流量经营与电信运营商的未来-理论篇(联想分析师)

前瞻性、创新性、务实性 2011 侯宏 Lenovo 2011/2/20 流量经营与电信运营商的未来-理论篇 需求驱动、技术实现、商业成功 作者制作本报告为交流之便，不得用于商业用途 2 目录 0 序言 .................................................................................................................................................. 3 1 流量经营的规模、层次与内涵 .......................................................................................................... 4 1.1 流量经营不等于扩大流量规模 .......................................................................................................................... 4 1.2 突破同质流量，丰富流量内涵 .......................................................................................................................... 5 1.3 突破底层流量，提升流量层次 .......................................................................................................................... 6 1.4 回头再说流量规模 ............................................................................................................................................ 6 1.5 流量规模、流量内涵与流量层次的辩证关系 ................................................................................................. 7 2 流量经营两大基石——聚合平台和智能管道 .................................................................................... 8 2.1 流量经营的个性化内核...................................................................................................................................... 8 2.2 聚合平台是运营商个性化服务的商业基石 ..................................................................................................... 9 2.3 智能管道是运营商个性化服务的能力基石 ................................................................................................... 10 3 流量价值的释放——个性化需求的商业价值（上） ........................................................................ 11 3.1 面向信息需求的前向收费模式的困境 ........................................................................................................... 11 3.2 可能的解法 ...................................................................................................................................................... 12 4 论移动互联网的差异化经营 ............................................................................................................. 13 4.1 电信运营商与互联网及终端厂商之间的差异化 ............................................................................................ 