者当一个人评估别人时，往往会感到有些焦虑，而绩效评估就是一个评价与被评价的过程，所以由此而产生的焦虑就是不可避免的。这种焦虑有时会引起对评估的回避，甚至抵触。 参加绩效管理的不同对象中，被评估者是最容易感到焦虑的，这往往是由人的一些心理观念决定的。 6 第 页(共42也) 《绩效考核知识手册》 (一)、被评估者的焦虑常常表现在几个方面 (1) 由于蒙在鼓里而带来的担心。 在很多企业的绩效评估当中，被评估者常常感到自己对工作的要求并不十分清楚，并且也不知道衡量工作绩效的标准，没有机会了解到自己的工作结果，也没有人同被评估者沟通对其完成该项工作的期望。这就让被评估者感觉自己是否能在绩效评估中取得好的成绩完全不是自己所能控制的，绩效评估的标准捉摸不定，不知道自己到底该做到什么程度才算好。 (2)对批评或惩罚的焦虑。 很多员工害怕评估，主要是因为担心评估的后果。平常可能有些事情做得并不是让上级完全满意，因此到了评估时就担心成绩不好。 (3)害怕自己的弱点暴露出来。 即使没有惩罚的后果，仅仅是评估本身也足以使被评估者感到焦虑。任何人都害怕自己的缺点被别人知道，而评估恰恰提供了这样的机会。 主管人员在绩效评估中常常充当评估者的角色，是绩效评估的主要实施者。如果没有主管人员的积极参与，绩效评估也就无法开展了。然而主管人员常常是出于被迫不得不参与到评估中来，在他们的内心中常常会有许多焦虑、不情愿、反感的情绪。 (二)、主管人员不喜欢绩效评估通常会有几个方面的原因 (1)认为这件事情没有意义。 很多主管人员都认为，在绩效评估中他们要填写许多表格，这纯粹是一种乏味的文书工作，对自己的管理工作没有任何帮助，只会浪费时间。因此，在他们心目中，绩效评估不是管理工作中必不可少的一个环节，而是一件多余的事情。的确，也许他们经历了一些设计得不好的绩效评估过程，从这些绩效评估中，他们并没有获得任何益处，因此他们有理由不喜欢这件事情。 (2)担心由于这件事情会与员工发生冲突。 在对人评估的过程中，难免有时会意见不一致。许多人不喜欢发生冲突，对员工的评估有时会引起员工的争论，或者评估结果会在员工之间引发矛盾，这些都是某些主管人员不愿看到的尴尬局面。他们常常把绩效评估看做是一种对立的 7 第 页(共42也) 《绩效考核知识手册》 过程，在这种过程中员工与主管人员处在对立的地位上。当把绩效评估看做是对员工的评判而不是对员工帮助的过程时，就很容易形成冲突的气氛而产生焦虑。 四、绩效管理的观念与定位 绩效管理是人力资源管理中一项非常重要的工作，我们希望通过绩效管理能使我们的整体管理水平得到提升，提高我们的工作效率，进而带给我们更好的工作业绩。然而，很多人认为所谓的绩效管理不就是绩效评价吗,说白了，就是简单的对下属和相关部门的一个评判。所以，他们发现绩效管理的实施并不象我们所期望的那样达到上述目的，反而觉得添麻烦、激化矛盾，并不能从绩效管理中获得较大的回报和收益。为什么会这样呢,实际上就是没有将绩效评价放在一个绩效管理的系统中去进行考虑，而是孤立地看待绩效评价，忽视了与之相关的环节，这里很关键的一点就是忽视了与绩效评价有关的持续沟通的过程。 绩效管理有这么几个环节:计划的制定与沟通、计划的实施与跟进、绩效评价、面谈反馈与改进。成功的绩效管理不仅取决于绩效评价，而且很大程度上取决于与评价相关联的整个绩效管理过程。传统的绩效考核往往只重视绩效评价，而忽视了绩效管理的过程，绩效评价与绩效管理并不是等价的，绩效管理是指为了达成组织的目标，通过持续开放的沟通过程，形成组织目标所预期的利益和产出，并推动团队和个人做出有利于目标达成的行为。 绩效管理与绩效评价的主要区别如下: 1、 绩效管理是一个完整的管理过程，而绩效评价是绩效管理过程中的局部环节 和手段; 2、 绩效管理侧重于信息沟通与绩效提高，绩效评价侧重于判断和评价; 3、 绩效管理的内容伴随管理活动的全过程，绩效评价只出现在特定的时期; 4、 绩效管理强调事先的沟通与承诺，绩效评价仅仅是事后的评价。 由于对绩效管理的片面认识，将绩效评价与完整的绩效管理割裂开来，往往使组织的绩效管理系统没有与组织的战略目标联系起来，而且，绩效评价通常被认为仅仅是人力资源部应该考虑和应该做的事情，而没有把它视为整个管理过程 8 第 页(共42也) 《绩效考核知识手册》 中的一个有效工具。没有把绩效管理和绩效评价区别开来，是造成绩效管理达不到预期目的的主要原因。 所以，对绩效管理要有这样的观点: 1、 绩效管理不只是绩效评价这个单一的环节，而是上述几个环节的系统组合; 2、 与公司目标和部门目标紧密衔接，要动态化实施; 3、 不是为了惩罚而考核，是为了提升绩效，持续改进; 4、 要重视工作之间的信息传递和沟通; 5、 不是工作负担，是保证工作目标达成的必要手段; 6、 绩效管理是一个日常性的管理工作，不是某一时间段的任务。 五、各类人员关于绩效管理的思考 既然绩效管理是整个组织中一项重要的管理活动，那么设计和实施有效的绩效管理系统就是需要组织中的高层管理者、各部门的负责人、员工、人力资源部共同思考的课题。在绩效管理中承担不同角色的主体，如果能够深入思考并很好地回答下面这些问题，绩效管理中的很多问题就会得到有效的解决。 (一)、高层管理者需要考虑绩效管理的政策和原则 在绩效管理系统的建立和实施过程中，高层管理者往往从宏观角度决定了绩效管理的政策，指引着绩效管理的方向。从高层管理者的角度应该关注和回答的问题有: 1、 我们的组织应该采用什么样的绩效管理政策, 2、 我们应该鼓励什么样的绩效，是鼓励结果还是鼓励过程中的努力,鼓励 个人的绩效还是鼓励团队的绩效, 3、 组织如何才能知道每个部门的工作做得怎么样，他们为组织做出了什么 样的贡献, 4、 在不同的管理层次上应该做出哪些与绩效有关的决策,包括员工发展计 划、人事变动决策、奖惩等。 