解读万科

null走进万科走进万科 资源1001班 龙哥房产老大 万科房产老大 万科Please Look At Here!Please Look At Here! 1.企业领导人的品性充分体现在企业的长期发展上—走进王石。 2.了解万科的文化和熟悉公司发展历程。 3.清楚万科公司的分布及组织架构。 4.近年各房产公司销售及土地储备比较。 5.环境万科及总结。 6.万科阶段性经验教训 7.万科未来发展方向预测 一. A.走进王石一. A.走进王石 王石，男，1951年出生于广西柳州。本科学历 ，现任深圳万科集团董事长、中国登山协会副主席。null 1968年参军，服役于空军汽车三团； 　　 1973年转业，就职于郑州铁路水电段； 　　 1974年至1978年就读于兰州铁道学院；毕业后，先后供职于 广州铁路局、广东省外经贸委、深圳市特区发展公司； 　　 1983年到深圳经济特区发展公司工作; 1984年组建深圳现代科教仪器展销中心; 　　1988年起任万科企业股份有限公司董事长兼总经理; 1988年12月，万科发行中国大陆第一份《招股通函》，发行股票 2800 万股，集资2800万元，开始涉足房地产业。 　 1994年王石荣获“深圳市第一届优秀企业家金牛奖” 1998年1月王石受到国家总理朱镕基接见，朱总理对王石对房地产 的市场走势和看法给予充分肯定。 1999年辞去万科公司总经理一职，现任公司董事长。nullC.典型事例 1988年12月，万科发行中国大陆第一份《招股通函》，发行股票2800万股，集资2800万元，开始涉足房地产业。 　1999年5月参加由中国房地产业协会主办的“99中国住房发展论坛”，在论坛上第一次提出“城市空心化”概念。 1999年发起组织“中国城市房地产开发商协作网络”，并被推举为首任轮值主席，致力于重建行业秩序和公信力，推动中国城市住宅产业的良性发展 2000年6月，发起组织“新住宅论坛”上海大会，倡导和推动“新住宅运动”。 null我眼中的王石王石是睿智的、前卫的，他的思想总是很超前的、有很多事都能成为”中国的第一人“，他又是全面的人才，他是一名商人，但也喜欢登山等体育运动，喜欢写来陶冶自己的情操。二. A.企业文化二. A.企业文化我们的核心价值观：创造健康丰盛的人生 •客户是我们永远的伙伴 •人才是万科的资本 我们的宗旨：建筑无限生活 •对客户，意味着了解你的生活... •对投资者，意味着了解你的期... 我们的愿景：成为中国房地产行业持续领跑者 •不断钻研专业技术，提高国人的居住水平。 •永远向客户提供满足其需要的住宅产品...B.万科发展历程B.万科发展历程 万科股份有限公司成立于1984年5月，从经营贸易业务起家，1988年开始介入房地产开发领域。1995年以前，万科是一家多元化经营的上市公司，经营的行业种类涉及工业生产、房地产开发、商业、广告娱乐、股权投资等。 1992年万科确立了以房地产为核心业务的发展战略，并将居民住宅作为房地产的主导开发方向。从1995年开始，万科不断转让非房地产业务，逐步将公司资源向房地产集中。当年万科的业务结构就出现了较大变化，房地产开发业务收入和盈利占其总收入和盈利的比例分别达到50.6％和75.9％，房地产业务开始占据主导地位，走上了专业化开发房地产的道路。 null 在过去20年的发展中，万科完成了从业务多元化到业务专业化的调整，这是万科的第一次专业化。在未来十年，万科将自己定位于精细化——所谓精细化，就是在我们专注的住宅领域做到更专业，更优秀，更卓越，这是万科的第二次专业化。 在过去20年的发展中，万科完成了从业务多元化到业务专业化的调整，这是万科的第一次专业化。在未来十年，万科将自己定位于精细化——所谓精细化，就是在我们专注的住宅领域做到更专业，更优秀，更卓越，这是万科的第二次专业化。三. A.万科公司地域分布示意图三. A.万科公司地域分布示意图B.万科的组织架构(1)B.万科的组织架构(1)B.万科的组织架构(2)B.万科的组织架构(2)B.总部，一线公司，项目部的集权与分权(3)B.总部，一线公司，项目部的集权与分权(3)B.万科组织架构浅析(4)B.万科组织架构浅析(4)做为国内第一家公众公司，万科在企业所有权与经营权方面分的很清楚，建立了规范的股东大会、董事会、监事会相互制衡的公司治理结构。为了一方面激发经理人员的企业家精神；一方面约束经理人员的行为， 万科利用了“增量—存量”投资决策管理模式。 增量管理指的是万科对新增投资、新设业务的管理，包括进入新的行业、投资新的项目、新设立公司及增资扩股等必须经过公司常设联席机构“项目论证委员会”论证，通过后再提交给公司董事会审议，必要时提请股东大会审议批准。 