13 4.2 追赶者运营商与领先运营商之间的差异化 .................................................................................................... 13 5 谈谈电信运营商转型中的认识误区 ................................................................................................. 15 5.1 关于必要性的误区：专注？还是不作为？ .................................................................................................... 15 5.2 关于可行性的误区：必然性成立条件下更应关注长期可行性 ................................................................... 15 5.3 搁臵争议，付诸实施....................................................................................................................................... 16 需求驱动、技术实现、商业成功 作者制作本报告为交流之便，不得用于商业用途 3 0 序言 2004 年，中国电信提出“综合信息服务提供商转型”，一时引中国电信业之先。比之那场看似高调实则无 奈的固网转型，获得了移动牌照的中国电信希望走出一条扎实而不落俗套的增长曲线。然而，曾艳羡不已 的移动产业却似乎正在重蹈固网覆辙——去中心化、管道化、低值化。在 2011 年的节点上，中国电信又 明确提出“流量经营”，并在表述中与“智能管道”、“综合平台”等并举，堪称适时而颇可玩味。 本研究认为，流量经营是以智能管道（物理网络）和聚合平台（商业网络）为基础，以扩大流量规模、提 升流量层次、丰富流量内涵为经营方向，以释放流量价值为目的的一系列理念、策略和行动的集合。不同 于话务经营和宽带经营，流量经营是通信运营商向信息运营商转型在全业务和移动互联网新形势下的全新 命题，是顺应移动互联网发展规律、把握移动互联网发展机遇，改变互联网时代“管道工”角色的关键。 流量经营真是一个充满智慧的提法，介于战略与运营之间、转型与固本之间、务虚与务实之间、网络与商 业之间…… 同事说了一个真实的笑话：某小范围移动互联网业界沙龙，主题是 LBS，各界人士相谈甚欢，末了自由提 问，某运营商代表弱弱地问“请教各位大佬，运营商能为 LBS 产业做些什么？”，半晌无人应答，主持人 不得不勉为其难开口“LBS 确实没运营商什么事儿”……哄堂大笑 作为一个习惯从电信运营商立场来研究移动互联网的研究者，笑？抑或怒？抑或悲哀？且看本文微言大义， 借研究之名浇心中之块垒。 需求驱动、技术实现、商业成功 作者制作本报告为交流之便，不得用于商业用途 4 1 流量经营的规模、层次与内涵 随着电信业的重塑及电信运营商的转型，业务重心几经变迁，“流量”在不同语境下含义不同，但也有脉 络可循。大致说来，从话音通信业务、宽带接入业务到移动互联网业务，流量内涵的演进脉络一是从同质 流量到异质流量，即所谓流量内涵的丰富；一是从底层流量到表层流量，即所谓流量层次的提升。与显而 易见的扩大流量规模相比，丰富流量内涵和提升流量层次是流量经营更为重要却易被忽视的两大方向。 资料来源：Nokia-siemens 1.1 流量经营不等于扩大流量规模 在相当长的时间内，指导运营商的是话务量经营。以规模为指挥棒的经营思路其实也是延续了话务量经营 的思维。某种程度上，以规模为指挥棒是合理的，因为就运营商创造的核心价值而言，话音可以折算为分 钟数，短信可以折算为条数，隐含的假设是，所有通信需求都是同质的、可切割的、可累加的颗粒，扩大 规模是唯一的价值提升手段。 然而，以中国电信率先擎起向综合信息服务提供商转型的大旗以及中国移动将“移动通信专家”改旗易臶 为“移动信息专家”为标志，情况发生了深刻的改变。作为用户通信需求的满足者已不足以安身立命，运 营商集体向信息需求转型。两者的本质区别在于，通信仅仅是一种手段，而信息是手段和目的的合一。通 俗地说，用户在寻求通信服务时其实仅仅是在寻求通信手段并不指望服务提供通信内容，但在寻求信息服 务时则不仅仅指望有信息获取手段，更指望有好的信息内容。这种差异有两个推论：1）寻求手段的通信 需求可以是同质性的，寻求目的的信息需求却是高度异质性的、不可累加的，因此信息需求必然不同于通 信需求；2）对用户而言，目的的价值显然大于手段，尤其当手段不再稀缺时，因此信息需求必然高于通 信需求。在此背景下，扩大流量规模不再是流量经营的唯一手段，甚至也不是最重要的手段——谁都知道， 稻草堆得再高也开不出鲜花。 宽带接入服务提供的仍然是手段，并不能更直接地满足信息需求，非但如此，在 P2P 压力下，运营商还尝 试用技术手段去抑制用户的信息需求。