企业文化建立

企业文化建立 企业文化建设原则: 企业文化的建立必须符合优秀企业文化的特点，即遵守高度化、人性化、社会性、效益性、行业性的两化三性的特点。 企业文化的来源主要有三种: 企业规划: 企业在创立之初，企业创始人就是针对企业的行业特点和发展变化提出自己的价值观，比如企业愿景、企业的工作原则，这部分是企业的规划范畴，体现了企业最基本的价值观。麦当劳在成立之初就由创始人雷.克洛克就确立了“QSCV”精神——“质量、周到的服务、清洁的环境、为顾客提供更有价值的食品”，并在以后的发展中不断实践，坚定不移的贯彻价值观，不断地完善实现“QSCV”精神的方法，成为在118个国家都有连锁专卖的伟大企业。企业最初的企业规划行为往往体现出创始人的远见卓识，往往也决定了企业发展的快慢。 还有一种企业规划是在企业发现转型的过程中实现的，如诺基亚公司最初只是芬兰“诺基亚河”边的一家木材纸浆厂， 1 后来转入电子行业，在20世纪90年代转入移动通信行业，逐步建立起“客户满意、尊重个人、成就感、不断学习”的“以人为本”的企业文化，并不断的开展培训和扩大股份期权奖励人数，从而实现诺基亚经营业务的彻底转型，使移动通信业务的占到公司销售额90%以上。 经营总结: 企业在经营过程中，优秀的管理方法在企业中不断沉淀积累，提炼总结升华，逐步形成自己独特的管理方式。发现在日常工作中普遍存在的对企业有利的管理理念来统一员工的思想，规范员工的行为，形成自己的企业文化。 海尔公司从一个集团大楼拖地的清洁工身上看到了“将平凡的事情重复一千次的作对就是不平凡”，来激励员工重视重复的单调的工作，并且赋予了员工价值——不平凡。很多时候，企业文化的经营总结不是来自于轰动的事件，而是来自于身边的小事，在小事中发现适合企业管理的真理，在平凡中发现不平凡。 智力借用: 智力借用是不可或缺的一部分，特别是对优秀企业的管理理念、管理方法的借鉴，这些方法具有管理的普遍性，能提高工作效率，提高公司效益。如5S管理、全面质量管理、六西格玛管理等等，在普遍的科学管理借鉴上，结合企业的自身特点，逐步建立企业文化。 2 不建议对企业文化的直接舶来，因为没有根基的企业文化是很难在企业里面真正起到指导作用，没有内涵支撑、管理体系、组织结构的支撑，企业文化很容易流于形式，为建立企业文化而建立企业文化的做法是不可取的。 如果需要外来智力建立企业文化，那么外来的咨询企业必须深入的研究自身公司的发展方向、问题、经验进行总结 提升，并与企业高层进行深入的探讨，找到贯彻执行企业文化的管理方法、组织结构进行支撑，并坚定不移的执行，这样外脑才会真正的发生作用。 企业文化建立的主体: 企业高层管理者: 企业高层管理者——企业创始人、董事长、总经理、副总经理——在企业文化的创建中起到决定性的作用。企业的经营范围、发展方向、资源配置、人力资源政策等都是由高层来决定的，而企业文化是为企业经营服务的，这就决定了企业文化是高层管理者的意志体现。所以企业文化的建立执行与否都来自于高层管理者对企业价值观是否深刻理解并有毫不动摇地执行的勇气。 企业高层往往是企业文化的发布者、宣传者、执行者、鼓励者。作为发布者可以使企业文化更加具有说服力，并能在短期内推广到公司的各个角落;作为宣传者可以在任何时候任何地点对公司的任何人员进行企业文化的沟通，使员工牢 3 固的树立企业的价值观和方法论，保持员工的思想与企业价值观相统一;作为执行者可以避免企业文化流于形式，起到表率的作用，用符合企业文化的战略指导、资源分配、人才选拔等方式来营造组织环境，从而提供组织支撑，使企业文化能够踏踏实实的深入到管理末梢，影响到企业的每一个生产、研发、销售、物流环节;作为鼓励者可以通过人事任免、经济奖励等方式强制性的强化员工对企业文化的认知和执行。 企业文化组织机构: 要建设企业文化光有高层管理者是远远不够的，还需要有专门的企业文化部门，这个部门起到发现企业发展中的观念短板、寻求解决观念短板的观念和方法、从企业内部发掘符合企业文化的行为进行宣传鼓励、找出不适合企业文化的行为进行批评督促。