烂苹果理论与团队管理

烂苹果理论与团队管理 烂苹果理论与团 胡雪军 很多人都有这样的,买了一箱苹 果,不可能一下子吃完.一段时间忙得忘 记吃了,等到再想起的时候,发现有那么 几只苹果已经有点腐烂,赶紧把它拿出来 扔掉.但可能是没有清理彻底,遗漏了一 只在里面.等过几天再打开箱子的时候, 又有几个腐烂了,一箱苹果也就剩不了几 个能吃的了. 这就是烂苹果理论烂苹果具有传染 性. 烂苹果的传染性体现在两个方面: 第一,自身传染,一个苹果一开始有 一 点点的腐烂,如果不把它清除掉,它会 迅速扩散,整个苹果就会烂到不能吃. 第二,传染其他苹果.烂苹果如果不 及时处理干净,它会迅速传染,把果箱里 一 些企业管理者,包括一些老板,他 们终日疲于奔命,勉强支持,而企业却始 终不见有大的起色,这是为什么呢?看他 们的工作,想到"管理者的站位"问题. 这些管理者都认为自己是领导,理所 当然应该是任何时f赂终是在队伍的最 前方了,要不怎么叫领导呢?其实,也许 并非如此. 团队或组织在不同的发展阶段,管理 者的站位是不同的.这里所讲的站位是指 在团队或组织中,管理者应该站在哪里, 是队伍的最前方,中间还是队尾.与换位 思考不同,站位更强调在管理实践中领导 面的其它苹果也弄烂.烂苹果的可怕之 处就在于它惊人的破坏力. 在企业或团队当中,有时候可能会出 现一些害群之马,他们的基本目标与团队 的总体目标有明显的偏差,我们对此要有 所警惕和防范. 一 般来讲,个人目标与团队目标有一 点差异是正常的,自私是人的本性之一 嘛.但这种差异不能是破坏性的,如果出 现了,我们必须马上将这种情况识别出 来,找出原因与对策. 人不是苹果,所以如果出现问题之 后,首先要进行教育,帮助他寻找个 人目标与团队目标的共同点,让这种差异 消灭在萌芽状态或控制在可允许的范围之 管理在线 内.越早消除差异越好,这是烂苹果传染 性第一方面(自身传染)的应用.大部分 人经过引导都可以接受团队的目标,并愿 意将自己的目标与团队的目标结合起来, 愿意把团队的向前发展作为自己实现人生 价值的方法. 但是有少部分人经过培训,教育,确 实仍然不能认同团队价值观,那就不能客 气,建议他马上寻找更适合他的企业.这 是烂苹果传染性的第二方面(他人传染) 的应用.不能让他的消极情绪甚至反对 绪影响整个团队的发展.如果这种人不被 清理,其他人也会变得消极或者敌对.也 可能优秀人才走了,只留下些混蛋. 但最终我们要记住的是人毕竟不同于 苹果,团队领导的主要作用毕竟不是开除 员工,而是发展员工.所以,出现不好苗 头仍然要坚持优先采用引导,培训,教育 等方法.带领大家实现共同的目标.鳓 管理者的站位,你站对了吗? 者的作为. 成立之初,几个至十几个人的组织, 管理意味较淡,多是"革命靠自觉",管 理者可以较容易的影响到每一个成员,而 其带头模范作用也有着实际的突出意义. 管理的职能作用低于共同目标,每个成员 都是在共同的目标下协同合作,具有较强 的组织性和协调性. 随着发展,从几十人到几百人,不同 部门,不同层级有了明显分工.组织结构 洪晓云 要通过岗位划分,任务流程等协调各环节 中的问题.发展期的管理者是最左右为难 的,既不能管的太全太细,又不能放手置 之不理,需要很好的把握好"度".此时, 管理者需要站在团队的中间,协调整个队 伍的前进过程. 成熟稳定了,清晰的组织结构,通畅 的流程环境,管理者可以较少的参与到实 际运作过程中,此时,可站在队尾,将更 多的精力放在决定方向,目标制定上来. 发生变化,管理层级开始增加,管理者已所以,特定环境下,管理者的职责不 经很难用行动来影响到每一个成员,而需同,所站位置也应不同,不可一成不变.