存量管理指预算内控制，也就是公司日常经营管理，其中包括调整业务结构、控制经营节奏、成本和质量控制等由总经理管理负责。 从组织结构图中可以看出， 万科采用的是以区域项目为中心的事业部制组织结构。集团总部从事公司战略层面的工作，是一个投资决策中心。由于项目分布在全国的各个地方，为了便于对不同区域项目的经营评价与激发地方积极性，集团让各项目中心成为独立的法人实体，成为利润与成本费用中心。实行投资决策权与经营权分离，集团的投资权全部放在总部。各地的子公司的信息直接上传总部，人员、资金、专业性的把握都由总部决定。四.A.2010年房地产企业 销售面积排行四.A.2010年房地产企业 销售面积排行四. B.2010房企土地储备排行四. B.2010房企土地储备排行四. C.2011年中国房地产公司排名四. C.2011年中国房地产公司排名1.万科企业股份有限公司 2.恒大地产集团有限公司 3.保利房地产（集团）股份有限公司 4上海绿地（集团）股份有限公司 5.大连万连集团股份有限公司 6中国海外发展股份有限公司 7绿城房地产集团股份有限公司 8.广州富力地产股份有限公司 9.碧桂园控股有限公司 10.雅居乐地产股份有限公司五、A.外部环境分析五、A.外部环境分析1.供应商的议价能力 房地产企业的供应商主要是出让土地使用权的政府部门、金融机构、建材供应商以及提供人力资源的个人和组织等。政府(供应商)由于土地资源的稀缺性，加上调控房地产市场的需要，与房地产企业的关系是一种近乎不对称的关系，处于主动的地位。房地产企业，必须有良好的业绩、雄厚的实力、完善的服务以及广泛的社会影响力。房地产业属于资金高度密集型行业，目前我国房地产业融资渠道单一，主要依赖商业银行的贷款，银行贷款占房地产开发资金总额的近60％。 但就万科来说，该企业目前是大陆房地产行业的龙头企业，企业规模大，盈利能力较强。因此，在供应商方面来说，不管是批地，还是购买建材，万科都据有相对主动的地位。另外，现在整个经济的供过于求的现状也决定了供应商的议价能力较弱，这对万科来说是比较有利的。 五.B.万科房产的替代品分析五.B.万科房产的替代品分析. 1） 经济适用房 (1)特点：价钱便宜，大概4000多/平米;为收入低下的人所建;需通过申请审核;简单实用,注重功能,而非效果 (2)申请条件：政府有明确规定,其中之一是家庭年收入6万以下(在深圳) (3)目标顾客：收入低，无居处的家庭。而万科的目标市场是有经济实力或在未来有能力购买较好房子的顾客 2） 廉价出租房 很多人在房价高涨的情况下选择租房 万科也开始开展经济租赁房，瞄准“南漂一族” 所以尽管廉价租赁房对万科有影响，但是万科也就警觉到了，并开始发展这块业务，凭借万科的实力，在租赁这块业务上也可以吃掉很多小企业 3） 业主团购地皮 4） 自建家园 这种情况可能较少，因为政府批地那一关不是很容易过，毕竟商品房会给国家纳税，如果大家都自建楼盘，那税收就少了很多。 结论：经济适用房，廉价租赁房，业主自建房对万科的冲击比较小，不是很好的替代品。 五. B万科-房地产行业间的竞争 五. B万科-房地产行业间的竞争 　 提起万科，几乎无人不知，它是目前中国最大的房地产上市公司，大盘蓝酬重仓股，房地产市场龙头股，2007年总市值过两千亿，流通市值1730亿。这是一个房地产神话，更是中国经济的神话。 2007年9月16日，国务院发展研究中心、建设部政策研究中心等部门共同发布了《中国房地产企业竞争力研究报告》。报告认为，房地产企业核心竞争力包括跨地区发展竞争力、资源占有与规模化竞争力、品牌竞争力及融资竞争力。其中，万科地产多项指标拔得头筹。 n 最具跨区发展竞争力的房地产企业：万科、绿城集团、招商局地产； n 具有较强资源占有与规模竞争力的房地产企业：万科、中海地产、新世界地产； n 最具融资竞争力的房地产企业：新世界地产、中海地产、万科； n 最具品牌竞争力的房地产企业：万科、富力地产、中海地产 报告指出我国房地产行业领先的企业包括万科、北京首开、合生创展、富力地产、中海地产、新世界中国地产、上实地产等。 五. C.万科纳税分析五. C.万科纳税分析再从纳税方面分析，万科集团以纳税总额53.1亿元位列《中国企业集团房地产行业纳税十强排行榜》第一名，再度成为房地产集团纳税冠军。而在《中国企业集团纳税五百强排行榜》中，万科位列第49位。其纳税增幅达到119%，超过其营业收入98.3%和净利润110.8%的增幅。 保利、碧桂园、绿地紧随万科之后。中国保利集团公司排名79位，纳税29.3亿；碧桂园控股有限公司排名96位，纳税23.2亿；上海绿地(集团)有限公司排名100位，纳税21.2亿。万科远远抛离其竞争对手。 