国美电器

国美电器 国美电器国美电器 企业简介 国美电器有限公司是一家以经营各类家用电器为主的全国性家电零售连锁企业。成立 于1987年元月一日，隶属于北京鹏润投资集团。 目前，国美电器已发展成全国最大的家电零售连锁企业之一，在北京、天津、上海、成都、重庆、郑州、西安、沈阳、济南、青岛、广州、深圳、武汉、杭州及河北省、山西省、浙江省、吉林省、江苏省拥有90余家大型连锁商城，5000多名员工，年销售能力达100多亿元，成为长虹、TCL、康佳、厦华、海信、东芝、索尼、松下、LG、飞利浦、夏普、三洋等众多厂家在中国的最大经销商。自1998年加入国家信息产业中心和国家统计局等单位的商业信息网络以来，国美电器公司的彩电、空调机、影碟机等多个产品品类的销售统计每年均高居全国同行业之榜首。与此同时，国美电器还建立起了一支高素质的售后服务队伍和完善的售后服务。1999年，国美电器公司被北京市消费者协会授予“售后服务信得过单位”称号。2001年，在国家经贸委公布的商业连锁百强排名中，国美电器以骄人的业绩跨入前六强。此外，国美还被中国消费者协会评为“诚信单位”。 在完善的售后服务体系基础之上，从而得到了广大消费者的青睐。同时，国美电器在长期的经营活动中，始终把“创新务实，精益求精”作为企业的经营理念，在业务手法、服务措施、经营品种上不断创新、完善，不仅在消费者中留下了极佳的口碑，而且在行业内也树立一个全国知名的品牌，随着企业发展，其影响力还在不断增强。 1987年1月1日，国美电器成立，当时只是北京珠市口一家一百平方米左右的小门店，创业者是来自广东的黄光裕先生。 1998年，国美认真总结了十几年的发展经验，出台了《国美经营管理手册》，该手册详述了各岗位的职责，建立了较为完善的连锁经营管理框架，为国美走出北京、走向全国打下了坚实的基础。 1999年7月，国美首次走出北京，在天津开设两家连锁店， 遭到当地十大商家的强烈抵制，反倒使国美的知名度极大提高，被业界惊叹为“国美现象”。 2000年7、8月份国美电器成功阻击彩电价格联盟，在广大消费者中树立了良好得企业形象;2001年4月，“国美空调流行趋势发布会”在北京举行，并从此成为每年一度的空调业盛会; 2001年11月，“国美服务工程”在全国的推广在各地掀起了服务高潮，率先在家电流通领域打响了服务战。2002年7月，国美成功举办“中国手机高峰论坛”，奠定了国美在手机零售行业的领先地位。 际上连锁超市的成功经验的基础上，国美电器结合中国市场特色逐步确立了“建立全国零售连锁网络”的经营战略并已取得初步成果，预计用10年左右的时间，国美将发展成为全国最大的家电连锁企业。2002年，国美的年销售额将突破150亿元;2003年11月，国美在香港的第一家门店——旺角商城成功开业，标志着国美在实施国际化战略道路上迈出了关键性的一步，国美也由此成为中国家电零售领域走向海外的第一商家。 2004年，国美在香港上市;2004年9月10日起，中国鹏润集团有限公司更名为国美电器控股有限公司。2004年10月，“观澜湖2004胡润百富榜”推出，黄光裕总裁以105亿元成为中国首富。2004年，国美进入国际市场，逐步树立国美的国际形象。 编辑本段]企业概况 国美电器集团成立于1987年元月一日，是中国最大的以家电及消费电子产品零售为主 的全国性连锁企业。国美电器集团在全国280多个城市拥有直营门店1200多家，旗下拥有国美、永乐、大中、黑天鹅等全国性和区域性家电零售品牌，年销售能力1000亿元。