9 第 页(共42也) 《绩效考核知识手册》 5、 应该如何支持和强化部门之间的合作, 6、 绩效管理如何与组织的战略规划过程联系起来,如何与组织短期的运营 过程联系起来, 7、 组织在提高员工的工作满意度和工作兴趣方面应该做哪些工作, 8、 组织应该如何通过薪酬或其他方式对员工的绩效进行奖励, 9、 组织应该如何使用绩效评估的数据和信息, (二)、部门经理思考如何建立符合于组织行为准则，与组织目标 紧密切合，且能满足员工需要的绩效管理体系 各部门的负责人在组织目标分解和组织文化沟通的过程中往往起到承上启下的作用，也是绩效管理中重要的枢纽。作为部门的负责人主要应该思考和回答以下这些问题: (1) 公司的绩效管理策略如何贯彻到你所管理的部门, (2) 如何向下属传达和强调业务单元的工作目标, (3) 应设立什么样的绩效标准来衡量各部门和任职者的工作有效性, (4) 怎样支持和促进下属之间的合作, (5) 采取什么办法提高下属的工作满意度, (三)、部门经理在评价时需要思考评价的最终目的是什么，用什 么样的方法可以达到目的 不同层次的管理者对员工进行管理和评估，他们是评估中主要的评估者，因此他们应该思考和回答评估中一些具体的操作性问题。 (1) 下属(被评估者)的工作目标是如何设定的, (2) 下属(被评估者)的工作是如何组织的, (3) 下属(被评估者)的绩效标准是如何建立的, (4) 为下属(被评估者)提供了什么训练和指导, (5) 下属(被评估者)的工作进度安排是怎样的，评估者为他们的工作进度安 排施加了什么影响, 10 第 页(共42也) 《绩效考核知识手册》 (6) 怎样帮助下属(被评估者)提高他们的工作绩效, (7) 如何让下属(被评估者)充分发挥他们的知识和技能, (8) 如何形成和推动下属的团队精神, (9) 是否给下属机会来讨论他们的观点、目标和问题, (10)怎样获得下属(被评估者)的信任和支持, (11)怎样提高下属(被评估者)的工作满意度, (12)评估对下属(被评估者)的报酬什么样的影响, (13)怎样帮助下属(被评估者)成长和发展, (四)、绩效管理体系的设计和管理者需要思考如何将体系逐步完善，并使其在公司发展的各阶段都能满足需求 绩效管理系统的设计和实施者在组织的绩效管理策略的前提下设计绩效管理系统，在公司里通常是由人力资源部门来设计和组织实施的。作为设计和组织实施者，应该考虑和回答的问题是: (1) 怎样判断什么样的工具和程序对组织来说是最好的, (2) 怎样决定由谁来进行评估、使用什么样的表格、采用什么样的程序, (3) 提供了什么样的有关绩效管理的培训, (4) 采用了什么方法提高员工的工作满意度, (5) 怎样改善组织中的信息流的质量和数量, (6) 怎样将员工的绩效结果与提高报酬、发放奖金以及其他形式的报酬联系起 来, (7) 绩效评估如何与晋升、降职、岗位轮换、裁员等人事决策联系起来, (8) 如何将工作绩效与培训机会联系起来, 六、如何定义绩效管理体系的计划沟通阶段 绩效计划就是管理人员和员工共同沟通，对员工的工作目标和标准达成一致意见，形成契约的过程。 11 第 页(共42也) 《绩效考核知识手册》 (一)、绩效计划是关于工作目标和标准的契约 有人可能认为，绩效评估是绩效管理中最重要的环节。其实并不是这样的，因为只有先制定了绩效计划，知道了绩效评估的依据，才可能知道什么是好的绩效、什么是坏的绩效，才可能有依据的进行评估，从而避免在绩效评估过程中产生争议和矛盾。 在绩效期开始的时候，管理人员和员工必须首先对员工工作的目标和标准达成一致的契约。在员工的绩效契约中，至少应包括以下几方面内容: ,、员工在本次绩效期间内所要达到的工作目标是什么, ,、达成目标的结果是怎样的,这些结果可以从哪些方面来衡量，评判的标准又 是什么, ,、从何处获得关于员工工作结果的信息,如何获得, ,、员工各项工作目标的权重如何划分, (二)、绩效计划是一个双向沟通的过程 绩效计划的过程是一个双向沟通的过程。所谓双向沟通，也就是说在这个过程中管理者和被管理者双方都负有责任。建立绩效契约不仅仅是管理者向被管理者提出工作要求，也不仅仅是被管理者自发设定工作目标，而是由双方就被管理者工作目标达成共识的一个双向沟通过程。 在此过程中，管理人员应向被管理者解释和说明: ,、组织的整体目标是什么, ,、为了完成这样的整体目标，我们所处的业务单元的目标是什么, ,、为了达到这样的目标，对被管理者的期望是什么, ,、对被管理者的工作应制定什么样的标准,完成工作的期限应如何制定, 被管理者应向管理者表达: ,、自己对工作目标和如何完成工作的认识。 ,、自己所存在的对工作的疑惑和不理解之处。 ,、自己对工作的计划和打算。 ,、在完成工作中可能遇到的问题和需申请的资源。 12 第 页(共42也) 《绩效考核知识手册》 (三)、参与和承诺是制定绩效计划的前提 在绩效计划制定过程中，充分体现的一个原则就是员工参与，另外一个原则就是绩效的实施者要做出承诺。那么，为什么一定要员工参与，而且一定要做出正式的承诺呢, 社会心理学家经过大量的研究，发现人们坚持某种态度的程度和改变态度的可能性主要取决于两种因素:一是他在形成这种态度时卷入的程度，即是否参与态度形成的过程;二是他是否为此进行了公开表态，即做出了正式承诺。 因此，在绩效计划阶段，我们特意要求员工参与计划的制定，并且签订非常正规的绩效契约—《个人任务绩效考核评价表》，是为了让员工感到自己对绩效计划中的内容是做了很强的公开承诺的。这样一来，他们就会更加倾向于坚持这些承诺，履行自己的绩效计划。