试图将手段凌驾于目的之上，其商业逻辑存在无解的内在冲突，故 而运营商齐呼管道化却苦无良策。彼时谈宽带运营，实则是管道运营，流量只是以 M 为单位的数字罢了。 该图有力地表明了传统的商业模式在移动互 联网时代收到的挑战，即在数据日益占据统 治地位的背景下，收入与流量逐渐失去关联 性，从而无法弥补建网成本，陷入恶性循环。 该图同时给出了两个可能的努力方向，一是 降低建网成本，一是提升流量的赢利性。从 设备商的立场出发，前者强调技术进步，后 者强调流量规模的提升。但流量规模提升仅 仅是盈利性提升的一面，这是此图尚未充分 表达之处 需求驱动、技术实现、商业成功 作者制作本报告为交流之便，不得用于商业用途 5 到了移动互联网这一波，运营商通过掌控移动终端加强了与用户的联系，能否以及如何实现手段与目的的 统一，管道与流量的统一，成为运营商最为关心的命题。流量经营命题在当前时间节点的提出，正反映了 这一诉求。 因此，与话务量经营以及传统的宽带经营相比，流量经营必有其本质的分野，其内涵必然要远远超越流量 规模的扩大，集中体现为两方面，如以下两节所述。 1.2 突破同质流量，丰富流量内涵 要打破对规模的迷信，就必须意识到，随着通信需求向信息需求的转移，信息消费诉求的多样性必然引致 电信行业本质由规模经济向范围经济的转移。规模经济与流量同质性对应，范围经济与流量异质性对应。 运营商的内容型业务是突破流量同质性的重要尝试，如音乐、阅读、视频等，通过广泛聚合内容并以运营 商的界面统一提供给用户，以满足用户多样化信息需求，实现手段与目的的统一。但这些业务目前正面临 互联网免费模式和终端商的 app store 模式的强力挑战，运营商内容分发/计费渠道的稀缺性似乎正在流 失。要从竞争中脱颖而出，流量经营的方向是一站化和精细化。一站化是指，只要用户有需求，他能一点 登陆获取所有形式的内容，比如，《阿凡达》的片首曲与根据《阿凡达》剧情改编的游戏无需分别登陆音 乐平台和游戏平台获取。这种模式放大了范围经济性，提升了内容的丰富性，在吸引内容提供商还是用户 方面均提升了运营商内容平台的竞争力。精细化是指继承自分割运营时代的运营团队仍需要继续在后台发 挥价值，围绕每个频道精耕细作。这些精细化垂直运营的队伍是 ITunes app store 无法短期内培育而运营 商独有的宝贵财富。 更有竞争力的异质性流量应建立在运营商独有的能力之上，这里存在两大方向：丰富流量的智能化内涵和 个性化内涵。智能化内涵的提升有两个途径，其一是对加强对哑管道流量的深度解析，解析其中蕴含的消 费者需求信息，其二是将运营商独有的一系列能力以“智能标签”的形式整合入现有流量中，从而实现更 多的服务场景。个性化内涵的提升主要是要求运营商重视 UGC 业务，尤其是基于个人信息终端内容创造 能力的移动 UGC。UGC 业务是一类业务的统称，所有具有“用户生产、用户传播、用户消费”的内容， 不论图片、音频、视频或文字等形式，都称其为 UGC。SNS 也是 UGC 的重要来源之一，两者在其个性 化本质方面高度一致。 该图体现物理网络向 NGN 的转型：从传统 的竖井式业务部署向控制与业务分离的模式 转型，开放网络 API 有效刺激业务创新，而 基于 IMS 和软交换的控制平台为开放的业务 环境提供统一管理 同时，该图也体现了内蕴于 NGN 理念中的 规模经济向范围经济转变的思想-追求业务 种类的多样化，放弃寻找杀手级业务，转而 打造杀手级平台 需求驱动、技术实现、商业成功 作者制作本报告为交流之便，不得用于商业用途 6 1.3 突破底层流量，提升流量层次 虽然宽带承载了搜狐、腾讯、盛大等 ISP 丰富的业务，用户在各大 ISP 平台信息消费的流量都流经电信管 道，但搜狐、腾讯、盛大与用户的关系要远比运营商密切。这是因为 ISP 们提供的业务都深度嵌入用户消 费，用户与 ISP 们建立的信息供需关系要远超与运营商的宽带业务订购关系。ISP 们也注重流量经营， 这里的“流量”与宽带业务的“流量”就有层次的差异。更接近用户的、深度嵌入用户消费流程的、蕴含 更丰富用户信息的流量称为表层流量，而哑管道的流量称为底层流量。提升流量层次正是流量经营的重要 方向之一——由信息的传输者升级为信息的运营者，直接参与满足用户信息需求的业务运营。 如果将流量分为底层和表层，以 google 为首的 ISP 们通过机器智能在表层流量运营方面已经接近极致， 未来必将向底层流量及网络智能渗透。Google 对基础网络的觊觎路人皆知，而云计算为底层流量智能提 供了另一种可能。因此，运营商与其固守底层流量陷入被动，倒不如进军表层流量掌握主动。移动互联网 给运营商带来的机遇与 PC 互联网不可等量齐观。 运营商直接运营的互联网业务主要考虑两类：一类是用来满足通信需求的互联网业务如邮箱、IM 等，与通 讯业务具有延续性，大部分运营商已经开始尝试；另一类是新兴的具有双边平台性质的互联网业务如 SNS、 电子商务等，是未来的流量制高点。主要有两条实现途径，一是增值业务互联网化，二是互联网业务移动 化，在实现方式上又有自身能力改造和深度合作两种选择。 1.4 回头再说流量规模 前文为了突出流量内涵和流量层次，刻意地将流量规模摆在了相对低的位臵。