2003年、2006年国美电器相继在香港、澳门开业，目前在两地已拥有17家门店，迈出中国家电连锁零售企业国际化第一步;2004年国美电器在香港成功上市;2007年1月，国美电器与中国第三大电器零售企业永乐电器合并，12月，全面托管大中电器;2008年3月，控股三联商社，成为具有国际竞争力的民族连锁零售企业。目前，集团拥有员工(含门店促销员)20万人，每年为国家上缴税收超过20亿元。 国美电器集团坚持“薄利多销，服务当先”的经营理念，依靠准确的市场定位和不断创新的经营策略，引领家电消费潮流，为消费者提供个性化、多样化的服务，国美品牌得到中国广大消费者的青睐。本着“商者无域、相融共生”的企业发展理念，国美电器与全球知名家电制造企业保持紧密、友好、互助的战略合作伙伴关系，成为众多知名家电厂家在中国的最大的经销商。 国美三招 在策划造就的奇迹中，最经典的案例莫过于国美。国美能够做到今天这种地步，很大程度上受益于其独特策划方式下的 “国美三招”: 第一招是“动摇军心”。国美在新店开张前,,,个月内在当地媒体多次大幅刊登招聘启事和广告，招聘启事允以高薪厚禄动荡当地家电渠道人员军心，广告则承诺消费者“天天低价”。 第二招是“开业震慑”。国美在开业前均要精心策划推出“特价机”:如市面上,,寸平面彩电还是3000元上下时，国美能推出699元的特价机，极端的时候甚至推出过一元的“特价机”，造成开业人山人海，场面火爆。一旦成为当地新闻后，国美再组织媒体通篇报道，围绕这种势头层层击破消费者心理防线，“震慑”对手。 第三招则是“高举高打”，以领导者的姿态制造“事件营销”，控制供应商。比如2000年7、8月份国美成功阻击彩电价格联盟，2001年4月举办“国美空调流行趋势发布会”，2002年7月举办“中国手机高峰论坛”，最近又在宣称“优惠券”是商家欺骗消费者的手段，国美将直接降价而不是用“优惠券”让利于消费者。所有这些目的都在强调一点:国美代表着主流，要想做一个家电制造商，就必须与国美合作，从而使价格战首先在制造商之间展开。 二 、企业文化 国美使命 —— 成就品质生活 国美愿景 —— 在2015年前成为备受尊重的世界家电零售行业第一 核心价值 —— 企业利益高于一切 敬业感恩 诚信正直 知行合一 立规兴业 追求卓越 核心价值是国美全体员工的共同信仰。国美相信只有坚持这六项核心价值，才能在未来的发展中保持正确的方向，才能真正成为世界级的优秀企业，才能获得企业的可持续发展，最终实现企业基业常青。 经营之道 —— 创新 开放 合作 竞争 经营之道是国美经营的基本指导原则，是对过去成功经验的总结，是对企业未来生存必备条件的系统认知。国美经营的成功与否，取决于企业是否具备足够的创新能力，是否能够保持持续的开放心态，是否能够与上游厂家密切合作，是否能够在竞争中不断获取竞争优势。 人才理念 —— 品德为先 文化认同 选贤用能 公平竞争 业绩导向 奖惩分明 团结协作 共同成长 人力资源是公司的第一资本，国美始终重视人才队伍建设。国美坚持以“品德为先、文 化认同”的原则选拔人才;坚持以“选贤用能、公平竞争”的原则任用人才;坚持“业绩导向、奖惩分明”的原则考核人才;坚持“团结协作、共同成长”的原则培育人才。 国美精神 —— 待客如友 快乐服务 言行必果 敢于负责 创新务实 精益求精 待客如友、快乐服务是国美的服务精神。国美人视客户为朋友，以服务客户为最大的快乐，以主动、细致、严谨、周到的服务使客户感受快乐。 言行必果、敢于负责是国美的执行精神。国美人必须不折不扣地执行公司的各种规章制度和行政命令，做到言必信、行必果，敢于负责。 