如果不要求员工参与到绩效计划的制定过程中，仅仅由主管人员强加给他们计划，或者他们的计划只是口头确定没有进行公开签字，那么就很难保证他们能坚持这些承诺的计划。由此可见，参与和承诺是制定绩效计划的前提，也是保证绩效计划得以实施的基础。 七、如何实施一个完整、有效的计划沟通 (一)、准备阶段 1、准备必要的信息 绩效计划通常是通过管理人员与员工双向沟通得到的，那么，为了使绩效计划沟通取得预期的效果，事先必须准备好相应的信息: (1)关于组织的信息。为了使员工的绩效计划能够与组织的目标结合在一起，在进行绩效计划沟通之前，管理人员和员工都需要重新回顾组织的目标，保证在绩效计划正式沟通之前双方都已经熟悉了组织的目标。 (2)关于团队的信息。每个团队的目标都是根据组织的整体目标逐渐分解而来的。不但经营性的指标可以分解到生产、销售等业务部门，而且对于业务支 13 第 页(共42也) 《绩效考核知识手册》 持性部门，其工作目标也与整个组织的经营目标紧密相联。 (3)关于个人的信息。关于被评估对象个人的信息中主要有两方面的信息，一是工作描述的信息，二是上一个绩效期间的评估结果。 对工作描述信息来说，在设定绩效目标之前，需要对工作描述进行回顾，重新思考职位存在的目的，并根据变化了的环境调整工作描述。 对上一个绩效期间评估结果来说，主要是考虑到每个绩效期间的工作目标通常是连续的或有关联的，而且，在上一个绩效期间内存在的问题的有待于进一步改进的方面也需要在本次的绩效计划中得到体现。 2、准备绩效计划沟通的方式 决定采取何种方式进行绩效计划的沟通是非常重要的问题。一般来说，采取的方式需要考虑不同的环境因素。如果希望借绩效计划的机会向员工做一次动员，那么，不妨召开员工大会;如果一项工作目标与一个小组的成员都有关系，那么，可以开一个小组会，在小组会上讲议关于工作目标的问题，这样有助于的在完成目标时成员之间的协调配合，而且在小组成员合作中可能出现的问题也会及早发现并得到及时解决;如果是采取主管人员与员工单独交谈的方式，也需要进一步考虑交谈的程序和所采用的表达方式。 (二)、沟通阶段 沟通阶段是整个绩效计划阶段的核心。在这个阶段，管理人员和员工经过充分交流，对员工在本次绩效期间的工作目标和计划达成共识。 1、准备好沟通的环境和气氛 (1)管理人员和员工都应该确定一个专门的时间用于绩效计划的沟通，在这个时间段，双方都应该放下手头的工作专心致志地来做这件事情。 (2)在沟通的时候最好不要有其他人的打扰。 (3)沟通的气氛要尽可能宽松，不要给人太大的压力。 2、沟通的原则 在沟通之前，员工和管理人员都应该对几个问题达成共识: 14 第 页(共42也) 《绩效考核知识手册》 (1)管理人员和员工在沟通中是一种相对平等的关系，他们是共同为了业务单元的成功而做计划。 (2)承认员工是真正最了解自己所从事的工作的人，员工本人是自己的工作领域的专家，在制定工作的衡量标准时应该更多的发挥员工的主动性，更多的听取员工的意见。 (3)管理人员主要影响员工的领域是在如何使员工个人工作目标与整个业务单元乃至整个组织的目标结合在一起，以及员工如何在组织内部与其他人员或其他业务单元中的人进行协调配合。 4)管理人员应该与员工一起做决定，而一定不是代替员工做决定，员工( 自己做决定的成分越多，绩效管理就越容易成功。 3、 沟通的过程 (1)回顾有关的信息。在进行绩效计划沟通时，首先回顾已经准备好的各种信息，包括组织的经营计划、员工的工作描述及上一个绩效期间的评估结果等。 (2)确定关键绩效指标或任务。员工要针对自己的工作目标确定关键绩效指标或任务。设定关键绩效指标或任务，首先要确定关键的工作产出，然后针对这些工作产出确定评估的指标和标准，并决定以何种方式来跟踪和监控指标的实际表现。 在设定关键绩效指标或任务时，一定要注意这些关键绩效指标或任务必须是具体的、可衡量的，而且应该有时间限制的。 (3)讨论主管人员提供的帮助。在绩效计划过程中，主管人员需了解员工完成计划中可能遇到的困难和障碍并对员工遇到的困难提供可能的帮助。 (4)结束沟通。 (三)、对绩效计划的审定和确认阶段 在经过准备并与员工进行沟通后，绩效计划就初步形成了。但是，绩效计划制定的是否合适,这仍然需要我们对它进行审定和确认后再行判断。 当绩效计划结束时，我们应该看到如下结果: (1)员工的工作目标与公司的总体目标紧密相联，并且员工清楚地知道自 15 第 页(共42也) 《绩效考核知识手册》 己的工作目标与组织的整体目标之间的关系。 (2)员工的工作职责和描述已经按照现有的组织环境进行了修改，可以反映本绩效期内主要的工作内容。 (3)管理人员和员工对员工的主要工作任务、各项工作任务的重要程度、完成任务的标准、员工在完成任务过程中享有的权限都已经达成了共识。 (4)管理人员和员工都十分清楚在完成工作目标的过程中可能遇到的困难和障碍，并且明确了管理人员所能提供的支持和帮助。 (5)形成了一个经过双方协商讨论的文档，该文档中包括员工的工作目标、实现工作目标的主要工作结果、衡量工作结果的指标和标准、各项工作所占的权重，并且管理人员和员工双方要在文档上签字。 只有做到了以上五点所述内容，绩效计划才是成功的，有效的。 八、如何判断绩效计划是否成功 绩效计划制定出后，如何来判断它是否成功呢,成功的绩效计划，它又应该是什么样子的呢,在这里就以上问题作简单介绍，供大家参考使用。 