戴尔

nullnull营销091第二组小组成员：孙童 陈珍 李佩 王娟 李丹丹戴尔null戴尔简介五力模型分析SWOT分析null戴尔简介戴尔公司于1984年由迈克尔·戴尔创立。 以生产、设计、销售家用以及办公室电脑而闻名，不过它同时也涉足高端电脑市场，生产与销售服务器、数据储存设备、网络设备等。 戴尔的其他产品还包括了PDA、软件、打印机等电脑周边产品。 null1、现有企业间的竞争 1、现有企业间的竞争 美国PC出货量 市场调查机构Gartner日前公布了2012年第一季度PC出货量数据。该显示，2012年第一季度全球PC出货量为8900万台，较去年同期增长1.9%。惠普、联想、戴尔、宏碁、华硕仍居前五位。惠普出货量达1530万台，占全球市场总量的17.2%，联想出货量为1160万台，占13.1%，戴尔紧接其后，但出货量同比下滑1.6%，为980万台，占全球总量11%。 去年的第三季度联想就首次超越戴尔成为全球第二大PC厂商。2、潜在替代品的开发2、潜在替代品的开发 现在电脑行业（以台式机和笔记本电脑为主）的潜在替代品主要是平板电脑。 据国外媒体报道，一项针对iPad用户的调查显示，44%的iPad用户购买iPad作为笔记本电脑的替代品，41%的用户由于购买了iPad将不再购买iPod touch。而中国的华硕在2010年推出自己的平板电脑，暂名为Eee Pad，与苹果的平板电脑极为相似。3、潜在竞争者的进入 3、潜在竞争者的进入 对于戴尔直销的模式，很大的潜在竞争者莫过于组装机营销，特别是在各大卖场的组装机商铺，给消费者提供各种详尽的电脑配件指导，这无疑与戴尔网络直销在某种程度上有异曲同工之妙，且更适合与喜欢DIY的青年们，对戴尔的网络直销产生一定的威胁。4、供应商的讨价还价能力4、供应商的讨价还价能力戴尔公司通过制定严格的供应商评价指标体系来筛选供应商， 并建立完善的动态考核体系来实施对服务供应商的管理。 一 、零配件供应商管理策略 戴尔公司有一个组织严密的零件供应商网络， 9 5 %的物料来自这个供应网络， 7 5 %来自3 0家最大的供应商， 另外2 0 %来自规模略小的2 0 家供应商。 二、服务供应商管理策略 戴尔公司为使自己专注于核心业务而将物流配送业务和售后服务业务外包给专业化的第三方物流公司和专业技术服务公司， 以降低供应链成本并创造更多的顾客让渡价值。5、顾客的讨价还价能力 5、顾客的讨价还价能力 由于在PC行业有着太多的电脑品牌，因而顾客也有着众多的选择，有着较强的讨价还价能力。对于较强的顾客讨价还价能力，戴尔遂选择较好的售后服务和亲民的价格等方式赢得顾客。nullSWOT分析null（1）混合销售模式。 戴尔的产品进入了全球1.3万多家零售店，内部管理上也基本完成了相应的调整。扩大与国美的合作，牵手苏宁。（2）谋求低端市场，推低价笔记本。（3）大规模定制体制，更专业，更能满足市场需求。SO战略nullWO战略（1）强强联手，与专业级IT零售渠道企业合作。 全面进驻宏图三胞，为消费者提供最专业的服务，凸显戴尔的专业性，提升戴尔影响力。（2）关注顾客，与客户结盟:"与客户结盟"是戴尔公司差异化战略中最突出的一点。nullST战略（1）充足的部件库存，快捷的寄送，尽量快捷地把产品送达顾客手中。(2)在发挥自身特色的直销模式的同时，逐渐增加零售市场。nullWT战略（1）多触角飞跃，多样化的销售模式，以开放心态 实现电子商务渠道多元化——戴尔淘宝网旗舰店。（2）推行“上门服务”和维修，及延长保修期的策略null