创新务实、精益求精是国美的工作精神。国美人必须脚踏实地、关注细节、持续学习、点滴改善。 国美象征 —— 鹰 翱翔的雄鹰象征着国美的文化品格，是所有国美人的精神图腾。鹰的品格体现了国美人的坚忍不拔，不惧险阻;目光敏锐，行动迅猛;高瞻远瞩，志向远大;渴望创新，勇于变革。 国美人坚韧不拔、不惧险阻，犹如鹰击长空，风霜雨雪挡不住它追求的翅膀，电闪雷鸣动摇不了它高远的心。无论是刚刚起步创业时的激流险滩，还是连锁拓展过程中的层层壁垒，都无法阻挡国美人前进的脚步。 国美人目光敏锐，行动迅猛，犹如雄鹰展翅、一击即中。国美的工作风格始终是雷厉风行，表现在行为中就是善于思考、善于行动。作为国美的员工，对工作要勤于思考，快速反应。 国美人高瞻远瞩，志向远大，犹如高飞天际的雄鹰，眼前不是小小的枝头，而是整个天空。国美开创了中国家电零售连锁事业，与中国家电产业的振兴休戚与共;国美的目标是振兴民族产业，开拓国际市场，成为家电零售行业世界第一。 国美人渴望创新，勇于变革，犹如雄鹰主动拔羽断喙、重新飞翔。国美勇于变革旧的习惯、旧的传统，放下包袱，学习新事物，不断追求更高的目标，开创新的未来，这是国美长期屹立于优秀企业之林的保证，也是国美永葆活力的保证。企业掌门人 国美电器20年发展成为中国家电零售连锁的绝对老大，和掌门人黄光裕的个人优秀素质有着密不可分的联系。1986年，17岁的黄光裕(那时他还叫黄俊烈)跟着哥哥黄俊钦，揣着在内蒙古攒下的4000元，然后又借了3万元，在北京前门的珠市口东大街420号盘下了一个100平方米的名叫“国美”的门面，那是一座二层小楼，先卖服装，后来改卖进口电器。1987年1月1日，从第一家“国美电器店”正式挂牌至1995年年底，国美电器商城从一家变成了10家;到2004年底，国美电器已在中国大陆、中国香港和东南亚地区，拥有了190个门店;2006年达到587家，门店总营业面积约为222万平方米。2007年上半年在全国范围内的门店数量已经增至654家，营运利润8.94亿元人民币。 国美为何能取得如此骄人的业绩，这与国美的掌门人黄光裕先生的个人素质有绝对的关系。 三、黄光裕 1(黄光裕是一个极其强势的领导人。在上世纪80年代这样一个特殊的社会环境中，企业要想获得成功，必须要有一个极其强势的领导人，在他的领导下，企业内部几乎没有民主可言。黄光裕就是这样一个了不起的领导人，他头脑清醒，善于捕捉市场机会，独断专行，企业中的任何人都不得反对他。 2(选择电器行业作为国美的宏图大业。位于前门珠市口的“国美电器店”的前身是“国美服装店”，但是服装生意并没有预期那样红火。黄光裕自言不太懂服装，因为服装有款式、面料、质地、规格、季节等各种差异，变化很多，潮流更新快，更重要的是，他认识到自己根本没有兴趣去学这些知识。他的兴趣是在观察， 为什么他的邻居的家电生意比他好，他 在学习人家是如何做电器生意的。黄光裕善于剖析自己，认真分析自己的优劣势，扬长避短，最后选择最能发挥自己长处的电器行业作为国美的宏图大业。 3(在上世纪80年代末就采取了差别化竞争策略。在凭票供应的卖方市场，绝大多数国有商家采用“抬高售价、大量批发，以图厚利”的经营方式，但是，黄光裕却反其道而行之，决定走“坚持零售，薄利多销”的发展之路。黄光裕拥有原始生意人的精明，再加上他的审时度势，居然在那个时代就采取了差别化的竞争策略，使得国美走上了快速的发展道路。 4(在计划经济时代就拥有了市场经济的理念。