成功的绩效计划，在绩效计划过程结束时，管理人员和员工就应该能以同样的答案回答下列问题: 1、员工在本绩效期内的工作职责是什么, 2、员工在本绩效期内所要完成的工作目标是什么, 3、如何判断员工的工作目标完成得怎么样,员工应该在什么时候完成这些工作目标, 4、各项工作职责以及工作目标的权重如何,哪些是最重要的，哪些是其次重要的，哪些是次要的, 5、员工的工作绩效好坏对整个组织或特定的团队有什么影响, 6、员工在完成工作时可以拥有哪些权力,可以得到哪些资源, 7、员工在达到目标的过程中可能遇到哪些困难和障碍, 8、管理人员会为员工提供哪些支持和帮助, 16 第 页(共42也) 《绩效考核知识手册》 9、员工在绩效期内会得到哪些培训, 10、在员工完成工作的过程中，如何去获得有关他们工作情况的信息, 11、在绩效期间内，管理人员将如何与员工进行沟通, 为什么说一定要员工和管理者对这些问题达成一致的意见呢,因为制定绩效计划的主要目的就是让组织中不同层次的人员对组织的目标达成一致的见解，简单的说，绩效计划可以帮助组织、业务单元和个人朝着一个共同的目标努力。所以，管理人员和员工是否能对绩效计划达成共识是问题的关键。如果管理人员与员工的意见都能达成共识，那么，组织整体的目标与全体员工的努力方向就会取得一致。这样，在全体员工的一致努力下，就能共同达成组织的目标。 九、绩效实施与管理中的误区 绩效实施与管理的过程往往容易被人们所忽视，在这个过程中一般会存在以下误区: 误区一:绩效管理重要的是计划和评估，中间的过程是员工自己工作的过程。 不少管理者认为对于绩效管理来说，重要的是事先做好计划以及在绩效期结束时对绩效进行评估，而中间的过程则不需要进行过多的干预。这样认为是不正确的。其实在绩效实施过程中，员工很希望与主管人员进行沟通。这种沟通不仅仅是为了解决一些工作中的问题，而且员工在紧张繁忙工作中特别需要被别人关注，被别人认可。 误区二:对员工绩效的管理就是要监督、检查员工的工作，要时刻关注员工的工作过程。 有些主管总是表现出对员工不放心的态度，总担心员工无法很好的完成工作，因此过多的去关注员工的工作细节。其实，绩效管理往往是一种目标管理，主管应花主要精力关注员工的工作结果，而对于具体的工作过程则不必过分细致的关心。员工认为既然给自己设定了目标，那么，自己就需要有一定的权力决定如何达到目标，如果主管管得过细，员工就会有不被充分信任的感觉。 误区三:认为花费时间做记录是一种浪费。 17 第 页(共42也) 《绩效考核知识手册》 在绩效实施过程中，有些人常常认为主管人员把任务分派下去后，就没有什么事情做了。其实，并不是如此。主管人员为了在绩效期满进行评估时能够拿出事实依据来，平时就需要做大量的记录。实际上，在现实绩效实施中，有的主管人员会过分相信自己的记忆力，不愿花时间做记录，这样在进行评估时就只能依靠印象，难免会有凭主观判断的倾向。 在绩效实施过程中不做记录，一方面在绩效评估时对工作表现的记忆不够清晰，容易造成对事实的歪曲;另一方面，在与员工沟通时，没有足够的事实依据在手中，容易引起争议。 十、持续沟通是绩效实施环节的核心，绩效管理成功的关键 (一)、绩效沟通的目的 在绩效实施的过程中，员工与主管人员进行持续的绩效沟通的目的主要有以下三点: 1、通过持续的沟通对绩效计划进行调整。 在绩效期开始时制定的绩效计划很可能随着环境因素的变化而变得不切实际或无法实现。这就需要通过绩效实施过程中的持续沟通来发现问题，并适时地对计划做出调整，使之更加适应环境的需要。 2、员工需要在执行绩效计划的过程中了解到有关的信息。主要有两类: (1)关于如何解决工作中困难的信息。 (2)关于自己工作做的怎么样的信息。 3、主管人员需要得知有关的信息。 作为主管人员，需要通过沟通在员工完成工作的过程中及时掌握工作进展情况的信息，了解员工在工作中的表现和遇到的困难，协调整个团队的工作。如果主管人员不能通过有效的沟通获得必要的信息，那么也就无法在绩效评估的时候 18 第 页(共42也) 《绩效考核知识手册》 对员工做出评估。并且及时了解信息还可以避免发生意外事情时措手不及，可以在事情变得棘手之前进行处理。 (二)、持续沟通的内容 既然持续的绩效沟通是主管人员和员工共同的需要，那么沟通的具体内容也要由主管人员和员工的需要来确定。绩效沟通的主要内容一般包括以下方面: 1、工作的进展情况怎么样, 2、员工和团队是否在正确的达成目标和绩效标准的轨道上运行, 3、如果有偏离方向的趋势，应该采取什么样的行动扭转这种局面, 4、哪些方面的工作进行得好, 5、哪些方面遇到了困难或障碍, 6、面对目前的情境，要对工作目标和达成目标的行动做出哪些调整, 7、主管人员可以采取哪些行动来支持员工, (三)、沟通的方式 沟通的方式一般可分为正式的沟通方式和非正式的沟通方式: 1、正式的沟通方式 正式的沟通方式是指在正式的情境下进行的事先经过计划和安排，按照一定规则进行的沟通。在绩效管理中常用的正式的沟通方式有: (1)书面报告 书面报告是绩效管理中比较常用的一种沟通方式，指员工使用文字或图表的形式向主管人员报告工作的进展情况。书面报告有定期的也有不定期的。定期的书面报告主要有:工作日志、周报、月报、季报、年报。不定期的书面报告一般是主管要求下属就某些问题准备的不定期的专项的书面报告。 (2)会议沟通 会议沟通可以提供更加直接的沟通形式，而且可以满足团队交流的需要。主管人员也可以借助开会的机会向全体下属员工传递有关公司战略目标和组织文化的信息。 (3)面谈沟通 19 第 页(共42也) 《绩效考核知识手册》 主管人员与员工进行一对一的面谈沟通是持续的绩效沟通中比较常用的一种沟通方式。在面谈的过程中，应该注意以下几个问题: A( 力图通过面谈使员工了解组织的目标和方向。这样有助于使员工做出与 组织相一致的行为。 B( 多让员工谈自己的想法和做法，了解员工的真实想法，鼓励员工产生新 的创意。 C( 及时纠正员工的无效行为和想法。 D( 让员工认识到主管人员的角色。主管人员应该通过沟通让员工认识到， 在绩效管理的过程中，主管人员既不能对员工听之任之，也不能替代员 工做出决策。