与竞争对手纷纷转向商业地产不同,万科执着地坚持着住宅开发的发展方向,而其竞争对手们投入商业地产的力量越大,在住宅开发市场上被万科拉大的距离就越远，万科作为房地产行业领头羊的优势益加明显，公司体现出了财务相对稳健、资产周转加快、战略坚定不变和拿地短板改善的四大特点。这就是万科成功的原因之一。 五. D.万科主要竞争对手分析五. D.万科主要竞争对手分析虽然2011年上半年万科累计销售金额再夺桂冠，继续领跑房产业。但这并不说明万科就没有主要竞争对手，事实上，就在去年万科拿地越来越谨慎时，以保利地产为代表的地产激进派抓住了时机，大量“抄底”购地，使后者拥有了大量廉价土地资源。 而据此前统计，保利地产在去年上半年新拓展项目8个，占地面积203万平方米，建筑面积412万平方米；下半年又在上海、重庆、成都及南昌新获5幅地块。值得注意的是，保利地产所获得的地块大部分地理位置优越，具有较高的赢利能力。 除了保利地产外，去年华润和中海也曾乘机大量购入低价优质地块。这些低价用地，将成为他们未来与万科竞争的重要资源。 　因为今年上半年，由于对手激进、自身“求稳”，多年来一直领先的万科，与竞争对手间的距离正在缩小。 　　值得注意的是，中国海外发展有限公司发布的公告显示，公司1~5月份销售总额为203亿港元；6月7日，万科公布的销售数据显示，今年前5个月累计销售金额为238.9亿元。中海和万科的销售规模仅仅只有一个月的差距。就连万科董事总经理郁亮也坦言：“万科真正的对手是中海。”六.万科阶段性经验及教训六.万科阶段性经验及教训1.从贸易起步，由单一化经营到多元化经营阶段（1984-1991）：完成了资本的原始积累，初具市场规模，尤其是1988年年底投标买地开始，正式开启地产经营的新纪元，标志着万科以地产为专业，多元化经营阶段的开始。但是多元化造成了投资开发的不均衡，未能独出奇葩。2.以房地产为主营业，全面扩张阶段（1991-1994）:2.以房地产为主营业，全面扩张阶段（1991-1994）:1991年确定“综合商社”发展模式，实施多元化和跨地域经营战略，实现极速扩展进程。高歌猛进中孕育着过热和泡沫，三乱两热现象引起北京决策者的关心，人行不断提高相关利率，清理整顿金融秩序。万科因为开发过多，造成了如北海万科城市花园，成都万兴苑，石家庄银都大厦，深圳海神广场等一大批濒临烂尾楼。这种多元开发的经营策略给万科带来了困境，资金投进以后才感觉人力资源上不去，资金过于分散等弊端。3.房地产主营业务范围收缩与调整阶段（1991-2001）3.房地产主营业务范围收缩与调整阶段（1991-2001）基于上阶段的多元化带来的消极影响，万科于94年提出以城市中档居民为主，从而改变过去的公寓，别墅，商场，写字楼什么都干的想法，2001年万科将持有的万佳百货股份有限公司72%的股份转让给中国华润总公司及其附属公司，全面完成了专业化调整战略，成为单一业务的房地产集团。4.规模化精细化及房地产品牌发展阶段（2002-2010）4.规模化精细化及房地产品牌发展阶段（2002-2010）2002年以来万科不断进行企业品牌整合，企业内部资源整合，集中资金和土地资源专注与发展房地产，进入规模化房地产品牌开发阶段。在这段时期里，万科在专注领域里做的更专业，更优秀，更卓越，这是万科的第二次专业化。七.万科未来发展走向七.万科未来发展走向1：专业化领域： 郁亮曾于10年说过“万科不会人为刻意设定项目发展的重点城市。万科获取项目的标准取决于是否有利于提升股东回报。万科的定位是城市主流住宅开发企业，生产城市主流住宅是万科的主业，万科的产品策略是推出符合市场需求的适销对路的产品。” 由此看万科将继续上阶段开发专业化精细化住宅的方向，并更多考虑人为舒适住宅的研发，这将是未来房地产研发的主流。2：国际化市场趋势2：国际化市场趋势8月11日，万科召开网上投资者交流会。董秘谭华杰表示，万科在不断思考增长天花板的问，目前国内房地产行业的集中度还很低，国内住宅行业为万科这样的领先企业再提供十年左右的发展空间，应该没有问题，但如果考虑到更长远的未来，则企业的目光可能要投放到更远的领域。 进军国际市场或者拓展相关行业，很有启发性。以万科、万通地产为代表。总体思路是将中国的开发资本、经验、人才运用到国外市场去，从而保持企业的可持续发展。在过去的十年当中，是中国城市化进程最快的一个时期，这一大势也造就了中国房地产行业的一个个神话，内地富豪榜前十，一大片都是地产商即是对此最好的注解。而放眼未来十年，中国城市化还将继续下去，那二十年呢？中国城市化总有完成的一天。但是，从全球的视角来看，还有许多地区的城市化处于初级阶段，那么，中国房企就完全有可能将自己的资本和经验复制到这些地区，从而实现自身的持续发展。因此，我认为在王石游学归来后，很有可能进一步开拓国际市场，可能先进军非洲少数经济快速增长国家。 null