当国营商店对于广告的认识还停留在“卖不动的商品才需要广告”的经营理念时，黄光裕第一个想到利用《北京晚报》中缝打起“买电器，到国美”的标语，每周刊登电器的零售价格。为了避免“消费者看了广告也不知到何处买产品”的情况发生，黄光裕说服那些用美金做产品形象广告的外国厂家与国美合作打广告，既让厂家广告开支得以减少，又让消费者“看得到买得到”;进而黄光裕又向厂家要求，赠予国美一些样品作展示，并开设相应的产品专柜，使顾客能看、能摸，现场就能买到。 5(上世纪90年代初就有了强烈的品牌意识。1993年，黄光裕将北京的几家门店“国豪”、“亚华”、“恒基”等，统一为“国美”，拥有了自己的品牌。此举为国美今后的扩张奠定了基础，黄光裕可谓是国内企业家中最早有“品牌意识”者之一。 企业口号 领颂:我是正直的国美人 齐颂: 我是正直的国美人 公正无私，光明磊落～ 我是敬业的国美人 恪尽职守，奉献赤诚～ 我是进取的国美人 勇于创新，敢于挑战～ 我是自豪的国美人 追求卓越，要做第一～ 领颂:追求卓越 齐颂:要做第一～ 国美的低价战略分析 “国美现象”被一些学者称为“商业资本的重新抬头”。商业资本是连接生产厂家和消费者之间的桥梁。过去，这个桥梁的主动方主要是供应商。但是，现在这一过程发生了变化，商业资本作为零售终端的代表在推动市场拓展方面发挥着重要作用。也就是说，它代表着未来市场趋势和需求方向生产厂家索取“消费者剩余”。“国美现象”的真实意义就在于商业资本的抬头。一、“国美现象”的由来 国美电器从1987年一家100平方米的小门店开始起步。1990年，国美创建了一种新的供销模式，为其日后称雄国内家电零售业打下了坚实基础:即脱离中间商，与厂家直接接触，搞包销制。在当时，国美的这种做法引起了业界的种种争议，大家褒贬不一。 1991年，电器商品还处于求大于供的状况，“国美电器”率先在《北京晚报》中缝做报价广告，借助广告这一现代营销手段引导了顾客消费和消费者与媒体 的新型互动关系，走出了坐店经营的传统模式。十几年来，国美的中缝广告为广大消费者提供了极具参考价值的资讯，同时也赢得了“中缝大王”的美誉。随着国美走出北京、走向全国，报纸中缝已成为百姓选购家电时的指向标，买电器前翻阅中缝已成为一种各地消费者共同的习惯。 1993年，国美电器总公司在北京前门成立，所有店铺统一命名为“国美电器”。 1996年，以长虹为首的国产家电崛起，国美迅速调整主营结构，由先前单纯经营进口商品转向国产、合资品牌家电。 2000年，真正使得国美电器闻名全国的是在家电行业所爆发的价格战。这一年的夏天，中国的彩电业再次爆发价格战，而与以往降价不同的是:此次价格战不是由彩电厂家挑起，而主要由大商家操作。其中，国美电器是风头最劲的一家。国美把长虹彩电的价格降到了让人吃惊的地步。于是，长虹的一个声明出台了，措辞相当激烈，矛头直指国美。然而，国美全无反应，降价仍然在继续。于是，彩电降价历史上从来没有过的现象发生了。即一个大的零售终端能在降价过程中要挟厂家，而厂家没有任何脾气。价格战过后的故事就更精彩了。国美在全国攻城掠地的步伐逐渐加快。同年10月，国美拿出价值数千万元的大单来让厂家提供合乎自己要求的产品。如此大的生意自然能引无数厂家竞折腰。最终，厦华、索尼分别与国美签订了1800万元、2564万元的供货，彩电采购总量达10850台。12月上旬，国美又开出亿元采购订单，分别与荣事达和TCL签订8000万元和1(5亿元的销售合同。2003年4月，国美狂抛22亿元空调订单。成功的商业资本运作，使国美在家电行业价格战中屡战屡胜，使商家不再是生产、流通、消费各环节中的价格执行者，而成为价格的主宰者。 