主管人员更多起到的是支持者和问题解决者的作用。 2、非正式的沟通 非正式的沟通方式无处不在，无论是工作的间歇、午餐时还是在咖啡厅里，甚至在路上，都是进行非正式沟通的场合。非正式沟通有着正式沟通无法比拟的优点，作为好的主管人员除了要善于利用正式的沟通方式外，还应该充分利用各种各样的非正式沟通的机会来达到沟通的目的。 常见的非正式沟通的方式主要有: (1)走动式管理 走动式管理是指主管人员在员工工作期间不时到员工的座位附近走动，与员工进行交流或者解决员工提出的问题。它是比较常用且容易奏效的沟通方式。主管人员对员工及时的问候和关心本身并不一定能解决工作中的难题，但足以使员工感到压力的减轻，感到鼓舞和激励。 但是，在走动式管理时，主管人员应注意不要对员工具体的工作行为做过多干涉，更不要对他们指手划脚、品头论足，否则的话就会给员工一种突然袭击检查工作的感觉，导致员工产生心理压力和逆反情绪。 (2)开放式办公 开放式办公主要指的是主管人员的办公室随时向员工开放，只要没有客人在办公室或不是正在开会的时候，员工都可以随时进入办公室与主管人员讨论问题。 20 第 页(共42也) 《绩效考核知识手册》 开放式办公可以增强员工沟通的主动性，并且员工主动与主管人员进行沟通是他们认识到自己在绩效管理中责任的表现。这种沟通的主动性增强也会使整个团队的氛围得到改善。 (3)工作间歇时的沟通 在工作间歇时与员工进行沟通要注意不要过多谈论比较严肃的工作问题，可以谈论一些比较轻松的话题，在轻松的话题中自然而然地引入一些工作中的问题，而且尽量让员工主动提出这些问题。 (4)非正式的会议 非正式的会议主要包括联欢会、生日晚会等各种形式的非正式的团队活动。非正式会议也是一种比较好的沟通方式，主管人员可以在比较轻松的气氛中了解员工的工作情况和遇到的需要帮助的问题。而且，这种聚会往往以团队的形式举行，主管人员也可以借此发现团队中的一些问题。 十一、绩效评价参照信息的用途和收集方法 客观、公正的绩效评估一定不会是凭感觉得到的，这些评估的依据来自于绩效实施与管理的过程中。所以说，绩效实施与管理的过程中，一定要对被评估者的绩效表现做出一些观察和记录，以收集必要的信息。 (一)、为什么要收集绩效信息 我们为什么要收集和记录员工的绩效信息呢,主要的原因有以下几点: 1、提供绩效评估的事实依据 在绩效实施的过程中对员工的绩效信息进行记录和收集，是为了在评价时有充足的客观依据。我们评定一个员工的绩效为“优秀”或“差”，绝对不是凭感觉，而是要用证据做支持，要用事实说话。这些信息除了可以作为对员工绩效进行评估的依据，也可以作为晋职、加薪、调职等人事决策的依据。 2、提供改进绩效的事实依据 21 第 页(共42也) 《绩效考核知识手册》 我们进行绩效管理的目的是改进和提高员工的绩效和工作能力，那么当我们对员工说“你在这些方面做的不够好”或“你在这方面还可以做得更好一些”时，需要结合具体的事实向员工说明其目前的差距和需要如何改进。 3、发现绩优问题和绩差问题的原因 记录工作绩效好的一些员工的工作表现，可以利用这些信息帮助其他员工提高绩效，使他们以优秀员工为基准，把工作做得更好;记录工作绩效差的员工的一些工作表现，可以发现绩效不良的原因，是工作态度的问题还是工作方法的问题，还是周边环境的问题，这样有助于对症下药，改进绩效。 (二)、收集绩效信息的方法 收集绩效信息的方法主要有以下几种: 1、观察法。 观察法是指主管人员直接观察员工在工作中的表现，并对员工的表现进行记录。例如，一个主管人员看到员工粗鲁地与客户说话等等。这些就是通过直接观察得到的信息。 2、工作记录法。 员工的某些工作目标完成的情况是通过工作记录体现出来的。例如财务数据中体现出来的销售额数量，生产处记录的生产台数等，这些都是日常的工作记录中体现出来的绩效情况。 3、他人反馈法。 员工的某些工作不是管理人员可以直接观察到的，也缺乏日常的工作记录，在这种情况下就可以采用他人反馈的信息。一般来说，当员工的工作是为他人提供服务或者与他人发生关系时，就可以从员工提供服务的对象或发生关系的对象那里得到有关的信息。 (三)、收集信息的内容 22 第 页(共42也) 《绩效考核知识手册》 收集信息时，我们不可能对所有员工的绩效表现都做出记录，只能有选择的收集。收集时首先要确保所收集的信息与关键绩效指标密切相关，并且在确定收集哪些信息之前要回顾绩效指标的关键点。通常来说，收集的绩效信息主要包括以下内容: 1、工作目标或任务完成情况的信息。 2、来自客户的积极的和消极的反馈信息。 3、工作绩效突出的行为表现。 4、绩效有问题的行为表现等等。 在收集的信息中，有相当一部分是属于“关键事件”的信息。关键事件是员工的一些典型行为，既有证明绩效突出好的事件，也有证明绩效存在问题的事件。 (四)、收集信息中应注意的问题 1、让员工参与收集信息的过程 员工参与到绩效数据收集的过程中来就是体现员工责任的一个方面，并且员工记录的绩效信息相对来说会比较全面，主管人员拿员工自己收集的住处与他们沟通时，他们会更容易接受。但是，员工在收集时往往会存在有选择性的记录和收集的情况。所以，主管人员在要求员工收集信息时，一定要非常明确地告诉他们收集哪些信息，最好采用结构化的方式，将员工选择性收集的程度降到最小。 2、要注意有目的的收集信息 收集信息之前，一定要弄清楚为什么要收集这些信息。有此工作是没有必要收集过多过程信息的，只需关注结果就可以了，那么就不必费时间去收集，以减少对人力、物力和时间的浪费。 3、可以采用抽样的方法收集信息 采用抽样的方式收集信息，就是从一个员工全部工作行为中抽取一部分工作行为做出记录。抽样时要注意抽取样本的代表性。 23 第 页(共42也) 《绩效考核知识手册》 4、要把事实与推测区分开来 我们应收集那些事实的绩效信息，而不应收集对事实的推测。