他是一个创造文化、宣传文化的执行机构。 有的公司成立专门的企业文化中心，有的公司归属于人力资源部。 企业员工: 企业员工在企业文化建设中起原始素材的作用，来源于普通员工的文化案例更容易被员工接受，暗示员工在他们看似微不足道的工作中也需要企业文化的指导和规范，在他们细微的工作中也能发掘出对整个公司有用的企业文化，从而发现自身工作的价值;员工人数在企业中占大多数，每一件产 4 品都是由他们亲自完成的，所以他们也是企业文化宣传的主要接受对象。 企业文化的提炼: 企业文化的提炼要遵循高度化、人性化、社会性、效益性、行业性的特点，只有这样的提炼才能使价值观具有生命力，才能使方法论具有执行力。 海尔集团大楼的拖地清洁工，每天都将所辖区域的每一个角落清扫得干干净净，随时随地的保持地面清洁。在这里你 能发现企业文化吗, 不能, 能,也许会说:尽本职、做本事;脚踏实地的做好自己范围内的每一件事情;甚至说:清洁能保持良好的工作心境; 看看海尔是如何说得呢～“将平凡的事情重复一千次的作对就是不平凡”。因为清洁是一个枯燥的工作，是一个不断反复的工作，容易让人厌倦而没有工作激情，同时在海尔工业园内有很多流水线上的工人，每天重复的就是单一的一个动作，比如将喷好漆的空调外壳从挂钩上取下来，每天都是这个工作，单调乏味是流水线工人的普遍感觉，这样的工人相当多，他们工作的态度决定了产品的优劣，如何调动他们的工作积极性呢, “将平凡的事情重复一千次的作对就是不平凡”充分的体现 5 了高度化、人性化、社会性、效益性、行业性的优秀企业文化特点，单调重复的工作是乏味的，是平凡而简单的，但是这种平凡和简单却成就了不平凡和不简单，肯定了人的价值，肯定了工作的价值，用言简意赅的语言打动员工的心，让他们重新审视自身工作的意义，增强员工的自豪感，从而更好的保证产品质量，提高公司效益。 对企业文化的提炼是非常辛苦的事情，需要始终秉持对人的尊重，发掘人的价值，只有对人的价值有深刻的理解和尊重，企业文化才有存在的生命力，才会对员工产生号召力和影响力。 企业文化提炼步骤: 1. 了解企业的本质特点，了解公司需要解决的问题或者需要提倡的观念; 2. 深入公司生产管理细节中，从员工中，从小事中发现能够满足需要的事例; 3. 广泛深入的研究先进企业，借鉴其管理理念、管理方法，结合自身企业的发展情况; 4. 发掘出符合“两性三化”的观念和方法。 企业文化体系建立步骤:零散阶段、高度阶段、体系阶段 1. 零散阶段:为了解决当前企业面临的紧迫问题，比如纪律，会首先提出一些简单的，便于执行的规章，并能严格执行之，具有很强的针对性，也许并不具有优秀企业文化 6 的5个特征，但却是当前最需要解决的问题，最需要提倡的行为等。如海尔的十三条，不在工厂随地大小便、不准在车间睡觉、不准盗窃公司财物、不得在工厂抽烟等，都是很简单的，似乎看不到什么企业文化的影子，实际上在塑造纪律、是在改变企业内部氛围。这种零散的规章制度会随着时间而增加，逐步形成公司的行为文化。 2. 高度阶段:在零散阶段，各个部门为了更好的完成本部门的管理和工作，从自身部门出发考虑问题，制定了各自的管理，具有很强的部门色彩，对公司整体而言是发散的，各自为阵的，在沟通上、工作上，都会出现障碍，要求公 司有统一的价值观和方法论来指导公司的各个部门统一协调的开展工作，要求企业文化能够适应公司整体需要。上从规章制度建设转移到企业文化建设，机构上从部门自我建设转移到公司统一建设上，在高度上出现质的变化，大量产生优秀企业文化; 3. 体系阶段:完善企业文化，发展出对核心价值观和核心方法论的支持体系，使核心价值观和核心方法论能够广泛的落实到具体的工作之中;另一方面将分散的企业文化进行组合，提供相互支撑，形成体系，支持、指导公司经营管理行为。 7 百度搜索“就爱阅读”,专业资料,生活学习,尽在就爱阅读网 92to.com,您的在线图书馆 8