希望读者能理解这种策略安 排并不代表我认为流量规模不重要。事实上，如何提升流量规模是最具一线指导意义的课题，而如何在流 量规模与网络预算之间保持平衡也是后端部门最为关注的课题。这种现状本身就决定了，流量规模实际上 是牵一发而动全身，因而必然也是流量经营的重要方向之一。 传统意义上，Google 的智能借助计算和存 储设备实现，电信运营商智能借助网络设备 实现；互联网实质上调用了电信基础设施的 网络能力，而云技术的出现使得 IT 基础设施 的计算、存储能力被调用成为可能 Google 智能与运营商智能发展到极致都必 须入侵对方的领域，如果政策放开，未来将 会出现互联网运营商与电信运营商之间的并 购。在相对开放的环节（如设备供应、终端）， 这种趋势会更快实现 需求驱动、技术实现、商业成功 作者制作本报告为交流之便，不得用于商业用途 7 首先必须指出，即使是同质的、底层的流量经营，与话务量 经营的理念仍有很大的差异。国外研究数据表明，无限包月 制能将无线宽带需求提升 50 倍，而无限包月制仅能将话音 需求提升 40%，这一方面反映了无线宽带业务的极大潜力， 另一方面也让运营商投鼠忌器——用户需求的巨大弹性将轻 松超过网络的承受能力，造成网络瘫痪，投诉飙升。后者在 3G 网络发展初期表现尤为突出，即流量业务的市场策略与 网络的关系不再是单向的。因此，如何使定价在用户需求和 带宽成本之间保持平衡是流量规模经营首要关注的问题。资 费在流量经营时代显得愈发重要。 其次，流量营销与话务营销也具有明显的差异。以时长定义 的话务能较好地反映使用价值，以 M 定义的流量却让消费者 难以直观理解……流量营销的起点是从流量角度理解用户需 求，深入研究用户在流量购买和消费两个环节的特征，比如： 移动流量需求弹性、更期望流量包还是业务包、更期望按时 长计费还是流量计费、是否明了 1M 流量代表的消费内容、是否会刻意用完资费包内流量、是否具有消费 自制力等等。在合理的用户细分模型基础上，要针对用户所处生命周期的阶段采取营销策略：一是要告知 用户 1M 流量的使用意义，提升用户对流量的理解，消除流量消费恐惧症；二是要引导用户合理使用流量 套餐，提升用户对流量价值的感知；三是要对连续多月流量大大超过流量包的用户，进行适当的提醒，说 服其向更大容量的套餐包迁移；四是对于这部分重度 P2P 用户，要采取针对性遏制（如限时限速），以免 拖垮大部分用户体验。 1.5 流量规模、流量内涵与流量层次的辩证关系 如果将流量价值看做流量内涵和流量层次的统一，流量规模与流量价值哪个更重要？在管道化背景下，恐 怕后者更重要。后进运营商在面临不可逾越的规模劣势时，以流量价值作为赶超对手的杠杆可能更现实。 当然，并非说流量规模不重要了，价值流量仍然需要提升规模，尤其在流量价值转化为利润时，商业模式 往往构建在一定的流量规模之上。 资料来源：Motorola，IBM 需求驱动、技术实现、商业成功 作者制作本报告为交流之便，不得用于商业用途 8 2 流量经营两大基石——聚合平台和智能管道 在流量经营的三大方向一文中可以看到，流量经营的提出与通信需求向信息需求的转型有莫大的关系。这 种转型根本性地重塑电信运营商的价值创造方式，必然地，也要求电信运营商的基础设施和商业模式随之 做出转变，而智能管道和聚合平台是实现这一转变的抓手、或者基石。这对运营商的意义在于：帮助运营 商从个性化需求中寻求价值。 2.1 流量经营的个性化内核 虽然用户需求的个性化已经是不争的事实，但运营商目前并不善于从个性化中寻求价值。以中国移动为例， 虽然其非话音收入占比超过 30%，但 50%的非话收入来自短信和流量费，另外不足 50%的非话收入中，约 70%的来自彩铃和语音增值服务（来显、呼转等），被业内津津乐道的飞信、无线音乐俱乐部、12580、手 机报、手机游戏等重点规模性业务累计占非话收入的比例仅 5.3%，占整体收入的比例不足 2%。另外，短 信、彩铃这两大业务收入出现负增长的势头，而语音增值和重点规模性业务的增幅大大放缓，唯有流量费 收入呈加速增长局面。事实上，流量费收入占非话收入的份额从 2006 年的 3%上升到了 2010 年的 20%。 由此可见，运营商的价值创造方式仍集中体现在满足同质化需求方面。 这是一种危险的落后，管道化危机的根源就在于此。原因可能有两个，一是欠缺提供个性化服务的能力， 一是没找到健康的、有竞争力的个性化服务盈利模式。 这也是流量经营根本上面临的从而也是必须解决 的两大难题。用户需要个性化的终端、个性化的业务、个性化的内容、个性化的网络（从固网到移动网就 是一种个性化）乃至个性化资费，而个性化服务提供的流程大致可以分为个性化需求识别、个性化产品生 产和个性化匹配/分发三个环节。这三个环节所涉及的问题大都是商业问题和能力问题的交织，互为表里。 相对而言，需求识别与匹配分发环节上能力问题是关键，而个性化生产环节上商业模式的问题是关键。 只有需要跨越了资费门槛，才能成为需求， 而需求由终端和业务体验来满足。内容/应用 相当于是原料，而业务直接面向用户，是对 内容/应用的集成 网络不仅仅参与分发予交付环节是基于 1.2 所述，智能管道为业务提供的差异化内涵;智 能的管道也不仅仅包括通信网络，要延伸至 终端（如物联网）、存储（如云计算） 需求驱动、技术实现、商业成功 作者制作本报告为交流之便，不得用于商业用途 9 2.2 聚合平台是运营商个性化服务的商业基石 过去的浮华不值得留恋，现实的危机还需积极应对，这样才能在未来占据应有的位臵。