我们通过观察可以看到某些行为，而行为背后的动机或情感则是通过推测得出的。我们要把它们区分开来。比如说“他的情绪容易激动”，这是对事实推断得出的，事实可能是“他与客户打电话时声音越来越高，而且用了一些激烈的言辞”。主管人员与员工进行绩效沟通时，也是基于事实的信息，而不是推测得出的信息。 十二、如何进行客观的绩效评价 在绩效评估中，评估者往往无意识的受到主观的影响，在评价过程中，常常发生一些偏见和错误，造成这种结果的原因大致有以下几种: (1)光环效应 由于被评估者在某一方面表现得比较优秀，结果评估者在对其进行评估时对他的其他方面也都做出了比实际水平高的评价。出现光环效应的原因是评估者犯了逻辑错误，混淆了不同评估维度的含义。例如，一个被评估者从来不缺席或迟到，我们可以认为他很遵守劳动纪律、很敬业，但有的评估者进而推论认为他很正直，从来不会利用组织的资源谋取私利，这种推论就没有依据，犯了光环效应的错误。 (2)趋中效应 倾向于将被评估者所有的品质都评为平均或接近平均的水平。在从A—E等的评估标准中，常常将被评估者评估为C等。 (3)过于苛刻 倾向于将被评估者评估为低于平均水平。 (4)过于宽容 倾向于将被评估者评估为高于平均水平。 (5)近因效应 24 第 页(共42也) 《绩效考核知识手册》 评估中较多受到被评估者最近的行为表现影响，忽视其在整个评估期中最普遍的行为表现。 (6)首因效应 评估中较多受到对被评估者的第一印象影响，忽视其在整个评估期中最普遍的行为表现。 (7)推理错误 在进行绩效评估时做了一些错误的不符合逻辑的推理。例如，某个员工学历较高，评估者就由此推出他的工作能力一定很强，进而推断出这名员工的绩效一定很好。 (8)相容性 很多人都有这样一种倾向，对态度、性格吻合自己心意的人评估过高。那些同意我们见解的员工，在我们讲话时频频点头的员工，我们往往会给他们比工作表现更好的评价。 另外，评估者对于如何与下属沟通绩效目标和如何进行绩效反馈面谈也缺乏知识和技能，造成不能有效进行关于绩效的沟通，对员工绩效方面的问题，不能进行有效处理。 所有参与绩效评估的人员都要注意这些问题，分析出现这些问题的原因，以便在评估过程中克服因为上述原因造成的偏差。 除了需要避免以上评估偏差，我们还需要在绩效评估过程中选择相对客观的评价方法: 1、主管人员评估 被评估者的工作目标主要是在与主管人员进行沟通之后设定的，因此主管人员最有责任和权利对被评估者的目标达成情况进行评估。大多数情况下，对一个任职者绩效的评估都是以主管人员评估为主。 2、自我评估 通过绩效评估，主要是想改进和提高被评估者的绩效和能力水平，同时也提高被评估者的自我管理、自我提高能力。通常，在进行绩效评估时多采取自我评 25 第 页(共42也) 《绩效考核知识手册》 估与主管评估相结合的方式，即对各个评估项目，首先进行自我评估，然后主管人员再进行评估。 3、来自客户的评估 对于被评估者绩效的某些方面，上级主管可能并不是最了解的人，而被评估者的客户或其他与之打交道的人却更了解他们的绩效情况。在这种情况下，我们就可以通过客户评估的方法了解被评估者的绩效。 对于那些主要与客户打交道的员工来说，客户的满意度是其工作绩效的重要组成部分。所以，在对这些员工进行绩效评估时，可以采用客户评估的方法。 4、部门间满意度的评估 除了需要对每个人进行评估之外，还需要对部门的绩效进行评估。当我们以每个部门各自的工作目标完成情况对其进行评估时，往往忽视了部门之间的合作，而只有通过部门之间良好的合作才有利于整个组织目标的达成。特别是对于那些业务支持部门来说，其他部门对于它们所提供的服务支持的满意度至关重要。因此，在绩效评估系统中还需要加入对部门间满意度的评估。 部门间满意度评估一般采用结构化的方式，系统地列出对被评估部门的评估要素，针对各个评估要素进行评估。这些评估要素则是与被评估部门工作职责密切相关的一些方面。然后针对部分评价结果为优秀或差的要素进行举例说明。 十三、绩效反馈面谈是绩效管理的必要环节 很多人认为填写评价表格、算出绩效评价的分数就算是绩效评估结束了。其实，仅仅做完这还不够，还不能达到让评估者改进绩效的目的。只有让被评估者了解自己的绩效状况并将管理者的期望传递给被评估者，整个绩效评估过程才起到它应有的作用。这就需要通过绩效反馈面谈来进行沟通。 (一)、面谈的目的 26 第 页(共42也) 《绩效考核知识手册》 1、就被考核者在考核期的表现，双方达成一致的看法。因为，对同样的行为表现，不同的人会有不同的看法。因此，必须通过面谈沟通达成一致的看法，否则就难制定下步的改进计划; 2、通过沟通使员工清楚的知道在上一个考核期自己在工作中取得的成绩、存在的不足之处。从而对员工起到积极的激励作用; 3、根据员工在前一个考核期工作中出现的不足之处，进行讨论并制定出绩效改进计划。通过绩效反馈面谈，双方可以充分地沟通关于如何改进绩效的方法和具体的计划。员工可以提出自己的改进计划征求上级的意见，上级也对下属的计划提出建设性的意见; 4、双方共同协商下一个绩效管理周期的目标及绩效考核的标准。由于刚刚进行完一个周期，大家对上个考核期的结果和存在的待改进的问题很清楚，这样既能有的放失地使员工的绩效得到改进，又可以使绩效管理活动连贯的进行。 (二)、面谈前的准备 1、事务准备: (1)选择适宜的时间和地点。这个非常重要，直接影响面谈的效果。尽量选择双方都有空闲的时间，不要在面谈的过程中受到其它事情的干挠，难以注意精力。另外，尽量不要选择接近下班的时间，以免急于想回家，精力不集中。