二、“国美现象”的启示 在人们的印象中，国美的经济神话主要是和价格战相连的。低价是国美的战略，也是国美受到消费者青睐的主要原因。国美的低价理论是:进价越低销量越大。在卖方市场时，国美靠薄利多销迅速在京城站稳了脚跟。而今，在买方市场时，国美靠勤进快销，大批量包销、定制、招投标采购来降低进货价格，再靠低价去不断开拓市场。 近年来，国美主要运用低价战略，征服了所到之处的大部分市场。所以，人称国美是“价格屠夫”、“疯狂杀手”。然而，“国美现象”给人们的启示不仅仅是其成功的低价战略，还涉及到中国市场经济和零售企业营销的方方面面。 首先，首先，“国美现象”是商业资本在经济领域的重新抬头。这在我国向市场经济转变和体制改革过程中具有重大意义。商品流通是实现生产过程中创造的剩余价值的过程，离开流通，所有社会经济生活的参与者都无法按市场经济的内在要求来运转。可以说，商业资本是市场经济发展和体制转轨过程中不可或缺的动力，更是市场经济链中的重要一环。然而，在我国二十多年的改革开放过程中，商业资本却在弱化，这也是我们面临一些经济难的深层次原因。 中国的经济体制改革起步于放开价格，是从流通领域，从活跃商业开始的。然而，这些年的经济增长却主要依靠生产领域的扩张实现，比如钢铁产量的大幅增长、特区经济和外向型经济的发展、乡镇企业的崛起，商业资本受到弱化。在商业资本弱化的背景下，许多大企业被迫自办流通，从批发一直到消费者，商家往往只被看成厂家的销售部门。在城市中，大商厦虽然越来越多，可真正的大商家、大型商业资本却很少，相当多的商家实际上做的是房地产、物业管理和出租柜台的生意，一些大的传统商业企业最多搞一搞代销，商家很少真正承担流通过程中的风险。商业资本不去承担流通过程中的风险，而由产业资本代替承担，这是一种不合理的格局。这种格局显然是我们过去在改革与发展过程中的一个缺陷，甚至是我们目前面临的一些重大经济难题显现的一个深层次原因。 像国美这样的商家不仅可以实现规模经营，更可以作为一个主体来独立地承担季节、区域以及市场变化中的诸多流通过程风险。这既是商家存在的理由，又是市场经济给予的机会。这种角色让中间商无需压低厂家的价格或赔本销售，便能有机会平衡厂家和消费者之间的利益关系，从而给百姓实惠。 中国经济要在今后一段时间里保持“较快发展速度”需要解决的一个难题是启动消费需求。启动消费的最直接最根本方法是给百姓实惠，这就牵涉到了价格问题。其实，尽管影响价格波动的因素很多，如技术进步、宏观经济形势、百姓收入水平等，但最基本的问题一定是供求失衡。不 论是供大于求还是求大于供，其中都有一个供求双方利益得不到平衡的问题，都有一个风险得不到特定主体来承担的问题。因此，从启动消费需求来看，以国美为代表的、正逐步崛起和不断壮大的、能独立承担流通过程风险的商业资本具有重大意义。这不仅仅事关一个企业自身的成败得失，更是关系到我国中长期发展战略的一个关键点。 其次，“国美现象”是对传统商品经营方式的挑战。长期以来，厂家生产什么商家销售什么，但国美的几张订单打破了这种惯例。商家不是被动地接受厂家的产品，而是主动出击，与厂家形成一对一供货。可谓三方受益:对国美而言，它最了解消费者需要什么，于是买进最好卖的东西，又能通过买断经营，使价格比原来便宜得多;对厂家而言，省去了大量的营销费用，更避免了货卖出去了提不到款的风险;对消费者而言，同样的商品，价格便宜，自然开心。 第三，“国美现象”是连锁经营模式对传统经营模式的挑战。