在通信运营商的完 全控制和管道运营商的完全放任之间，信息运营商必须找到一条中间路线，既不要妄想以一己之力满足用 户多样化、个性化的信息需求，也不要满足于单纯做信源的“管道”或者用户的“手段”。这就要求信息 运营商的生产方式根本性的改变。 由于信息的无限性和需求的异质性，信息生产必然是社会化的。与机械革命带来的社会化大生产不同，这 种满足个性化信息需求的社会化生产可以名之为“信息革命带来的社会化小生产”。运营商要避免管道化， 必须加入到这种社会化生产网络中来。但运营商本身不具备内容/信息生产能力，那么，如何定位？价值 何在？ 与通信运营商或是管道运营商相比，信息运营商最大的特征是面向双边市场。信息市场最终将呈现出一种 循环链式结构，合作伙伴市场——前向用户市场——后向客户市场。在每一个环节运营商都面临竞争，而 三个环节环环相扣（即所谓生态）。所谓聚合平台，不妨定义为双边市场的组织者，在合作者、前向用户、 后向用户环节汇聚资源，并将各方的供需对接，这就是运营商在社会化小生产中的定位和价值。运营商将 成为一个不产生信息的信息平台，正是因为自身不产生信息，才满足成为一个平台的条件，淘宝如此， google 如此。从这个意义上讲，流量经营就是让信息流在这个生态中健康、高效地流转，所有流量都应 放在这个信息生产-中介-消费循环链中理解，而聚合平台是这一商业愿景的实现模式。 聚合平台的组织方式是多样的，在合作伙伴市场——前向用户市场——后向客户市场这个市场链中，占据 任何一个基点的优势均可向其他两点延伸、打通。总体而言，运营商现有资产在前向用户市场，当前聚合 平台的工作重点在于如何利用这一资产打通合作伙伴市场和后向客户市场，并最终打通个性化需求识别、 个性化产品生产和个性化匹配/分发三个环节。下图是 apple 由前向用户、后向客户（广告主）以及合作 伙伴（开发者）构成的市场链，可以帮助读者理解市场链和双边市场的概念。 需求驱动、技术实现、商业成功 作者制作本报告为交流之便，不得用于商业用途 10 2.3 智能管道是运营商个性化服务的能力基石 商业构想背后需要能力的有力支撑，归根到底，管道化危机的解除需诉诸于提升运营商的能力，而这集中 体现为智能管道。智能管道众说纷纭，以下是从流量经营和个性化服务提供的角度的理解： 第一，智能管道要具备个性化需求识别的能力，以用户为中心，智能识别消费场景和消费需求。一是要有 更丰富的网络日志，能识别和还原用户消费场景；二是要能通过海量数据提供用户画像，并灵活地设 臵条件细分目标用户群；三是要统一的用户 ID，实现跨终端软硬件环境的统一用户界面 第二，智能管道要具备个性化匹配/分发的能力，面向可扩展的商业模式，支持灵活的资源分配和计费策 略。按照忙闲时、业务类型、客户类型、终端类型、合作伙伴等维度，按照既定策略灵活提供传输资源、 计算资源、存储资源、应用能力、通道能力和支撑能力能并提供不同 QoS 优先级 第三，智能管道要具备支持聚合模式的能力，面向合作伙伴的、开放的、的能力界面，支持电信能力 和合作伙伴能力的 Mash up 。一是要以标准化的能力界面对合作伙伴开放电信能力，并根据既定策略灵 活配臵合作伙伴的调用权限；二是要便于合作伙伴在电信能力之间、电信能力与自身能力之间开发大量 mash up 应用；三是要为合作伙伴提供 Mash up 应用的管理、计费及可靠性保障； 此外，我还相信，真正端到端透明的智能管道对运营商避免管道化是至关重要的。所谓端到端透明，是从 用户信息消费体验来看，不是从运营商网建、网优的角度来看。端到端涵盖的范围不仅仅包括传输层面还 应包括计算层面和存储层面，从网络扩展到终端、云存储和云计算 。最后，透明并非要求一一控制，也 并非每个环节亲力亲为。 需求驱动、技术实现、商业成功 作者制作本报告为交流之便，不得用于商业用途 11 3 流量价值的释放——个性化需求的商业价值（上） 本系列前两篇文章竭力宣扬个性化的信息需求对电信行业的革命性意义，可以说整个流量经营的理论体系 都是以此为核心构建的。问题在于，如果个性化信息需求本身不能为运营商带来商业价值，这些构建仿佛 是建立在流沙之上毫无意义。因此，本系列的最后一篇文章专门探讨个性化需求的商业价值问题，也就是 要讲清楚，在面向个性化信息需求的，建立在聚合平台、智能管道基础之上，规模扩大后、层次提升后、 内涵丰富后的流量有何盈利逻辑？ 毫无疑问，基本盈利模式可分为前向和后向，对应 B2C 收入和 B2B 收入。电信业一向以前向收费模式为 主，后向收费远未成气候，甚至运营商内部对后向收费模式是否成立都未能达成共识。互联网则非常依赖 后向收费模式（广告），虽然点卡、虚拟道具、premium 服务等成功实现了前向收费（比如，腾讯 B2C 收入就远高于 B2B 收入），但整体而言互联网仍以后向收费模式为主。造成这种差异的原因就在于，作为 手段的通信需求只具有前向价值，而作为目的的信息需求两者兼具，而满足前向用户的个性化的信息业务 很难做到个性化定价，这就造成收入来源向后向模式倾斜。 