同时要寻找一个宽松的环境，轻松的氛围，以便可以敞开心扉谈论，才可以谈的透彻; (2)为了防止与自己上级口径不一，要事先完成与上级的沟通，让其掌握部门人员的考核情况，尤其是个体差异较大的; (3)提前做时间计划，通知员工面谈沟通的时间、地点，以便双方妥善安排其它工作，同时也体现了上级对员工的重视; (4)提前审核在考核前与员工共同制定的工作任务计划、收集到的任务完成情况的信息等材料，并确保在面谈的过程种随时能找到有关材料，不要在面谈的过程中左翻右翻就是找不到所说的内容在哪里，或者当员工提到评估表格中的内容时上级表现出惊讶状“是吗,”; (5)提前考虑在沟通过程中可能出现的沟通困难，并思考应对措施。要充 27 第 页(共42也) 《绩效考核知识手册》 分考虑到评估对象可能的情绪和行为。尤其是要准备好一旦被评估对象与主管人员意见不同时，将如何解释和对待等。 2、问题准备: (1)本次考核中是否存在意外的绩效结果,为什么会出现这样的结果, (2)此次讨论的目的是什么,要达到什么样的目标, (3)你如何鼓励员工参与这次讨论, 员工可能提出的问题是什么, (4)哪些是员工存在的突出优点，你如何表扬,哪些是员工存在的问题，你怎样提出, (5)对于员工存在的问题，你的具体建议是什么,下一步的行动是什么, (三)、面谈的步骤 1、营造一个和谐的气氛，使员工尽量放松; 2、说明沟通的目的和沟通的步骤; 3、按考核期内每项工作任务的完成情况进行沟通; 4、分析工作任务完成好坏的原因，评价工作能力上的强项和有待改进的方面; 5、针对工作过程中出现的问题，探讨下一步改进的方案。 (四)、面谈的原则 1、双方要建立和维护信任，维护员工的自尊，增强其自信。双方都要摆正自己的心态，开诚布公，坦诚沟通。再加上轻松的氛围，如:环境中没有压抑，没有上级对下级的威严，有的是平等、尊重和亲切; 2、清楚的说明面谈的目的。如果双方在内心对面谈存在不同的目的，那么可以想象，面谈就不会朝着一个方向进行; 3、鼓励下属说话，并认真倾听，适时给予善意的回应。面谈是双向沟通的过程，必须让下属充分地得到表达地机会，一定要借助面谈的机会让下属把自己的真实想法说出来; 28 第 页(共42也) 《绩效考核知识手册》 4、提前审核员工计划工作任务、收集任务完成信息; 5、沟通过程中保持平和的心态，尽量避免与员工发生对立和冲突。由于在面谈的过程中可能会有不同的见解，因此出现争论的现象也难免。但作为上级应尽量避免激烈的对立和冲突出现。一旦出现，上级不要习惯性的运用权威对下属进行压制，否则更加加剧了主管人员与员工之间的对立和不信任。正确的做法是，就有不同见解的员工的问题向员工沟通清楚原则和事实，同时要多站到员工的立场上舍身处地的为员工着想，如果是上级本身的错误一定要承认; 6、沟通的重点应集中在员工的绩效上，不要针对其性格特征。也就是讨论的重点是工作中的一些事实表现，而不是讨论员工个人的性格和品种; 7、沟通时员工的优点和缺点同样重要，不要只谈优点不谈缺点，同样也不能只谈缺点面不提优点; 8、沟通的重点在于发现问题，提出绩效改进计划，从而在以后的工作中得到改善，而不仅仅是对过去绩效的简单总结，所以要重视未来，而非过去。 9、该结束时要结束面谈，并以积极的方式结束。要设法让员工怀着积极的情绪结束面谈，最好是下属员工受到鼓舞，振奋精神，增强工作的干劲。不要让员工带着消极、不满、低落的情绪离开。即便是绩效不好的员工，一定要在面谈后让其觉得虽然我的成绩不理想，但是我得到了一个客观认识自己的机会，我找到了自己努力的方向，并且以后会得到上级的帮助。 十四、面谈中的技能运用 掌握良好的绩效面谈技巧，可以做到绩效考核的事半功倍的效果。现将常用到的绩效面谈技巧介绍如下。 1、沟通过程中，要注意充分调动下属参与的积极性，要鼓励下属多参与; 2、员工说话时要认真聆听，对其看法和意见给予充分的重视，就如同你在认真倾听自己的上级讲话。对很多人而言，平时作为下属他总是努力去寻找他的上司想要什么，需要什么和渴望什么。而身居高位的上司则很难同样去弄清他的下属想要什么，需要什么和渴望什么。而好的主管是既能考虑到上司的要求有能 29 第 页(共42也) 《绩效考核知识手册》 体谅下属要求的主管; 3、提出一些开放性的问题。这样可以得到员工对事情真正的观点或如实的表述。同时，这样的提问能调动员工的积极性，使对方感到舒服;使员工排除戒备心理; 4、适当的作出反应。在仔细倾听对方的发言之后，以重复或是用自己的语言进行表达，对讲话者作出回应，这是比较好的技巧。因为，通过适当的反应，可以展现出你已经明白了别人所说的话。如果你的反应正确，别人会更有兴趣说下去，创造相互理解的局面;有效的反应可以使人抓住主要的观点，以便进行一次有逻辑的交谈;谈话会越来越找到共同的感觉，在此基础上趋向于创造达成协议的气氛; 5、关注下属的长处，而不仅仅是短处; 6、保持平和的态度，尽量使用客观化的语句，具体描述员工的行为，不要主观臆断; 7、不要只顾自己夸夸其谈，而不顾员工的感受，要知道沟通是双方面的而非一方的演讲; 8、问问题的技巧。上面讲到了开放性的问题，那么直接的问题方式是:“你觉得你在„„方面做得很好，那么你能具体讲讲好在哪里吗,”，“你说你希望„„，那么具体我们能作些什么呢,”，“你觉得他们这样做不合理，那么你觉得应该如何做,”等等。 这样问的优点是:上级能得到关于员工的工作和思想状况的更多的信息，而这些信息又是非常重要的信息;给员工信任的机会，使员工能够更加开放地表达自己，有利于最终达成共识。 9、其它技巧: (1)使用“我们,你们”称谓。简单地说是要用“你们”去称赞员工，用“我们”来批评自己。例如:“你们在作一项非常有价值的工作”，“我们的工作中还存在着很多问题”等等; (2)使用“第二手称赞”。即借用第三方的赞扬来对员工进行赞扬。