连锁经营的最大优势是“集中进货”、分店销售、把大工业流水线的机理、办法运用到营销上来，以此降低采购和经营成本，让利给顾客。国美善于发展连锁经营，采用快速扩张战略，在短短十年内，大型连锁店发展到150多家，年销售能力上百亿元，2003年年销售额达178亿。目前国内的商业零售企业大都存在着很大压力，而国美的不断扩张突破了目前国内商业发展中的低迷状态。综观中国家电市场，加入WTO以后，那些规模较小、底子较薄、仅靠地域性优势支撑的商业企业，势必将面临被国际大市场淘汰的威胁。而用连锁拓展商业企业的发展，目前显然已在业界达成了共识。 第四，“国美现象”是成本领先竞争战略的成功实施。现代战略大师麦克尔(波特在广泛研究不同企业成败经验的基础上，总结出三种通用战略:一是成本领先;二是差别化;三是集中于一点。这三种战略看起来简单，但要领会其精髓并付诸于实践却并非易事。国美一直努力寻求规模经济，以获得成本领先。从1999年开始，国美一方面迅速扩大自己的销售能力;另一方面又在获得规模经济的基础上，通过降价和促销来扩大市场容量，提高份额，从而在短期内使自己的实力获得迅猛的增长。 成本领先战略并不是单纯地依赖规模经济，而是要利用规模经济，整合经济和管理上的高效率。在商业经营过程中，从竞争角度来看，成本领先战略的实现与业务流程有关系，与管理有关系。国美在管理过程中，实行配套管理，实现了商品的统购分销，即由总部进行统一管理，然后集中进货，分散销售以及规范化管理。这样，很容易实现采购的低成本。就青岛国美的进货渠道来说，货物商品的来源基本上由总部统一采购，最大限度地减少了商品流通的中间环节，并保证了利润的获取。这样，在终销售过程中，能够给消费者提供价格较低的名牌精品，这是最吸引消费者的成功之处。 第五，“国美现象”是服务营销重要性的体现。国美发展到现在的规模，主要得益于价格和服务两张王牌。这两者是国美营销战略的优势所在，也是其扩张中战胜对手的“双刃剑”。正是靠他们，国美在京城赢得了良好的口碑。从服务上分析，国美的优势服务主要体现在其八项承诺中:免费咨询和投诉;免费上门;免费送货入户;免费上门安装调试;免费培训商品知识;不满意退换货;先行赔付;有奖投诉。 总而言之，以国美为代表的商业资本正在崛起，对实现我国中长期经济发展目标具有重大意义。 零售+地产:黄金搭档? 数据分析表明国美、苏宁大量占用供应商资金的现实,也揭示了其类金融企业的性质和将供应商资金作为无成本融资转作他用的资金体内循环过程(图13)。我们认为,正是由于国美、苏宁占用供应商资金数量较大,其存在网点规模扩张的强烈欲望，同时也存在强烈的多元化冲动,其多元化投资一般也都投资于资金需求较大的行业,典型的代表就是房地产业。 这种情况实际在许多零售商身上都有所体现,如华润创业、南京中商等都在经营零售业务的同时,进入房地产领域。 虽然目前国美电器和苏宁电器都没有直接从事房地产业务,但从张近东家族和黄光裕家族控制公司的架构,我们可发现两大家族“商业+地产”模式的运作踪迹。 我们认为两家家电连锁企业不约而同选择“商业+地产”模式实际上也揭示了零售商希望借助商业养地产、同时通过房产开发为自己提供网点铺面以降低租金价格上涨压力的经营模式。如苏宁电器第二大股东江苏苏宁电器和关联公司苏宁环球集团均投资房地产,而苏宁电器也成为这两家公司开发的房产主要租户之一。 苏宁电器招股说明书显示,苏宁电器上市前,由于业务存在交叉和重叠,江苏苏宁电器和苏宁电器之间存在频繁的关联交易。