3.1 面向信息需求的前向收费模式的困境 在信息业务上坚持前向收费模式面临两难困境：一是真正意义上的个性化定价是不可能的；二是互联网上 的免费内容极大地降低用户付费意愿。 当提供通信业务时，前向收费模式实际上是对可明确定义（往往是时长）的使用价值收费。但面对个性化 的信息需求，前向收费的对象日益变为满足感、愉悦感、尊享感等难以明确定义和度衡的心理价值，这使 得通信业务计费方式无法移植到信息业务。在电信运营商实践中，信息业务往往与通信套餐捆绑、信息业 务收入往往由套餐收入分账，这实在是情非得已。此外，还有部分运营商尝试按内容计费（如联通的 MT）， 对不同类型的内容（如音乐、图片、视频）和不同级别的内容（如标清/普清、热门/冷门）进行差异定价。 然而，这所谓的差异化定价，更多地还是从运营商诉求出发、由运营商定义、由运营商解释，这种“既定 的”个性化定价并不能真正解决上述问题。 理论上的可行之道是将定价权交给用户，但若真是这样，习惯于互联网免费内容的用户很可能将所有内容 都定价为免费。关于这一点，我曾认为，足够个性化、定制化的内容足以让用户付费，仿佛定制西服能够 收取相当高的溢价一样。比如，用户 A 不会为《南方周末》电子版付费，因为这是一份面向 5000 万用户 的“大众”报纸，但如果智能管道的智能化程度和聚合平台的内容丰富性足以支持生成一份专为用户 A 量 身定制的《A 周末》，用户 A 可能是愿意付费的。毕竟，在丰饶环境下，信息甄别成本走高，信息消费效 率走低，与一般的数字内容相比，这样的一份报纸降低了用户的信息甄别成本、提升了信息消费效率。但 后来我意识到，付费意愿并非这个问题的核心。即使有付费意愿，运营商仍无法揣摩其意愿具体为几何， 从而无法合理定价；如果将定价权交予用户，用户是否会“公正”定价依然是问题。 因此，个性化的流量虽然满足了个性化的需求，但由于定价不可能做到个性化，流量的前向盈利模式总体 仍将延续按使用量（时长、流量或者内容数量）收费。 需求驱动、技术实现、商业成功 作者制作本报告为交流之便，不得用于商业用途 12 3.2 可能的解法 与此同时，出现了一些行之有效的前向收费模式，有很强的借鉴意义。 1）免费的基础服务/产品吸引用户驻留在平台上/渠道中，同时提供 premium 版本，具有更多的功能或服 务。通过形成“极差”，在庞大的免费用户群中识别少量具有付费意愿的高值用户，通过提供差异化服务 收费。典型案例如免费软件的 premium 版本、QQ 会员服务等。 该模式的成功案例表明，并非所有的用户都拒绝付费，关键是要形成“极差”。你的产品已经是最好的了 （比如 QQ，的确比大部分竞争对手的体验更好），就可以收费了么？不是，这时仍然应该免费。只有在 此水平的基础之上定义“极差”，创造出“比最好还好的体验”（成功的极差体验往往是心理的），这才具 备了前向收费的条件。 2）虚拟商品最大的特征是满足心理需求而非物质需求，提供的是心理价值而非使用价值 同样一件虚拟商品在不同用户看来可能有不同的心理价值，因此，相对少的、较易定价的虚拟商品可以满 足充分个性化的心理需求并从中获利。 研究发现，也许在实体世界中可以找到对应（如 QQ 秀）从而为定价提供依据，也许可以严格依据功能强 弱定价（如道具），这些虚拟商品虽然满足的是心理需求，但由于其使用场景往往是服务提供商预先设定 的，个性化定价变得相对容易（定价者掌握了更多的需求信息）。可以说，服务提供商参与了用户需求的 创造，这对电信运营商是非常重要的启示：智能的信息业务并非只能满足信息需求，还可能创造信息需求。 3）通过 UGC 并将定价权交给用户实现供给和定价的双重个性化，如和黄 3 2005 年在英国市场推出的 see me TV 服务鼓励用户上传 UGC 并为之定价，用户下载感兴趣的 UGC 需要付费，收入由运营商、用户和 视频服务提供商之间分成。 这种模式缺乏广泛的案例支撑，但仍十分既有启发意义。它聪明地采纳了将定价权交给用户的方法并规避 了 0 定价风险，它相信用户有足够的智慧自行形成供需均衡的市场。这是一个自给自足的市场，运营商是 立法者，而非市场主体，因此可以认为是 appstore 模式的雏形或者超前版。值得注意的是，个人用户上 传 UGC 时已经成为事实上的生产者/供给方，这说明，在 web2.0 背景下，前向收费和后向收费的界限已 然模糊。 以上巧妙的部分地破解了个性化定价难题。仿佛数值计算中用离散值代替连续值所得的近似解，它们 在某些条件下能很好地代替真实解，但终究不是真实解，成立的条件有时候显得苛刻，尤其对臃肿的运营 商而言。 注：重点应该是本文下半篇即后向模式上，前向模式存在的上述问题是不可能从根本上解决的，这也是后向模式将在 未来大行其道的逻辑前提。曾看到业界人士在前向计费的模式是否应根据终端而异的问题上存在重大争议，但如果不 跳开前向收费来看流量价值变现的问题，这样的争论是不会有结论的。 需求驱动、技术实现、商业成功 作者制作本报告为交流之便，不得用于商业用途 13 4 论移动互联网的差异化经营 对处于当前这个节点的移动互联网经营主体而言，模式似乎已经不是问题了，问题在于差异化。不要重新 发明轮子，在既有商业模式基础之上，进行局部的创新从而实现差异化领先是本文要讨论的重点——作为 追赶者，电信运营商需谋求与互联网和终端厂商之间的差异化，中国电信和中国联通需谋求与中国移动之 间的差异化。 