例如:“听小张说上次你帮了他一个大忙，我觉的你这种客户服务意识很好”等; (3)寻求员工的建议。对于哪些有能力的员工，最好的激励办法可以是让 30 第 页(共42也) 《绩效考核知识手册》 他谈谈对一些事情的看法或如何处理一项他们干得很好的特殊工作。这样上级可以得到更多的信息，另外更为重要的是使员工感到上级对自己的能力的欣赏和认可; (4)乐于承认自己的错误。作为上级，的确有自己的问题，一定要能够在员工面前承认自己的错误。 十五、如何同各种类型的员工进行绩效沟通 在绩效反馈面谈中，我们会遇到各种各样的员工，那么，该如何根据不同员工的特点与他们进行沟通和交流呢, 1、优秀的员工 首先，要以鼓励为主，对员工的优秀表现加以肯定，并且多了解一些他们做的好的典型行为，以便推广到其他员工身上。另外，这些员工往往有比较强烈的个人发展愿望，在绩效反馈面谈时可以花比较多的时间了解员工的未来发展设想，这样可以更好的为其发展创造机会和空间，有时可以一同来制定发展计划。最后，要注意的一点是，优秀员工往往对自己比较自信，对提升和加薪等事情也觉得在自己应得的范围之内。在这种情况下，上级一定要谨慎，不要轻易承诺，以免不能兑现。 2、一直无明显进步的员工 有的员工绩效总是徘徊不前，没有明显的进步，对待这样的员工应该如何进行绩效反馈面谈呢,一般来讲要帮助分析原因， 可能的原因是: (1)个人的动机问题。自己为自己设立的目标比较低，没有提出较高的要求; (2)目前的岗位不适合他。这个员工也许有许多潜能，也有成就愿望，但没有办法在现在的位置上发挥出来; 31 第 页(共42也) 《绩效考核知识手册》 (3)工作的方法不对; (4)有其它的困难。 对待一直没有明显进步的员工，应该开诚布公的与他交流，查明没有进步的原因，然后对症下药。总之，既要让员工看到自己的不足，又要切实为员工着想，帮助改进绩效。 3、绩效差的员工 这对上级来讲一般是个头痛的事情。绩效差的员工可能不太容易面对一个很差的分数的事实，但主管人员又不得不让他面对。有些绩效差的员工可能认为自己一无是处，有的并不认为自己的绩效差。在对待绩效差的员工，要注意的一点就是一定要具体分析其绩效差的原因，说评估的理由时一定要具体，不要一概认为是个人原因，也不要一味批评。 如何在绩效沟通过程中，引导绩效差的员工采取正确地途径改善绩效: 1、上级应该及时主动地与存在绩效问题的员工沟通，有利于及时解决问题; 2、上级要设法让员工正确地认识到自己所存在的绩效问题，并让员工自己勇敢承担起解决绩效问题的责任; 3、要帮助员工认识到自己绩效方面切实的差距，确定分阶段提高绩效的方法; 4、上级应该首先以帮助者的角色出现来帮助员工解决绩效的问题，应该使用教导、培训等积极的方式解决绩效问题，即便这些方式不能有效解决问题时，也应向员工指明不能改进绩效时可能遭遇的处罚，并且上级要按照约定实施这些处罚措施; 5、要给员工施加尽可能小的压力。因为员工会因为自己的绩效问题而感到有很大压力，这个时候，如果上级再给他们施加很大的压力，容易使他们丧失信心或者产生逆反情绪。 4、年龄大、工龄长的员工 有些年龄大、工龄长的员工，在过去为组织作出了很大贡献，而现在可能对一些新的东西掌握比较慢，因此绩效不高。他们可能会有比较复杂的想法，比如: 32 第 页(共42也) 《绩效考核知识手册》 认为组织对他们的价值提出质疑，渐渐以年轻人来替代他们等等。对待这类员工，首先要肯定他们过去为组织做出的贡献，并且对他们表示亲切的关怀，但也一定要他们知道，过去的成绩是不能被抹煞的，可也不能代表现在或将来的成绩。绩效评估是对一定时间内的评估，而且是有客观依据的，因此也应该让他们接受现实的差距。 5、过分雄心勃勃的员工 对于这类的员工，虽然要用事实向他们表明一些现存的差距，但不能对他们一味的泼冷水，要与他们讨论未来发展计划的可能性，帮助他们制定现实的计划。 6、沉默内向的员工 要善于提出开放性的问题使他们表达，同时多主动征求他们对事情的意见，这样可以迫使他进行较多的说话机会。 7、发火的员工 有时意见不一致时，可能发生冲突，员工可能会由于强烈不满而发火。在这种情况下，主管人员应该耐心地听员工的讲完，不要急于和员工争辩，而是要等到员工冷静下来后，再同员工找原因，分析问题。 十六、绩效评估结果的合理应用 多年来，实施绩效评估的企业认识到，绩效评估实施成功与否，很关键的一点在于绩效评估的结果如何应用。传统上，人们进行绩效评估最主要的目的是帮助做出一些薪酬方面的决策，例如奖金的分配和工资的晋升等。现在看来，很显然，这种做法是片面的，对于员工来讲，薪酬的因素对于保留员工来说仅仅是一种保健因素，也就是说，这方面不足的话员工会产生不满意，而有了也不会让员 33 第 页(共42也) 《绩效考核知识手册》 工感到特别满意;而员工看重的有很多激励因素，例如培训和自我提升的机会。绩效评估的目的也是为了改进和提高员工的绩效。因此绩效评估的结果有多种用途: 1、用于薪资的分配和调整 这是非常普通的用途。拿出一部分的薪酬与绩效挂钩;依据绩效的好坏来调整薪酬标准等。 2、用于职位的变动 绩效考核的结果可以为职位的变动提供一定的信息。员工在某方面的绩效突出，就可以让其在此方面承担更多的责任。如果绩效不好，也可能是目前的岗位不适合他，可以通过职位的调整，使他从事更加适合的工作。 3、用于员工的培训和绩效改进计划 这是最主要的用途。通过绩效评估，员工可以知道自己哪些地方做的好，哪些地方不好，这些不够好的地方就是今后培训和发展的空间，再通过制定个人发展计划，不断提升自己。 4、作为员工选拔和培训的效标 选拔出来的人员到底能力高低，培训的效果的好与坏，可以通过选拔和培训之后一段时间内的绩效表现反映出来。如果绩效很显著，说明选拔和培训是有效的、正确的。 34 第 页(共42也)