2001年,两家公司资金往来累计金额达到约15亿元,而从月度的平均资金占用余额分析,由于江苏苏宁电器1999年11月组建,因此,江苏苏宁实际占用苏宁电器资金月平均余额2000年为0.91亿元,2001年月平均占用金额为0.77亿元。与此同时,在苏宁电器上市前,苏宁电器与关联公司下属地产公司也存在较大的资金往来。截至2001年12月15日,苏宁电器应收江苏苏宁建设集团、江苏苏宁装饰工程有限公司、南京苏宁房地产开发有限公司、江苏万泰投资发展有限公司和南京宁华房地产开发有限公司等5家公司款项合计达0.88亿元。 从苏宁电器目前信息披露看,其与关联公司之间的频繁关联交易和资金往来已在上市前通过资产重组逐渐终止,但苏宁电器仍是关联公司开发物业的主要租赁客户之一。如近期由江苏苏宁电器投资6亿元新建的银河国际购物广场,位于南京山西路商圈,大楼总共48层,建成后将成为该商圈的标志性建筑,其中,裙楼的8层共4万平方米的面积将用作百货卖场,而苏宁电器总部也搬迁到此。2005年6月1日,苏宁电器发布公告,计划和江苏苏宁同时就苏宁电器募集资金项目“南京新街口店扩建项目”用地联合进行揭牌。该项土地标价1500万元,加上竞标保证金300万元。 与苏宁电器相比,国美电器“商业+地产”运作模式更为显著。虽然2004年6月7日,中国鹏润集团宣布收购OceanTown(国美电器有限公司原控股公司)全部已发行股份,总代价为人民币88亿元,并更名国美电器,主营家电零售,同时国美控股表示将逐渐将鹏润地产投资的金尊地产转让,逐渐淡出地产业务,但实际上从黄光裕家族近期一系列资本运作看,国美集团拓展地产业务的力度反而加强了，在原有鹏润地产基础上,又设立国美置业、尊爵地产和明天地产等新的地产公司，显著加大地产业务拓展力度。以“沟通情感拉近距离”为表达内涵的国美电器企业新标识日前正式启用。此举标志着国美电器向市场展示全新的经营理念，同时，为广大消费者带来耳目一新的视觉冲击。 四、国美电器标志的意义 据悉，国美电器的新标志外形是个房子，寓意家，可以让消费者感受到国美对消费者家庭的关注，与消费者产生对家的情感的共鸣和沟通。而“gome”和“国美”都在房子里，寓意国美电器“创新家电品质生活”的经营理念，让每个家的生活品质更高。同时，这个房子也是一个向上箭头的符号，寓意企业锐意进取、蓬勃发展、积极向上。 新标志的英文字体采用小写字母这一国际流行趋势，以“小写思维”表现国美销售的产品与服务将更人性、更亲和、更生动与更注重细节。字母平润圆滑，更平易近人;采用粗倩体的中文字体使视觉更为舒适和具有内涵。 新标志以绿橙两色为主，绿色代表健康、开放，是充满希望的色彩;橙色代表娱乐、积极、热情，是让人快乐的色彩，两种颜色组合在一起，和谐、活泼、时尚、动感，更容易拉近国美与消费者之间的距离，也可以与消费者产生共鸣和情感上的沟通。 零售店选址、商圈调查大纲 一、 商场业态 专业店 二、 该业态选址的基本条件 我们本次调查企业为国美，周边为较繁荣的商业中心，我们小组一致认为该店选址是为了满足中高档消费者家用与生活要求。 三、 零售店开设区域调查 一、 需求测量 由于处于南山区，且其商圈范围购买力强，人口总量高，所以我们小组认为该地区需求量非常大，但同时由于该商场靠近天虹，附近有人人乐等百货商场所以 竞争力也相对较大。 ,、 购买力 由于周边为较中档住宅区与商业写字楼，消费人群有高薪白领等，我们小组一致认为该店的服务对象为中高档消费者，所以其购买力较强。 ,、 零售店的饱和程度 国美处于南山西丽地段。位于天虹交通要道的附近。有大型百货商场，所以饱和度中上等。 ,、 市场发展潜力 由于该类购物中心虽然处于中等饱和状态，但附近有较大规模的百货商场企业，所以竞争力较大，我们小组成员认为该购物中心市场发展潜力中等。 ,、 可能开设的商店数量 该地区竞争力较大，附近的百货也处于饱和状态，所以建议不要在该区域增开购物中心。 四、 零售店商圈调查内容 (一)商圈潜力调查 1(商圈人口调查与分析 人口总量:地处交通要道，人口流动大，居住密集。 人口结构:附近人口的文化水平普遍较高，大部分都在本科学历以上，白领阶层的。 2(潜在消费额调查与分析 收入水平:居民平均月收入水平在2000-8000，在全国或城市中处于中上水平。 消费水平:每个人的消费额度平均每月在600元左右。 3(顾客消费倾向分析 (1)行为调查与分析 国美是高薪阶级消费的地方，在购买时主要是采用刷卡或现金消费。 (2)意愿调查与分析 因为国美附近都是一些高薪人士居住地场所，所以消费水平较高，在购物的时候一般都是选择名牌电器。 (3)耐用品拥有率调查与分析 在拥有知名品牌的商品，其耐用度是可以得到充分的保证的。依靠强大的品牌效应所以在售后服务一般都会是令人满意。 (二)交通条件分析 交通要道，人口密集。 (三)客流规律分析 1(客流类型分析 (1)自身的客流。是专门为购买某种品牌的顾客所形成的客流，这是专业店客流的基础，是由专业店群集成的国美销售收入的主要来源。 (2)分享客流。是由人人乐和天虹相互分享的客流，是其他商场无法满足顾客要求所分流的顾客。 (3)派生客流。是由只看不买或者寻找目标的顾客组成的。购买者本身目的不明确。 2(客流目的、速度和滞留时间分析 (1)对于自身客流来说，国美商品由中高端商品组成，到此购物的以高薪白领为主，他们都是追求某些名牌而来的，购买时间快，滞留时间短。 (2)对于分享客流来说，其大多数是天虹的商品无法满足顾客分享来的，所以其购买速度相对也较快，滞留时间也较短。 (3)对于派生客流来说，其客流目的不明确。由可能是只看不买的或是寻找目标的顾客组成，购买时间慢，滞留久。 3(街道两侧的客流规模分析: 通过我们的调查分析得出的结果是，在国美周围人行道较为宽敞，人流量较大，里面有许多很不错的百货店和超市，是一个很具有挑战性的商圈。 4(街道特点分析 (四)商圈竞争力调查分析 1(商圈竞争店情况调查(地理位置、经营功能、目标定位、目标顾客、服务策略、营运管理) (1)地理位置: 深圳市南山区西丽天虹商场对面 (2)经营功能: 以购物为中心形式，分品牌专卖店直销 (3)目标定位: 中高档产品 (4)目标顾客: 主要顾客为周边住宅区的消费者+高薪白领 (5)服务策略: 以优良的服务态度制胜 (五)商店和谐性分析 地处西丽中心地段，其地区商圈较大，环境较为优美，政府部门管理妥善，据调查在附近居住的同学发现该地区较少发生事故，各商店之间相处较为融洽、较为和谐。 (六)位置的物质特征分析 1(建筑环境 周边多为商业区和高档写字楼，还有部分居住区 2(停车场 周边停车较为方便，有自家停车场，停车位充裕 3(能见度和顾客进出的方便性 (1)由于国美的品牌知名度较大，且企业标识的招牌较大，所以顾客在很远的地方就能明显的发现有国美 (2)交通非常便利 4(地形特点 处于西丽中心地段，交通方便，人口密集。 (七)城市机能与规划分析 1(各项城市机能 各级政府机关、各项公共设施和各项文化施等 2(城市发展计划 城市发展由较饱和地区转向较不饱和地区发展，坚持走可持续发展观全面实现城市各项经济、政治和文化协调发展。交通发展深入化和宽泛围化，大力发展第三产业。 五、零售店商圈的投资回报率预测