4.1 电信运营商与互联网及终端厂商之间的差异化 在 app store 以及更多的互联网业务方面，运营商越来越像互联网及终端商追随者。追随是出于对业务模 式的看好，本身并无问题，但追随若等于复制，问题就大了。运营商应该在整体层面上思考，如何实现移 动互联网经营的差异化。 也许正如大多数人所认为的，运营商机制体制并不适合经营互联网业务。以中国移动为代表，运营商在机 制体制上做了力所能及的尝试，但成效甚微。如果减分项不能扳回暂成定局，注意力是否可以更多地放在 加分项上呢？下一个问题是：运营商在互联网业务方面有加分项吗？本文认为，运营商广遭诟病的庞大组 织机构同时也是重要的加分项： 1） 互联网的重要发展规律是平台化与垂直化不断裂变整合。在这方面，电信运营商各大基地的精细化运 营团队是平台式业务如 MobileMarket 和天翼空间的重要补充。 具体而言，既有负责平台整体运营的业务单元，又有各大内容基地精细化运营各频道，若能做到用户 前端点面结合，运营后端有效协同，平台基地负责平台规则制定及生态的搭建，其他基地重在垂直频 道的精细化运营，这将成为运营商的重大差异化优势。比如，针对每类内容业务，各大基地都组织了 会员俱乐部，这种会员精细化运营机制无论是 apple 还是 google 都无法做到的，这进一步加强了运 营商的用户关系优势。现在的问题在于，集团公司如何以强有力的战略执行力协调各大基地公司的利 益，改变条块分割的现状，发挥整合协同效应。讽刺的是，要做到这一点所要求的组织管控形式与风 格，与互联网所崇尚的松散、自组织和自由演化正好相反，可见要发挥运营商的优势与借鉴互联网的 成功经验在某种程度上是矛盾的，这需要各大运营商的集体智慧。 2） 互联网的重要发展趋势是虚拟与实体的整合，新经济与传统经济的互动。在这方面，电信运营商分布 全国的分支机构以及渠道网点是得天独厚的优势。 实体资源在电子商务类业务中（包括 12580/114、位臵服务、手机支付/二维码、团购等一切通过连通 前后向商家以获利的业务）的重要性不言而喻。但其重要性还远不止于此。百度在全国建立了广告代 理团队、sina 在全国建立了本地新闻采编团队、盛大一开始就是靠全国网吧推广获得用户的、团购的 核心竞争力在于线下渠道和服务….所有这些互联网领先企业，其轻快的商业模式往往为人津津乐道， 但其背后“厚重”的底蕴却被有意无意的忽视。运营商也没有意识到这一点，总是试图在集团层面建 立一个“足够好，最好也足够轻”的模式再推广到全国，而事实上，根据自身优势，“由重入轻”也许 是运营商在互联网经营商频繁试错后的另一条值得尝试的路径。 4.2 追赶者运营商与领先运营商之间的差异化 中国移动发展移动互联网业务的基本思路是用业务渗透既有用户，以用户的规模帮助业务的发展。规模劣 势明显的中国电信和中国联通在用户获取成本、内容引入成本、单用户业务运营成本等方面都客观存在， 需求驱动、技术实现、商业成功 作者制作本报告为交流之便，不得用于商业用途 14 短期内难以根本改变，他们必须确立一条符合自己发展的思路：移动互联网业务应以促进用户的增长为使 命，而非托庇于用户规模不足的借口。否则，其移动互联网业务若在存量用户的基础上吃老本，将陷入规 模劣势不能自拔。 一定要善于整合资源，通过不对称创新来扭转规模劣势，最终实现在范围经济环境下建立竞争优势。追赶 者的优势就在于敢于打破既定规则。比如日本的软银和 KDDI 都是敢于吃螃蟹的追赶者，敢于做在位者 docomo 不敢做的事，并最终引日本业界之风气，成功地重塑日本移动互联网产业格局和电信运营格局。 中国的追赶者在移动互联网经营上必须走一条不同于中国移动的路子：确立开放性原则和一体化原则，通 过最大化范围经济创造出差异化优势从而突破规模劣势。 一体化原则是指，追赶者发挥全业务优势，避免割裂发展移动互联网，在发展移动互联网业务的同时重视 互联网业务的发展（不仅仅是补充），形成独特的双中心运营模式，同一业务的移动端与固定端之间，业 务与业务之间实现紧密的一体化运营。这符合移动互联网发展的趋势，符合用户利益。 开放性原则是指，所有的移动互联网业务在互联网侧向所有用户开放（如 SNS 业务），利用 PC 的开放性 吸引互联网业务用户，形成移动用户的蓄水池。互联网的开放性应善加利用，而在位者往往在这方面裹足 不前，因此秉持开放原则的追赶者可凭此构建不对称优势。 本质上，这两大原则都是以范围经济最大化为目的，融合与共享应为应有之义。中移动明确提出，Mobile Market 是所有移动自有业务下载和销售的综合营销平台，横向打通所有业务，形成规模，这表明中国移 动已经在着手实现业务与业务之间的一体化运营。对于全业务优势明显的中国电信和中国联通，一体化有 更丰富的内涵，有线互联网与移动互联网的一体化的命题呼之欲出。中国移动互联网业务发展的整体思路 还是手机端为主，PC 端为辅，中国电信与中国联通一定不能采取单纯的跟随策略，一定要发挥固网资源 优势，一定要同样重视有线互联网和移动互联网，传统增值业务互联网化和互联网业务移动化两手抓，不 仅仅 SNS、IM 等移植自互联网的业务要如此，传统的内容型业务如音乐、游戏等也应重视 PC 端。惟其如 此，才能最大化另一条原则——开放性，固定互联网与移动互联网最大的区别就在于前者开放后者封闭， 一个固网终端（PC）可以对应无穷的 ID，而一个移动终端只有一个 ID，往往也就意味着只能选择一个运 营商的服务，追赶者要策反用户，从开放的那一侧突破更容易。 反思近年来中国运营商们的互联网尝试，虽动作频频但果实青涩，总体看来还处于较为初级的试错阶段。 电信运营商拥抱互联网的方式有很多种，充满创新的互联网可能并不欢迎“复制”这种拥抱方式，它可能 更希望运营商作为新进入者能够重塑中国互联网产业格局和发展路径，而这仅仅靠“复制”则绝无实现的 可能。从运营商整体到运营商个体（尤其是追赶者），都应思考新的突破路径。路径依赖不是问题，差异 化不是客观的，而是创造的。资源不是问题，差异化不是取决于资源，而是取决于资源怎么用。 需求驱动、技术实现、商业成功 作者制作本报告为交流之便，不得用于商业用途 15 5 谈谈电信运营商转型中的认识误区 转型理念贯彻到如今仍有相当大的阻力，典型的反对声音有两种：一是运营商应该专注，做好基础通信业 务就好了，不要吃了锅里望着碗里，这么丰厚的收益还盯着互联网的一点小收入，这是为富不仁；二是运 营商别折腾了，中国移动折腾了那么久都是烧钱，能力、组织等各方面都不具备做信息服务的条件。第一 条否认了必要性，第二条否认了可行性，如果两者都成立，信息服务确实没必要做了。 5.1 关于必要性的误区：专注？还是不作为？ 必要性根植于外部环境中，而运营商面临的外部发展环境怎么样大家心知肚明，就不赘述了。 有人认为，运营商做信息服务是看不得互联网企业挣钱。这种说法过于情绪化了，也把问题简单化了。不 是说富人欲壑难填去抢穷人的生意，1）而是富人总算有点自知之明和危机感，2）而是穷人已经在抢富人 的生意了，富人割肉了总归是要想止损的招的，只不过招得高下之分，这是一个过程，总不能因为初习武 道出了些洋相就放弃习武了，3）而是富人也并不一定要用复制穷人的赚钱方式，即使确实抢了穷人的生 意，只要赚得高明些，这是创新驱动的竞争，千万不能说因为这个钱有人在赚了咱就不能尝试创新了。 还有人认为，做信息服务提供商就是大包大揽，疯狂跨界，通吃所有信息服务：“运营商去做信息服务， 就像是自来水公司想去做水疗、洗浴、spa…”其实，信息服务之如运营商并不是水疗之于自来水公司。 我不提倡自来水公司去做水疗、洗浴、spa，但我提倡自来水公司能提供识别用水需求背后的水疗需求、 洗浴需求或 spa 需求而为之匹配相应的热度、流速、营养成分和水质。这并不是在抢水疗公司、洗浴公司 和 SPA 公司的生意，而是在降低这些行业的门槛，服务于更多的这些公司。这大概就是通信产业的价值。 有人认为，上述服务，在自来水的“最后一毫米”提供相应的卫浴设备即可，无需自来水公司操心。真是 个好问题！目前运营商被创新的终端商打得无还手之力正是该问题的现实写照，而运营商信息服务最大的 竞争对手正是来自终端。然而这并不构成否认必要性的理由，竞争是应该被鼓励的。因此，我们完全没有 理由以专注的名义让运营商固守管道，在逃避竞争中失去活力。当然，如何竞争是另外一个话题。 5.2 关于可行性的误区：必然性成立条件下更应关注长期可行性 论证转型可行性的底气没有必然性那般充分，因为事实上的成果来也并不值得言说，多年反思的症结所在 似乎也没有实质性的改善。但我还是坚信，一件事情做不好做并不意味着一件事情不该做，如果愚公听从 了智叟的规劝，如果 60 年代的 IBM 没有在资金紧张的情况下仍坚持投入 50 亿美元巨资研发 S360，如 果……打一个可能不太恰当的比方，14 岁的小男孩还不能结婚，但我们不能说这个小男孩就不该结婚，只 不过在这个时间节点上不能结婚，在他结婚之前的若干年（比如 10 年）他需要一直为承担一个男人的责 任做储备，习得各种技能。如果在 14 岁的时候就否定了 24 岁的可能性，这对这个小孩的成长是灾难性的。 诚然，目前种种关于可行性的负面声音总的来说还是基于事实的，转型的短期可行性的确存疑。需要辩证 地、综合地利用可行性和必然性分析：如果必然性成立，我们建议关注长远的可行性，即使短期不可行但 长远可行，我们仍需要坚定地支持该决策；反之，如果必然性不成立，我们关注短期的可行性，只要当前 执行的风险很小即使必然性较弱，仍可以（但不必须）支持该决策；转型问题处于必然性成立，短期可能 性不成立的局面之下。如果要论证长远的可行性，那么此前论者基于回顾和归纳的视角所引用的论据则不 需求驱动、技术实现、商业成功 作者制作本报告为交流之便，不得用于商业用途 16 充分了，此时，我们更需要前瞻和演绎式的视角。与那些对先行者的热潮冷讽相比，这样的论述才是建设 性的。然而，这也正是中国业界的研究者和实践者所缺乏的。 5.3 搁臵争议，付诸实施 在几年的电信研究历程中，我同时感受到语言的强大与苍白，深感清谈无益，却无力挣扎出这个漩涡。只 因为在需求驱动、技术实现和商业成功这三段论中，承前启后的“技术实现”是我此时无力涉及的，从而 使我的言说显得无比的苍白。比如流量经营和智能管道，对NGN和 SDP领域的无知使得我只能隔靴搔痒。 停止争论，开始实施——谨以此节作为本文和本系列文章共同的结尾和对同行的期盼，共勉。 Xavier 删划线